Текст книги "Multi-tool эффективного менеджера"

Тренировать, тренировать и ещё раз тренировать

В своей практике использую такой приём, который для себя назвал «А что, если?» Когда я сталкиваюсь с какой-то проблемой, незнакомой ситуацией, обдумываю новые возможности, то очень быстро находятся рецепты, шаги и действия, которые используются стандартно. И естественно, велик соблазн сразу поступить стандартно, сделать так, как делают другие. Я целенаправленно останавливаю себя, задаю вопрос: «А что, если?» и пытаюсь найти другие подходы. Это один из самых действенных способов найти что-то другое, пойти от противного.

А что будет, если сделать противоположное стандартному подходу? Что, если вместо усиления мы ослабим? Что будет, если вместо фокусировки на этом сегменте, мы сфокусируемся на другом сегменте? Что будет, если мы не сократим людей, а наоборот, увеличим количество сотрудников в два раза? Понятно, что большинство этих рассуждений не приводят к какому-то блестящему решению, но как минимум, они помогают убедиться в правильности выбранного решения. Иногда они приводят к совершенно неординарным решениям, которые воплощаются в жизнь и приносят неординарные результаты.

Стандартные подходы – стандартные результаты

Я глубоко убеждён, что стандартными подходами вы не добьётесь нестандартных результатов. Если вы работаете стандартно, выполняете шаг за шагом свою работу, то вы точно добьётесь стандартных результатов, высоких, но стандартных результатов. Если вы будете работать плохо, то добьётесь невысоких стандартных результатов или низких стандартных результатов.

Для того чтобы добиваться экстра-результатов, нужны нестандартные подходы, и практика больших достижений это всегда подтверждает. Нет компаний, которые только за счёт отличного исполнения рабочих планов, соблюдения всех политик и регламентов добивались экстра-результатов. Должны быть какие-то другие вещи, которые поднимают компании выше других. Это не говорит о том, что не надо выполнять стандартные процедуры, не надо наносить запланированные визиты, не надо выполнять стандартные шаги продаж, это всё должно выполняться исключительно хорошо, чётко и профессионально.

Нестандартные вещи должны вам приносить экстра-продажи. Грубо говоря, отличное выполнение стандартных процедур – это базис, фундамент. Добавляйте в этот базис хорошо продуманные и подготовленные нестандартные подходы, обходите на повороте конкурентов, завоёвывайте рынок – и получайте такие любимые и заманчивые бонусы.

Инструмент №2.
Мозговой штурм на практике

Индивидуализм позволяет завоёвывать призы, а командная работа – чемпионские кубки.

Джон Максвелл

Байки про МШ

Метод мозгового штурма стал известен благодаря Алексу Осборну, который стал автором данного инструмента в 1941 году (по другим данным – в конце тридцатых годов прошлого столетия). За свою практику я слышал несколько теорий возникновения мозгового штурма. Самыми интересными легендами, которые я озвучиваю в рабочих группах, я поделюсь с вами.

Первая и самая древняя история относит нас к эпохе викингов. Судя по этой легенде, викинги активно использовали данный метод. И выглядел он следующим образом: когда мореходы вдали от родных берегов попадали сложную ситуацию, то вся команда становилась в круг, и каждый, начиная с самого младшего и самого неопытного, предлагал свои идеи для решения ситуации.

Фишка была в том, что первыми начинали говорить младшие. Чем дальше, тем старше и старше, пока не доходили до предводителя. Тем самым они обеспечивали отсутствие давления авторитета старших на младших и уменьшали проявление критики. С каждым выступлением накапливался банк идей. В итоге вожак принимал авторитарное, но обоснованное решение. Это одна история, которая подкупает своей романтичностью, с викингами, рогами на шлемах, шкурами и парусами.

Следующая версия возникновения тоже связана с флотом, и в принципе, она похожа. Может быть, они родились из одних, очень близких источников.

Эта история отсылает нас ко Второй Мировой войне. Предыстория такова: британский флот очень сильно страдал от атак подводных лодок в первые дни войны. Однажды адмирал, который служил на головном линкоре, вызвал всю команду на палубу и решил с помощью всего огромного коллектива найти спасительное решение – как защититься от торпед фашистов. Вся команда выстроилась на палубе, начиная от кочегаров и посудомоек, и до старших помощников. Всем был роздан мел. Каждый член команды должен был написать любую идею того, как бороться с торпедами, перед собой на палубе, не обсуждая её с соседями по строю. Адмирал попросил написать все идеи, которые придут в голову. Все без исключения. Даже абсурдные.

Старшие офицеры прошли вдоль всего строя и записали каждую идею. Как гласит тренерская легенда, в основу тактики защиты от торпедных атак была принята идея то ли кочегара, то ли кухонного рабочего, который написал, на первый взгляд, абсолютно глупую идею. Она заключалась в следующем: когда вестовой увидит буруны от снаряда, то поднимет всех наверх, и вся команда дружно начнёт дуть на торпеду. Создастся мощный ветер, торпеда отклонится от курса, и таким образом они избегнут кораблекрушения. Все посмеялись над его идеей. Однако в итоге во флоте стали использовать водомёты, которые выкатывали на борта судна и которые тугими струями воды отклоняли эту торпеду от корабля.

Другая концовка этой же легенды гласит, что вдоль бортов корабля стали устанавливать дополнительные винты. По тревоге они включались и помогали быстро изменять курс судна, а заодно, за счёт усиленного тока воды вдоль борта, винты уводили торпеду от столкновения.

Истории показательны тем, что они позволяют кратко описать суть мозгового штурма.

Итак, мозговой штурм – это очень мощный инструмент, который, благодаря синергетическому эффекту от действия команды единомышленников, коллег, специалистов, позволяет найти множество неожиданных путей решения проблемы. Одно из определений из интернета описывает этот инструмент так:

Основная фишка метода заключается в оперативном решении проблем с помощью групповой активности, совместной генерации различных вариантов для анализа. Каждый участник озвучивает свои варианты, которые, по его мнению, могут подойти для реализации.

Рассмотрим этапы мозгового штурма

Этап 1. Формулировка проблемы

На данном этапе необходимо чётко сформулировать проблему перед участниками мозгового штурма, а также распределить их роли. Ответственность модератора в том, чтобы проблема не была слишком большой, общей и размытой. В таком случае эффективность мероприятия снижается многократно. Если перед вами стоит большой и многосторонний вопрос, разбейте активность на несколько блоков и проведите несколько отдельных МШ. Практика показала, что если команда подробно оповещена о задачах МШ, то результаты оказываются выше. Оповещайте за 1—2 дня.

Этап 2. Сбор идей

Высказывание идей участниками является основным этапом метода и подразумевает соблюдение основных правил:

• озвучивание максимального количества идей;

• озвучиваются любые мысли, даже на первый взгляд абсурдные;

• комбинирование полученной информации с целью дополнения;

• отсутствие критики высказываемых идей. Запрещено!

Обязанность модератора – создать дружелюбную и непринуждённую атмосферу, поддерживать соблюдение правил. Обратите внимание на то, что во время мозгового штурма служебная субординации должна отойти на задний план. Приглашайте на собрание несколько человек, обладающих креативностью, но не связанных напрямую с обсуждаемой проблемой. Они помогут расшевелить группу и, благодаря своей невовлечённости, могут выдать на-гора отличные идеи.

Оптимальное количество участников для штурма – 6—10 человек. Если участников будет меньше, то эффекта массовой генерации идей вы вряд ли добьётесь. Если больше, то участники будут мешать другу другу, идеи не будут успевать фиксироваться, вам трудно будет добиться порядка.

Секретарь штурма записывает все поступающие предложения на флипчартах или ватманах, наклеенных на стену. Модератор контролирует и, если необходимо, напоминает упущенные идеи. Участники также могут записывать свои идеи на бумаге, потом озвучивать их группе. Группа может эффективно выжать из себя не менее 50 идей. Оптимальная продолжительность сессии – 30—40 минут. Успех процесса зависит от слаженных действий всех участников и их вовлечённости.

Этап 3. Систематизация идей

Заключительным этапом метода является критическое осмысление, отбор полученной информации с целью её применения на практике. В данной ситуации критика приветствуется. На данном этапе не обязательна большая группа участников. В некоторых ситуациях руководитель проекта может самостоятельно обработать результаты и принять решение. Обычно с результатами работают 2—3 человека.

Дополню сухие правила наблюдениями из жизни. Неподготовленной, неопытной аудитории тяжело воздерживаться от оценочных суждений и критики. Роль старшего этой группы в том, чтобы пресекать нарушение правил. В принципе, человека, неоднократно нарушающего правила, можно удалить из аудитории, если, конечно, мы хотим добиться результата. Но только удалять его нужно не как члена команды, а как человека, который мешает команде работать. Маленькое наблюдение из жизни. В первом случае команда расценивает удаление как угрозу себе, во втором случае – как избавление себя от деструктивного элемента.

ПДД МШ

Подведём ещё раз правила. В шутку называю их Правилами Дорожного Движения при Мозговом Штурме:

Во время проведения мозгового штурма не допускается критика, запрещаются оценочные суждения: хорошая идея / плохая идея.

Высказываются все члены группы, записываются все идеи, которые поступают. Следить за этими правилами нужно, потому что в человеческой природе заложено давать оценки, хвалить или осуждать.

Нужно создать доброжелательную, дружелюбную атмосферу, чтобы люди высказывали любые свои идеи.

Это могут быть самые глупые идеи на первый взгляд. Никто не должен за это критиковать, ругать или упрекать авторов идей или сами идеи.

Главная фишка: люди должны генерировать поток идей, и весь этот поток идей должен записываться. Записываться на доску либо на ватманы, развешенные на стене, на флипчарты. В процессе мозгового штурма не происходит никакой другой работы, кроме высказывания идей и поощрения генерации новых идей. На этапе мозгового штурма – только генерация идей. Обработка, анализ, критическое осмысление будут уже на следующем этапе, когда все идеи необходимо систематизировать и проанализировать.

Очень часто создаются две группы работников: одна группа только генерирует идеи, без их последующего анализа, вторая же, наоборот, не принимает участие в первом этапе, но анализирует и синтезирует идеи первой группы. Для такого подхода зачастую нужны большие группы работников, не менее 6—8 в каждой группе.

Нарушаем правила осознанно

Периодически в рекомендациях по проведению мозгового штурма я вижу стандартные требования: светлое и хорошо проветриваемое помещение, изолированное от внешних раздражителей, с удобной мебелью, в котором можно создать уединённую атмосферу творчества. На практике же это не всегда так.

Мне приходилось проводить мозговой штурм в условиях командообразующего тренинга на альпийских лугах тянь-шаньского Алатау, где участники удобно располагались на заваленных стволах, карематах или просто на траве. Над нами чирикали птички и жужжали пчёлы, а недалеко журчала горная речка с ледяной водой.

Другой противоположностью было проведение мозгового штурма с командой менеджеров, состоявшей из более чем 200 человек, на средиземноморском побережье, где всё действо перемежалось активной музыкой, перемещениями – одним словом не мозговой штурм, а морская экстраваганза. Из моего опыта, важнее вовлечённость участников в процесс, их заинтересованность, мотивированность добиться результата, нежели академические требования.

Как можно сломать МШ

Как бы странно это ни звучало, но не во всех группах возможна организация мозгового штурма. Однажды тренеры, которые работали с государственными служащими, пытались провести с ними мозговой штурм и внедрить этот инструмент в работу одного из департаментов. Они рассказывали о принципах, методах, они приводили примеры того, как это классно работает в Прибалтике, Великобритании, Австралии. Они рассказывали, что могут почерпнуть наши люди из этого приёма.

Однако, когда тренер стал говорить: «Коллеги, вы должны говорить любые ваши идеи, вы должны высказываться, фантазировать», то заместитель начальника этого департамента бросил такую фразу: «Вы, конечно, можете говорить любые идеи, но помните, что я нахожусь рядом». После этой фразы как тренеры только ни распинались перед группой, как только ни пытались расположить группу к работе, им это не удалось. Группа была парализована, скованна и давала очень формальные идеи-отговорки, заезженные штампы в духе последнего пленума ЦК ВЛКСМ.

Мне эта история напомнила анекдот про начдива Чапаева и его порученца Петьку:

«Как-то Петька спросил Василия Ивановича:

– Командир, а что такое демократия?

Василий Иванович ему и отвечает:

– Демократия, Петька, это когда ты можешь открыто говорить про кого хочешь что хочешь.

– Как что угодно, про кого угодно?!

– Ну, вот всё, что хочешь, то и говоришь. Можешь, например, про Анку говорить, что она такая, что она сякая. И ничего тебе за это не будет!

– И про Вас тоже могу?!

– И про меня можешь.

– И за это мне ничего не будет?

– Ничего тебе не будет. Ни шашки, ни коня, ни седла тебе не будет, Петька!»

Не правда ли, похоже? На моих глазах маленькой ремаркой заместителя начальника был сломан весь процесс, никакого творчества не получилось. Был час потраченного времени сотрудников и тренеров, выкинутые деньги иностранного фонда, который спонсировал это мероприятие, и упущенные возможности решения проблемного вопроса для слуг народа.

Надеюсь, убедил

Самая известная ведущая международная консалтинговая компания McKinsey очень активно использует в своей работе мозговой штурм. Еженедельно каждая рабочая группа проводит как минимум один мозговой штурм для того, чтобы лучше проанализировать и понять ситуацию, и для того, чтобы найти лучшее решение.

Если лучшие компании используют этот инструмент, то почему бы вам не использовать это в своём бизнесе? Используйте лучшее от практиков.

Можно сделать вывод, что использование мозгового штурма может стать прекрасным способом посмотреть на многие проблемы под другим углом и найти оптимальные решения в кратчайшие сроки. Используйте этот инструмент в своей организации или фирме – и вы обязательно оцените преимущества, которые откроются для вашего бизнеса.

Инструмент №3.
Поставим крест на проблеме

Трудности существуют для того, чтобы преодолевать их.

Ралф Уолдо Эмерсон

Шеф, всё пропало!

В качестве вступления к этому инструменту опишу один правильный приём работы с проблемами и подчинёнными.

Вам знакома такая ситуация, когда ваши подчинённые вбегают в ваш кабинет и вываливают на вас гору проблем с криками «Шеф, всё пропало!». А вы, закатив рукава, впрягаетесь в разбор завалов, попутно приободряя и отпаивая валерьянкой своих скисших сотрудников. Вы-то сейчас точно найдёте выход из этого тупика!

Знакомо?

Если да, поздравляю! Ваши сотрудники сели вам на шею и свесили ножки. А вы, гордясь своим руководящим положением, делаете работу за себя и за того парня. Или даже парней.

Что я делаю в таких ситуациях. Человек, приходя ко мне с проблемой, должен сначала полноценно и доходчиво сформулировать суть поднимаемого вопроса. Иначе можно услышать «Ох, шеф, там это. Такое сейчас узнал! Я в шоке! Это вааще!» Человек бездарно тратит моё и своё время.

Далее, помимо того, что он планирует вывалить на меня доходчиво сформулированную кучу вопросов и ещё ответственности, он должен сам проанализировать ситуацию и обратиться ко мне с тремя вариантами решения, которые уместны на его взгляд.

Пусть эти варианты и не будут идеальными, а может быть, и вообще не будут использованы, но человек работает над ними. Соответственно, приходя в мой кабинет, он уже не просто пытается свалить на начальника решение проблемы, но выступает полноправным участником процесса принятия решений.

Приучите своих подчинённых не пользоваться вами, а быть вашим соратником. Во—первых, вы освободите много своего рабочего времени на важные дела, во-вторых, вы позволите или даже заставите своих подчинённых развиваться и приносить большую пользу компании.

Запомните – структурированная проблема и три варианта решения.

Убегаем от проблемы?!

Название инструмента достаточно провокационное, и люди, которые в первый раз сталкиваются с ним, могут подумать, что это избегание проблемы. Один мой клиент так и сказал, впервые услышав этот термин: «Андрей, от проблем нужно не убегать, их нужно решать». Впоследствии мы вместе посмеялись над этой ситуацией.

На самом деле название говорит о том, что инструмент состоит из четырёх составляющих, которые косым крестом накрывают проблему. Отдельным личностям этот знак напоминает русскую букву Х, и этим инструментом они посылают свою проблему куда-то далеко.

В сущности, этот метод очень близок к мозговому штурму, но имеет более прикладной характер. Менеджеры, использующие этот подход, могут добиться хорошего понимания проблемы у всех членов команды, получив в итоге, помимо конкретных шагов, ещё и разделяемое понимание. Не буду скрывать, что в основе этого метода лежит метод Эдварда Де Боно, метод «Шести думающих шляп».

Почему не пошёл Де Боно?

Много лет назад мы активно работали с этим методом. Вы можете найти его в интернете, ознакомиться с ним более подробно. Для меня метод «Шести шляп» Де Боно оказался эффективным, но громоздким. Он красиво выглядит, даёт хорошие результаты, но сотрудники достаточно быстро начинают забывать принципы, теряются с цветами шляп и т. д. Каждый раз до применения этого инструмента в командной работе необходимо было заново делать презентацию метода «Шести шляп», объяснять принципы, готовить раздатки.

Меня это несколько напрягало. Спустя время, эволюционно, не задумываясь о том, что нужно создать свой инструмент, он трансформировался в метод «Крест, который нужно поставить на проблеме», или метод с подпольным названием «Крестовый поход»…

Инструмент стал гибридом метода «Шести шляп» Де Боно и всем известного SWOT-анализа. До начала работы модератор чётко определяет цель мероприятия, представляет участникам все известные факты без выводов и оценочных суждений. Только констатация фактов.

Констатация без эмоций

Это действительно важно! Однажды мой коллега, имевший большой авторитет в своей компании, проводил «крестовый поход». У него уже сложилось своё мнение о методах решения проблемы, но культура компании требовала принятия командных решений. Была собрана команда, состоявшая по большей части из его подчинённых. Во время озвучивания фактажа он очень умело расставил эмоциональные акценты. Те пункты, которые он не считал серьёзными, озвучивались с ухмылками и усмешками. Важные же, с его точки зрения, пункты преподносились серьёзно и подчёркивались утвердительной жестикуляцией рук.

Я наблюдал за этим мероприятием с интересом исследователя, не вмешиваясь в процесс. Скажу сразу, что «умело» подобранная команда и «правильная» вводная от руководителя свели на нет всю силу этого инструмента. Формально всё соответствовало корпоративной культуре, но обсуждение велось вокруг «нужных» аспектов проблемы, голоса несогласных быстро заглушались, командой было принято решение, нужное моему коллеге.

Повторюсь ещё раз – модератор представляет участникам все известные факты без выводов и оценочных суждений. В сессиях активно работают все участники. Молчаливых скептиков, созерцателей не допускается. Итоги каждой сессии фиксируются на флипчарте или ватманах, развешанных на стенах.

Крест из четырёх сессий

1. Позитив. Во время этой сессии все члены обсуждения должны стать белыми и пушистыми оптимистами, убрать все отрицательные эмоции. Команда оценивает проблему с точки зрения позитивных моментов, независимо от того, как они воспринимали эту ситуацию до начала обсуждения. Люди должны находить всё положительное, что есть в данной ситуации. Высказываются все. Позитив можно найти всегда. Хотя не скрою, иногда бывает трудно найти хорошее, особенно если ситуация патовая и нет сильного желания у участников.

2. Негатив. По аналогии с первой частью мы ищем всё отрицательное. Участники перевоплощаются в грозовую тучу и высказывают весь негатив. Очень важно работать всем участникам, вне зависимости от их отношения к обсуждаемой теме.

3. Угрозы. В этой сессии мы перевоплощаемся в желчных скептиков и высказываем все свои опасения, явные и гипертрофированные. Важно записывать все возражения, даже самые бестолковые на первый взгляд.

4. Действия. Находим перспективы. Все превращаются в «отважных мореплавателей-первооткрывателей». Творчески и креативно ищем пути извлечения максимальной выгоды из сложившейся ситуации.

Гибрид. От «Шести шляп» Де Боно мы применяем эмоциональное перевоплощение всей команды, от SWOT-анализа берём модернизированный квадрант.

Чем активнее группа генерирует мысли в каждой сессии, тем лучше для процесса. В процессе обсуждения участники вспоминают похожие ситуации и проводят аналогии. Модератор следит за соблюдением эмоционального содержания каждой сессии и фиксирует все высказывания и концепции на бумаге. В отличие от мозгового штурма, в этой методике допускаются споры, критика. Естественно, в умеренной дозе, необходимой для поднятия градуса мероприятия; следит за этим градусом модератор. Технически каждая сессия длится примерно 15 минут, хотя возможны отклонения в большую или меньшую сторону. Всё зависит от сложности и неизведанности проблемы, выделенного времени, настроя команды и модератора мероприятия. После окончания каждой сессии модератор даёт короткую обратную связь, где отмечает достигнутый прогресс, даёт вводную на новую сессию, эмоционально настраивает команду.

Эмоциональный настрой на негатив или позитив важен. Представьте себе: участники должны побывать в четырёх противоположных состояниях. Для эффективной перезагрузки участников в перерывах после каждого задания можно пересаживать их в разных комбинациях, использовать соответствующее музыкальное сопровождение, визуализации.