Текст книги "Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах"

•  тренинг эффективности и комфорта рабочих взаимоотношений;

•  тренинг управления конфликтами;

•  Project Management (управление проектами, проектный менеджмент);

•  тренинг Time Management (управление временем);

•  тренинг решения проблем и принятия решений;

•  тренинг делегирования и контроля выполнения;

3.  Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации:

•  тренинг эффективной коммуникации;

•  тренинг уверенности в себе;

•  тренинг развитие эмоционального интеллекта;

•  тренинг продаж;

•  тренинг ведения переговоров;

•  планирование и расстановка приоритетов;

•  мотивационный тренинг;

•  тренинг влияния и противодействия манипуляциям;

•  тренинг понимания карьерного развития и построения карьеры;

•  тренинг конструктивной обратной связи;

•  тренинг навыков проведения презентаций;

•  тренинг навыков проведения эффективных совещаний.

4.  Программы, посвященные подбору и найму персонала:

•  навыки проведения структурированных интервью;

•  ассессмент-центры;

•  тренинги по работе на рынке труда (мониторинг рынка труда, использование соц. сетей);

•  ознакомительные и ориентационные тренинги.

5.  Программы, направленные на изучение продуктов и услуг, производимых организацией:

•  тренинг ассортимента;

•  рroduct knowledge[10]10
  Тренинги, направленные на знакомство с определенными продуктами и услугами, которые производит, продает или представляет на рынке то или иное предприятие; иногда тренинги такого типа называются тренингами ассортимента.


[Закрыть];

•  тренинги обслуживания и стандартов сервиса[11]11
  Если эти стандарты разработаны предварительно для данной конкретной организации.


[Закрыть];

•  тренинги стандартов сервиса, клиент ориентированности и гостеприимства.

6.  Тренинги, сочетающие soft и hard skills, приводящиеся, как правило, при переходе на каждый новый карьерный уровень:

•  финансы для не финансистов;

•  IT для не IT;

•  HR для не HR;

•  тренинг использования соц. сетей.

7.  Программы, направленные на оценку персонала.

8.  Тренинг для внутренних тренеров и тренинг наставничества.

Естественно, что, говоря об эффективности тренинга и о достижении определенных результатов, необходимо всегда помнить, что тренинг является формой оптимизации управления и эффективности организации только в системе определенной политики обучения персонала, отражающей, в свою очередь, и цели, и миссию, и корпоративную культуру организации. Как бы прекрасно не был проведен высокопрофессиональным тренером в активной, высокомотивированной группе, например, тренинг коммуникативной компетентности, его эффективность может быть нулевой и даже отрицательной, если этот тренинг не является частью обучающей внутренней среды научающей организации.

Одним из негативных последствий прекрасно проведенных тренингов может служить, например, тренинг уверенности в себе, после которого все участники сразу начинают рассылать свои обновленные резюме в поисках новой работы. Почему это происходит? Потому что, решая вопросы повышения самооценки и позитивного отношения к себе, тренер не уделил внимания теме лояльности именно данной организации, теме человека как сотрудника данной организации, и это, как правило, является последствием одноразовых, бессистемных тренингов.

Следующий пример прекрасно иллюстрирует несоответствие проблемы, решаемой организацией, и тренинга, выбранного именно как способ решения этой проблемы.

Пример 1.

Я не могу не вспомнить, как сама, в бытность руководителем направления фармацевтической фирмы, участвовала в тренинге команды, проводившемся в прекрасной атмосфере пятизвездочной гостиницы великолепными тренерами. Тренинг был проведен в качестве средства борьбы с накалившейся обстановкой в организации, сотрудники которой беспрерывно ругались. Помог ли тренинг? Нет! Почему? Потому что источником напряжения и конфликтов была стоянка на 10 машин для 30 машин сотрудников и нехватка двух директорских кресел. Дело было в Израиле (а климат, там, как известно, жаркий), и сотрудники поутру были вынуждены тратить 20 минут на поиски стоянки и еще 30 минут на поиски своего стула. О каком командном духе можно было говорить? На тренинге мы все с радостью общались друг с другом, говорили комплименты и строили башни (что вполне естественно, ведь стульев хватало на всех и проблем с парковкой не было). А на следующий день, придя на работу после боевой утренней парковочной подготовки, все опять заняли оборонительно-наступательные позиции возле стульев и начали вдохновенно ругаться, используя новые полученные на тренингах и еще практически не освоенные рецепты. Хотелось все попробовать.

Почему был избран инструмент тренинга, а не закупка кресел и парковочных мест – остается только догадываться. Хотя отдых и тренинг были незабываемы.

Возвращаясь к нашей теме, теме практической части тренингов, необходимо еще раз подчеркнуть, что одна из задач тренинга – это возможность применения (переноса) приобретенных навыков в реальную производственную сферу. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику[12]12
  Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997. 306 с.


[Закрыть]:

1.  Максимизация подобия между тренинговой и трудовой ситуациями.

2.  Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.

3.  Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого опыта примерами из практики.

4.  Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.

5.  Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.

6.  Принципиальное соответствие тренируемых навыков и передаваемых идей требованиям к деятельности, принятым в организации.

7.  Формулирование подаваемой информации таким образом, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.

Заключая все вышеизложенное, необходимо еще раз подчеркнуть, что эффективность тренинга зависит от нескольких параметров, каждый из которых, используя термин экологии, можно назвать лимитирующим, то есть недостаточность одного фактора снижает эффективность всей системы. С другой стороны, если рассматривать тренинг с позиций системной теории, то он также обладает следующими свойствами:

1.  Целостность.

2.  Не суммарность (то есть не сведение целого к сумме частей).

3.  Эквифинальность[13]13
  Это понятие имеет два значения: один и тот же феномен может быть порожден разными причинами; и одни и те же условия могут вызывать разные следствия.


[Закрыть].

4.  Гомеостаз.

5.  Определенная иерархия составляющих частей и факторов эффективности.

6.  Открытость системы.

И это понимание тренинга в рамках теории открытых систем, и только оно, по моему стойкому убеждению, открывает дверь к пониманию как создаются эффективные тренинги, когда, как и почему возникает сопротивление участников и как переходят навыки в практические используемые на практике методы работы.

Факторами успеха тренинга могут являться:

1.  Включение данного тренинга интегральной частью в систему обучения и развития персонала научающейся организации.

2.  Правильно проведенная дотренинговая диагностика и подготовка.

3.  Адекватная и грамотная программа тренинга, правильно подобранный методический инструментарий.

4.  Профессиональная грамотность и достаточный арсенал методов тренера.

5.  Личность тренера.

6.  Внутренняя мотивация и настрой тренинговой группы.

7.  Правильно организованная среда тренинга[14]14
  Я отношу сюда техническую оснащенность, раздаточные материалы, удобство аудитории, формат тренинга.


[Закрыть].

8.  Правильно оцененная эффективность тренинга.

К методическому инструментарию традиционно могут быть отнесены:

•  теоретико-дискуссионные блоки;

•  групповые дискуссии;

•  психодрама;

•  ролевые игры;

•  письменные задания;

•  разбор конкретных ситуаций (кейсов);

•  деловые игры;

•  вводные упражнения (или ice-breaking).

В этой книге мы остановимся на практических аспектах подготовки и проведения ролевых и деловых игр и разбора конкретных ситуаций – кейсов.

Итак, цели данной книги можно обозначить как:

1.  Ознакомление с авторским подходом к ролевым и деловым играм и кейсам;

2.  Формирование практических навыков составления ролевых и деловых игр и кейсов, работающих на создание атмосферы активности и желания постигать новое у участников тренинга и направленных на повышение мотивации к обучению;

3.  Рекомендации по выбору и использованию адекватных ролевых и деловых игр и кейсов;

4.  Рассмотрение конкретных примеров использования ролевых и деловых игр и кейсов в конкретных тренингах.

Ролевые игры и кейсы: теория не простаяи не сложная. Методика

Всмотрись в три вещи: знай, откуда ты пришел, куда идешь и перед Кем отвечать будешь.

Мартин Бубер, «Путь человека по хасидскому учению»

Достаточно трудно дать четкое определение ролевым играм и кейсам: причина этого, по мнению Л. Рай[15]15
  Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. СПб., 2003. 150 с.


[Закрыть], в широте их спектра и в том, что отсутствуют какие-либо стандарты и наименования для их обозначения.

Ролевые игры – это форма работы участников тренинга, которая наиболее близко воспроизводит черты реальной работы. В ролевых играх участникам тренинга необходимо решать проблемы и следовать процедурам, по сути, дублирующим их практическую деятельность. К этой форме тренинговой активности Р. Бакли и Дж. Кейпл[16]16
  Бакли Р., Кейпл Д. Теория и практика тренинга. СПб., 2002. 226 с.


[Закрыть] относят целый ряд упражнений.

1. In Basket[17]17
  буквальный перевод «в корзине»


[Закрыть]. Участники тренинга должны ознакомиться с рядом документов – письмами, записями в ежедневнике, отчетами и т. п. – и затем предпринять по ним соответствующие действия. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т. д. Обычно ученики работают индивидуально с одинаковыми документами, но можно придумать упражнения, в которых ученики получали бы разные материалы, побуждающие их к взаимодействию друг с другом.

2. Интерперсональные упражнения, в которых ученики играют отведенные им роли, требующие применения навыков межличностного общения. К таким ситуациям относятся, например, работа со сложными подчиненными, интервью, участие в переговорах, решение дисциплинарных вопросов, работа с жалобами покупателей и клиентов, текущие встречи и т. д. Тренер и ученики взаимодействуют друг с другом, играя разные роли.

3. Case study[18]18
  буквальный перевод «изучение дела»


[Закрыть]. Участники, работая индивидуально или в группах, должны найти решение проблемной ситуации. Они могут представить свое решение в письменном виде или сделать презентацию.

4. Деловые игры проводятся по правилам, предусмотренным сценарием. Участники играют роли ключевых руководителей одной или разных организаций, которые стараются выполнить стоящие перед ними задачи.

5. Симуляционные упражнения направлены на развитие навыков управления техникой и оборудованием и предполагают применение тренажеров. Они используются, когда доступ к реальному оборудованию затруднен, а также в тех случаях, когда цена ошибки слишком велика или сопряжена с угрозой для жизни, например, при обучении пилотов, водителей и т. п.

В этой книге мы рассматриваем интерперсональные упражнения, как ролевые игры, то есть ситуации общения и кейсы. Деловые игры тоже достаточно широко используются в тренингах, примером может быть игра «Деньги», предложенная Е. В. Сидоренко[19]19
  Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001. С. 141–146.


[Закрыть]. Также можно проводить различные комбинации ролевых игр, кейсов и деловых игр. Я множество раз проводила case study на создание действующих организаций, и затем в этих же организациях проходило распределение окладов в соответствии со сценарием, предложенным в игре «Деньги» (см. главу, посвященную тренингу изменений).

Несомненными плюсами ролевых игр являются:

1.  Практическая направленность. Направленность именно на рабочие ситуации, которые требуют решения/помощи для участников.

2.  Возможность адаптировать упражнение к ситуации реальной организации, реальной группы и к целям определенного тренинга.

3.  Активность участников в относительно безопасной ситуации. То есть возможность совершать ошибки, анализировать их, делать выводы и далее опробовать, сформировать новые навыки поведения в данных ситуациях и экстраполировать выводы.

4.  Реальная возможность создать рабочую доброжелательную мотивирующую обстановку тренинга, позволяющую участникам задействовать имеющийся опыт, проявить свою креативность, именно попробовать новые формы работы в безопасной обстановке.

5.  Возможность для участников побывать и в активной роли, и в «пассивной», и в роли наблюдателя в достаточно емкий промежуток времени.

6.  Возможность для участников побывать «изнутри» в роли, противоположной их обычной роли, например, побывать в роли покупателя на тренинге продавцов, в роли подчиненного или человека, на которого накладывается дисциплинарное взыскание, для руководителя в тренинге управленческих навыков.

7.  Возможность для участников осознания того, как их поведение воздействует на окружающих.

8.  Возможность получения позитивной конструктивной обратной связи от коллег и тренера.

9.  Возможность для участников повысить свою уверенность в том, что они могут справится в реальности с задачами такого плана или, наоборот, выявить свои недостатки. Формирование позитивного отношения к определенному роду деятельности.

10.  Возможность для участников делать ошибки в ситуации, приближенной к реальности, а потом их анализировать.

11.  В ситуации дефицита времени (например, ассессмент-центр) очень быстро в реальной обстановке выявлять степень владения участниками определенными навыками и знаниями (например, работа в группе, лидерство, влияние и даже вступление в контакт и общение по телефону).

12.  Возможность использования их для формирования и диагностики как одного, так и нескольких навыков и умений (например, создание штатного расписания компании и навыков презентации).

13.  Наглядная демонстрация применения полученных в ходе тренинга навыков и умений, их преимуществ.

14.  Поддержание позитивной, практической направленности тренинга, мотивация на дальнейшее обучение.

Я всегда объясняю участникам тренинга, что, сделав ошибку в ролевой игре во время тренинга, осознав ее, увидев себя на видеоразборе и получив конструктивную обратную связь, мы, как правило, запоминаем это, делаем выводы и не допускаем подобного больше в реальной деятельности.

С другой стороны, нельзя не сказать о главенствующей роли ролевых игр в персонификации и кастомизации тренинга, в адаптировании его под конкретную организацию и группу. И тогда понятны и релевантные цели дотренинговый диагностики, встреч с заказчиком при снятии предтренгового запроса.

Р. Бакли и Дж. Кейпл видят недостатки ролевых игр в том, что для их проведения тренер должен обладать определенным мастерством. Мне же, наоборот, кажется, что это еще одно достоинство ролевых игр, что только профессиональный тренер способен провести это упражнение и достичь поставленных целей. С другой стороны, сложность и непредсказуемость при проведении ролевых игр позволяет тренеру совершенствоваться и не превращать тренинг в рутину. Также мне кажется, что проблема сильных и слабых участников не только не уменьшает, а напротив, еще более увеличивает возможности ролевых игр. И опять же, это вопрос мастерства тренера: кому из участников поручить какие роли (и не надо забывать, что для кого-то максимальный эффект участия в ролевой игре будет достигнут благодаря опыту работы в роли наблюдателя).

Ролевые игры требуют профессиональной подготовки и мастерства, и это то, почему тренинги так тяжело передаются из рук в руки, и почему руки передающие, без подготовки и обучения, как и руки принимающие обречены, увы, на провал. А как мы уже говорили выше, проведение тренингов – это не только набор поверхностных навыков, это глубинная подготовка, опыт и осмысление.

Распределение ролей. Кто кого играет?

В одной из бесед с Н. Ю. Хрящевой, которую я позволю себе считать своим Учителем, она сказала, что это как раз и есть самая трудная задача для тренера во всем проведении тренинга – понять, кто должен играть какую роль. Также необходимо учесть, что в ситуации реального тренинга на это решение у тренера, как правило, есть несколько минут. Я по своему опыту начинаю думать о предстоящем распределении ролей с самого начала тренинга, при этом оставляя за собой право на ошибку. Если в течение ролевой игры вы видите, что участник просто не может справиться с порученной ему ролью, его можно заменить. Есть ситуации, например, ролевые игры в ассессментах, когда «пассивная» роль поручается заранее подготовленным ассистентам. Мне кажется, что если сценарии написаны интересно, и к моменту проведения упражнения создана безопасная рабочая атмосфера для участников тренинга, правильно проговорены инструкции, то все с удовольствием принимают участие в ролевых играх. Ведь, по сути, ролевая игра – это некое обращение к нашему детству, к игре, что тоже даже на бессознательном уровне вносит свою лепту в положительную атмосферу. От тренинга к тренингу я не устаю поражаться артистическим талантам участников, при том, что чем более высок их статус, тем с большим удовольствием они включаются в исполнение своих ролей, тем более бурно проявляются их фантазия. Я никогда не забуду, как коммерческий директор очень известной западной компании воодушевленно играл главного врача психиатрической больницы (см. главу, посвященную тренингам продаж), звонил себе по телефону, приглашая себя на совещание, одновременно распределяя ночные рубашки и халаты. Я не хочу вдаваться в природу этого явления, но мужчины потрясающе играют роли женщин.

Если еще раз остановиться на том, что является реальными уроками, извлекаемыми из кейсов[20]20
  Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. СПб., 2003. 151 с.


[Закрыть], то, согласно Л. Рай и моей многолетней практике, это:

1.  Анализ и планирование.

2.  Принятие решений.

3.  Умение структурировать свое время.

4.  Идентификация ценности суждений и жизненных установок.

5.  Формирование команд и групповое поведение.

6.  Коммуникабельность, умение слушать и быть услышанным.

7.  Уверенность и умение отстаивать свое мнение.

8.  Влияние и лидерство.

9.  Умение делегировать.

10.  Развитие навыков презентации.

11.  Творческий, креативный подход.

12.  Позитивная и конструктивная обратная связь.

Когда? Ролевые игры и кейсы в тренинге, их место в программе

Как правило, я выношу их на середину и окончание тренинга. Я придерживаюсь стратегии, что более оправданным является дать участникам дважды во время тренинга возможность участвовать в ролевых играх. Это дает возможность после первого дебрифинга и разбора ошибок осознать, отрефлексировать и второй раз быть более успешным, прочувствовать себя в этой успешности, что очень важно для дальнейшего практического применения приобретенных или вышедших на новый уровень навыков и компетенций.

Естественно, если ролевые игры и кейсы предлагаются участникам дважды – они должны быть совершенно разными, иногда я комбинирую кейсы и игры.

С другой стороны, если игры проводятся дважды, это дает возможность участвовать максимальному количеству людей, в пассивных и активных ролях. И если в первом круге проводимых ролевых игр, кто-то отказался от видео, от участия, то после участия в обсуждении, в позитивной, конструктивной, «не опасной» и часто смешной и веселой атмосфере взаимопонимания и помощи – во второй раз такой участник берет на себя «активную» роль.

Также, предлагая участникам более сложные игры и кейсы в конце тренинга, мы можем оценить и степень усвоения нового, и, главное, его практическое применение и использование.

При этом я достаточно часто использую кейсы и ролевые групповые игры в начале тренинга, как обзор темы, обсуждение которой еще предстоит (например, попытка прийти к соглашению с зарубежными партнерами в ходе кросс-культурного тренинга, мини-презентация в начале тренинга навыков презентации, игра на переговоры на старте тренинга переговоров). Это дает возможность участникам оценки и измерения уровня развития тех или иных компетенций. Я иногда рисую шкалы и прошу участников отметить свои цифры – на групповой шкале тех или иных компетенций, что всегда наглядно и интересно для анализа.

Сколько? Ролевые игры и кейсы в тренинге, их место в программе

Необходимо очень четко рассчитывать время, необходимое для проведения кейсов и ролевых игр. Я вообще сторонник жесткого тайминга тренинга. Если мы хотим не только эффекта «эмоционального вау», но и реального «сухого остатка».

Попытаюсь перечислить несколько моментов, имеющих принципиальное значение.

1.  При расчете времени на ролевую игру необходимо учитывать не только время, отводимое на само игру, но и время на передачу ролей, входы и выходы участников (время на «двиганье стульев»). Пятиминутная ролевая игра, без дебрифинга и видеоразбора занимает 7–8 минут чистого времени.

2.  На обсуждение ролевой игры, как правило, требуется столько же времени, как и на ее проведение.

3.  Если ролевые игры снимаются на видео, время, требуемое на обсуждение, удваивается.

4.  Для проведения кейсов необходимо обладать дополнительным запасом времени, которое можно предоставлять участникам по ходу выполнения задания.

5.  Не рекомендуется откладывать обсуждение ролевой игры или кейса на другой день или даже на следующую сессию. Если вы все-таки делаете кофе брейки или технические перерывы, необходимо попросить участников не обсуждать произошедшее и происходящее во время перерыва.

Некоторые из вышеприведенных пунктов требуют пояснений. «Двиганьем стульев» я называю время, требуемое, например, первому участнику ролевой игры для формирования своего рабочего пространства, для входа и выхода соискателей на интервью.

Также не могу не заметить, что больше 8 ролевых игр одномоментно в одной части тренинга я не провожу, и после 3–4 сессий игр обязательно делаю хотя бы пятиминутный перерыв.

Пример 2.

Расчет времени на ролевую игру в тренинге продаж

Последовательно будут разыграны две ситуации купли-продажи, в каждой из которых будет один покупатель и по три продавца. Одному продавцу предоставляется не больше семи минут времени. Итак, нам необходимо 42 минуты чистого времени, еще пять минут на формирование рабочей зоны и на переходы участников. Три минуты я отвожу на инструктирование. Итого 50 минут.

Если игра снимается на видео, то установку аппаратуры необходимо производить заранее, например, в перерыве до игры. Анализ с разбором видеосъемки в условной группе из 6 человек потребует не менее 1,5 часов.

О дополнительном запасе времени при проведении кейсов. Я, как правило, первоначально даю минимальное количество времени. По его истечению я прошу участников оценить, сколько времени им еще необходимо или на сколько процентов они оценивают степень своей готовности, и тогда даю им еще время. Ответы участников на данные вопросы тоже являются темой последующего обсуждения.

Я не считаю это бесспорным правилом, но для себя всегда стараюсь, по возможности, не отсрочивать обсуждение во времени. Перенос обсуждения на следующий день кажется мне недопустимым, он возможен только как исключение, только в ситуации, когда тренинг является выездным. Если тренинг проходит в обычной ситуации и участники, сыграв свои роли или представив задание по кейсу, расходятся по домам и переключаются на обычную повседневную жизнь, то существует риск потерять многое из их эмоциональных переживаний, впечатлений и наблюдений. Если же нет возможности провести обсуждение «здесь и сейчас», то имеет смысл продиктовать основные вопросы обсуждения и попросить участников записать свои ответы.

Я стараюсь не переносить обсуждение даже на следующую сессию, например, провести игру до обеда, а обсуждать после, по тем же причинам. Иногда я делаю кофе-обсуждение, учитывая энергетические затраты участников на проведение ролевых игр или представление кейсов. Несколько раз я наблюдала, как после ролевых игр участники в перерыве ели ложками сахар, а скорость исчезновения печенья на сегодняшний день для меня имеет прямую пропорциональную связь с успехом ролевой игры или кейса, причем, что интересно: чем ниже качество печенья, тем с большей скоростью оно будет исчезать.

Если говорить о положении ролевых игр и кейсов в программе тренинга, то мне кажется уместным завершение тренинга ролевой игрой, цель которой соответствует цели тренинга, например, игра «Продавец – Покупатель» на тренинге продаж или игра на скрытый мотив[21]21
  Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности. СПб.: Речь, 2002. 143 с.


[Закрыть] в тренинге интервью для менеджеров по персоналу. Я всегда стараюсь, чтобы эта игра проходила максимально успешно, чтобы участники максимально справлялись со своими задачами. Для этого я всякий раз пользуюсь советом, данным мне Рейчел Шекелтон: если проводить ролевую игру на тренинге, то игр должно быть обязательно не менее двух. Это дает возможность участникам ко второй финальной игре уже, во-первых, попробовать, что такое ролевая игра, а во-вторых, сделать и разобрать в последующем анализе максимальное количество ошибок. Например, в тренинге интервью я всегда вначале предлагаю игру на вступление в контакт и только после этого игру на проведение интервью. На тренинге продаж сначала можно предложить игру на контакт в социальных сетях или мессенджерах, а затем уже на сами продажи.

Case study мне кажутся наиболее уместными в начале тренинга, например, если тренинг проводится по некоторому общему сценарию (см. главу про тренинг изменений), или в качестве финальной части тренинга.