Текст книги "Всемирная история высокомерия, спеси и снобизма"

Угнетатели и угнетаемые

24 октября 2006 года эстонский круизный паром Silja Symphony шел из Хельсинки в Стокгольм. Шведский бармен как раз закрывал ресторан Atlantis. За столом бурно веселилась компания эстонцев. Один из них подошел к бармену и потребовал, чтобы бар не закрывали. Бармен не согласился, тогда клиент стал сам себе наливать алкоголь. Бармен попытался помешать. Эстонец сказал, что он финансовый директор корабельной компании, и, указав на группу хорошо одетых, но пьяных мужчин, заявил, что они владельцы парома. Бармен и тогда отказался их обслуживать. Эстонец ударил бармена, и у того разбились очки. Охранники прибыли на место в тот момент, когда владельцы парома, шатаясь, направились в другой ресторан – Bali. Закрытый бар все еще не давал им покоя. Хозяева заявили, что они владеют всем персоналом на корабле, служащие обязаны делать все, что они скажут. Боссы угрожали разорвать контракт с персоналом, обзывали работников прислугой и грозились продать «ржавое корыто» китайцам. Затем группа направилась в магазин Tax Free, который тоже оказался закрыт. Они разбудили и вытащили из каюты управляющего и потребовали открыть магазин. Пьяные мужчины рвали и метали, так как не нашли нужные сигареты. Коньяк за 800 евро выпили прямо из горла. На следующее утро владельцы парома пришли на завтрак со своим пивом. Один из директоров сунул в тостер рыбу, и тостер загорелся.

Когда эти события попали в прессу, финский директор эстонского пароходства пытался замять дело: он утверждал, что ничего особенного не произошло и директора были «выпивши, а что такого». Шведский профсоюз работников парома был в ярости и требовал извинений. Директор парома, наоборот, считал, что извиняться не за что.

В тот же вечер финский директор принес свои извинения. Эстонские директора отмалчивались.

Владельцы круизного парома повели себя так, как обычно ведут себя захватчики: проигравших, как показывает история, тычут лицом в грязь. Например, во времена Римской республики побежденных королей, закованных в цепи, и их семьи вывозили на торжественную прогулку за победившим генералом.

Исследования профессора Стэнфордского университета Роберта Саттона показывают, что, как только люди получают власть, они начинают больше говорить и брать себе все, что захочется. Их не заботит, что говорят или чего хотят другие, им все равно, как реагируют на их поведение менее влиятельные члены общества. Получив власть, некоторые начинают вести себя более грубо, стремятся использовать ситуацию и людей для удовлетворения собственных нужд. Ослепление властью не дает им увидеть, что они действуют безрассудно.

Саттон написал книгу о самых ненавистных личностях в организациях, он называет их «м*даками». «М*даки» делают обстановку на рабочем месте нездоровой. По мнению автора, никто не обязан терпеть плохое отношение. Обычно в издевательствах на рабочем месте оказываются задействованы начальники. Им больше платят, а они еще требуют постоянных почестей и лести.

В 2000 году было проведено исследование, посвященное условиям труда в странах ЕС[6]6
  Third European Survey on Working Conditions.


[Закрыть]. В рамках исследования были опрошены 21 500 работников, и 9 % ответили, что подвергались запугиваниям и давлению, как правило, со стороны руководителей и старших по должности. Еще два исследования 1997 и 2003 годов показали, что 90 % медсестер были вынуждены терпеть обиды и унизительные слова на работе. Притеснителями чаще всего выступали врачи.

Самым жестоким агрессором в этом смысле был Иоанн Безземельный. Сын английского короля Генриха II и Алиеноры Аквитанской, Иоанн взошел на трон в 1199 году, после смерти своего брата Ричарда Львиное Сердце. Иоанн оказался владыкой самого могущественного европейского государства того времени. Но разум его не выдержал испытания властью, и очень скоро он создал диктатуру. В 1204 году Иоанн потерял Нормандию, за что и был прозван Безземельным. С того момента он оставался в Англии, но своим самодурством довел страну до разрухи.

Иоанн унаследовал от отца все самое худшее. Он был папочкиным сынком, и братья его не уважали. Он так никогда и не повзрослел. Никто не мог ему указывать. В молодости он перебивал священников во время пасхальной мессы и требовал, чтобы те изъяснялись короче. Это возмущало народ. В 19 лет ему было велено вместе с союзниками завоевать Ирландию. Ирландский народ вышел приветствовать Иоанна, но он и его воины разразились смехом, глядя на ирландские костюмы и длинные бороды. Иоанн дергал местных правителей за бороды и всячески издевался над ними; их земли и замки он отдал англичанам. За неделю он восстановил против себя всю Ирландию.

Иоанн не доверял английским баронам и не скрывал этого. Он заменил местных управителей на жестоких и амбициозных шерифов из Нормандии, которые не считались с местными обычаями. Крестьяне кое-как смирились с королевскими налогами, но жестокое и высокомерное обращение новых шерифов вызывало в народе ненависть. Больше всего народ ненавидел Филиппа Марка, шерифа Ноттингемшира и смотрителя Шервудского леса. Его грубое самоуправство заставило многих крестьян бежать в леса. Так родились легенды о Робине Гуде.

Самой скверной чертой в характере Иоанна была подозрительность. Как многие властолюбивые люди, Иоанн думал, что все вокруг тоже рвутся к власти и потому недостойны доверия. В битвах он оскорблял своих самых близких товарищей и отказывался признать их достижения. К своим воинам он относился с невероятной жестокостью. Он сумел настроить против себя все свое окружение.

Уильям де Браоз, верный оруженосец Ричарда Львиное Сердце, вначале был фаворитом Иоанна. В нормандской битве он показал себя хорошим, верным воином. Он посадил в тюрьму племянника Иоанна Артура, которого король считал соперником. Но Уильям был слишком близок к ядру власти. Поговаривали, что он что-то знал о смерти Артура, и это вызывало возмущение среди народа – ходили слухи, что Иоанн убил своего племянника. В 1208 году Иоанн решил перейти в наступление. Популярный метод держать баронов под контролем – брать их детей в заложники. Когда люди короля пришли в замок Уильяма, его жена Матильда отказалась отдать ребенка «королю, который убил собственного племянника». За два года он разорил земли Уильяма, заморил Матильду и ее старшего сына голодом. Сам Уильям умер в изгнании во Франции в 1211 году. Официальной причиной немилости был назван некий долг Уильяма перед Иоанном. Джеффри Хиндли подсчитал, что с таким долгом Уильям мог бы расплатиться только к 1917 году!

Уильям был одним из самых влиятельных баронов Англии, но и он оказался беззащитен перед Иоанном. Иоанн доверял лишь тем, кто был от него полностью зависим.

В 1214 году Иоанн попытался отвоевать французские земли – безрезультатно. При этом он все еще не хотел трезво оценить ситуацию и продолжал собирать с народа непомерный военный налог. В какой-то момент чаша терпения баронов переполнилась, и Англия восстала.

15 июня 1215 года в долине Раннимид на берегу реки Темзы состоялась встреча Иоанна Безземельного с восставшими баронами, в ходе которой он был вынужден подписать Великую хартию вольностей. Этот правовой документ из 63 статей фактически менял основные принципы политической власти. Хартия стала чем-то вроде основного закона, регулирующего права короля. В хартии объявлялось, что никто не имеет права насильно удерживать или изгонять из страны свободного человека, если это противоречит закону. Особо стоит отметить положение 40 о том, что никто не может подкупать служителей закона или препятствовать правосудию. Если король хотел увеличить доход казны, он должен был собрать совет из вассалов – отсюда берет начало английская конституционная система. Положения хартии были призваны препятствовать попыткам короля использовать свое положение в личных финансовых целях. К государственной экономике стали относиться разумнее. Очень скоро хартия стала символом борьбы против любых притеснений.

Этот древнейший документ о правах суверена и основных свободах личности появился, когда страна устала от бесконечной борьбы за власть. Иоанн не умел советоваться с опытными и зрелыми мужами, чьи цели отличались от его собственных. Бароны были сыты по горло его правлением, которое длилось 15 лет, знатные английские семьи хотели просто жить в мире со своим королем.

Благодаря сумасбродству Иоанна Безземельного в Англии началось движение, которое привело к возникновению парламента. Изначально слово «парламент» означало «речь», этим словом называли общение монахов в монастырях после вечерней трапезы. В 1239 году Матвей Парижский, монах-бенедиктинец из монастыря Сент-Олбанс, начал использовать термин для обозначения встреч прелатов, баронов и ярлов. В 1295 году был созван первый парламент, на котором присутствовали представители папства, рыцарских орденов, буржуазии и крестьянства.

Таким образом, парламент зародился как ответная реакция на чванливое самодурство правителей, его задачей было следить, чтобы они не злоупотребляли властью. Вероятно, именно о таких правителях, как Иоанн Безземельный, думал Никколо Макиавелли, когда писал о том, как просто государь может потерять власть. Государь должен держаться подальше от имущества и жен своих подданных. Человек скорее простит смерть отца, чем потерю имущества, утверждал он[7]7
  Макиавелли Н. Государь – М.: Планета, 1990. – Глава XVII. О жестокости и милосердии, и том, что лучше: внушать любовь или страх. – Здесь и далее прим. пер.


[Закрыть].

Но как объяснить странное поведение правителей типа Иоанна Безземельного?

Человек – стадное животное, мы привыкли к иерархии. Нам нужен лидер, который распределяет работу и предотвращает возникновение конфликтов внутри группы. Но вначале он должен завоевать власть. Даже в группе из трех человек может возникнуть борьба за лидерство. На более глобальном уровне большинство, не имеющее высокого статуса, редко подает голос. С высшими в иерархии они говорят вежливо и почтительно, а те на них не обращают никакого внимания. Статус человека зависит от того, насколько он был полезен. Слушают тех, кого считают нужными. Слишком разговорчивых представителей нижнего сословия наказывают, а тех, кто находится в правящей верхушке, наоборот, поощряют говорить больше. Если лидер слишком доминантен, более слабые могут организовать против него коалицию. Происходит государственный переворот, и образовывается новая группировка власти. Революция – всего лишь ответная реакция на чрезмерное давление и издевки. К сожалению, любые иерархии всегда создают условия для травли более слабых, что является высшей степенью гордыни. Агрессоры убеждены в том, что они лучше тех, над кем издеваются. Король может изгнать жену вассала, директор может уволить официантов и уборщиков своего корабля. Если довести ситуацию до абсурда, можно сказать, что для возникновения чувства превосходства достаточно того, чтобы другой человек был просто удобно безобиден.

Чтобы лучше понять природу свойственной всем нам спеси, достаточно поехать на популярный среди европейцев морской курорт Таиланд и посмотреть, как там себя ведут некоторые туристы. На коралловых рифах Андаманского моря обитает калифорнийская тройнозубая акула, любимица публики. Акула охотится на рыб, ракообразных, моллюсков и червей, которых она при помощи губных хрящей высасывает со дна. Для людей она не опасна. Это важное замечание. Ее кроткий нрав у многих вызывает желание покрасоваться и помучить бедное животное. Для таких туристов издеваться над акулой – геройство. Эти ныряльщики-любители, стремящиеся потешить самолюбие за чужой счет, выступают агрессорами и на работе: им приятно издеваться над теми, кто не может за себя постоять.

В старших классах одной финской школы затравили девочку за то, что она была «слишком добрая и не пропускала уроки». Другие послушные и прилежные ученики тоже часто становились жертвами травли. В школьном сообществе, если ты не как все – например, слишком добрый, – тебя будут презирать. Кроме того, ребенок может стать жертвой травли, если у него имеется какой-то физический недостаток, например ему необходим слуховой аппарат.

К сожалению, слишком часто в ответ на травлю в школе только пожимают плечами, объясняя это нормальным взаимодействием детей друг с другом. Все проходили через это, в драке виноваты оба и тому подобное. Детей учат стоять за себя: вспомните, как родители, словно стая испуганных гиен, поддерживают детей на соревнованиях со скамьи стадиона! Результаты опроса исследовательского центра Ipsos о поведении взрослых на детских спортивных мероприятиях заставили многих покраснеть. Было опрошено 23 000 взрослых из 22 стран. Боле 35 % родителей проявляли агрессию. Самые высокие показатели агрессивности были получены в США: 60 % американцев сознались в припадках гнева в отношении других взрослых.

Вызывает беспокойство тенденция перехода травли в школе в травлю на рабочем месте. Норвежский психолог Дэн Олвеус проводил большое исследование об агрессорах и их жертвах. Он изучил досье более 130 000 школьников и пришел к выводу, что 7 % норвежских детей являются агрессорами и 9 % – жертвами. Результаты его исследования позволяют выявить будущих агрессоров. Как правило, это дети из семей, где родители эмоционально холодны или очень агрессивны или где детям позволяется вести себя агрессивно. Олвеус проследил, как сложились судьбы этих детей: 60 % инициаторов травли были осуждены по крайней мере единожды до достижения 24 лет. Для сравнения скажем, что из детей, которые не выступали инициаторами травли, только 10 % впоследствии имели судимость.

Финляндия тоже не может похвастаться низким уровнем травли. У финнов показатели моббинга в два раза выше, чем в других европейских странах. Согласно опубликованным в 2008 году статистическим данным, из 27 стран ЕС по количеству случаев травли на рабочем месте самые высокие места после Финляндии последовательно занимают Нидерланды, Ирландия, Бельгия и Франция. А вот в северных странах статистика гораздо лучше. В Швеции, например, инцидентов с травлей в четыре раза меньше, чем в Финляндии.

Джон Аркер, изучавший агрессию у молодых мужчин, утверждает, что в большинстве случаев она применяется для обретения статуса в ситуации, когда его невозможно получить мирным или законным путем. А что может быть быстрее и проще в среде подростков, чем издевательство над более слабым?

Но может быть, в нас и правда живет хищник, чье существование обусловлено комбинацией генов, охотник, подчиняющийся закону постоянного преследования и подавления других?

Наглядной иллюстрацией связи между жаждой власти и агрессией могут послужить данные статистики Римской и Османской империй. Согласно сведениям военного историка Азара Гата, почти 70 % римских правителей были жестоко убиты. В Византии в 395–1452 годах этот показатель был ниже – 60 %. Османская империя пыталась решить вопрос борьбы за власть более прагматично: избранный правитель лишал жизни или на худой конец зрения всех своих братьев. Это заставляло наследников престола яростнее бороться за выживание.

Психологи Мартин Дэйли и Марго Вильсон в исследовании 1983 года пришли к следующему выводу: третья часть всех убийств объясняется тем, что убийцы не уважали себя и стремились своими действиями вернуть себе авторитет в собственных глазах.

В истории много примеров, когда агрессивное поведение оправдывалось кодексом чести. Разные ценности в разные эпохи меняли наше понимание величия и того, что такое достоинство. Крестовый поход Людовика IX Святого в Египет тому пример. Брат Людовика Роберт I д'Артуа был дерзким, упрямым и амбициозным правителем. Он не захотел ждать войска брата во время осады города Эль-Мансура, а английского рыцаря Уильяма Солсбери, пытавшегося убедить его подождать подкрепления, обозвал трусом. В те времена это считалось тяжким оскорблением, которое не мог стерпеть ни один благородный рыцарь. Уильям вместе с другими крестоносцами присоединился к роковой осаде. Из-за болезненной заносчивости брата король Людовик потерял треть своей кавалерии. Седьмой крестовый поход закончился нападением египтян и взятием в плен короля Людовика. Только благодаря большому выкупу его удалось освободить.

У викингов почитали пожилых женщин, чего нельзя сказать о пожилых мужчинах. В исландской «Саге об Эгиле» герой умирает осмеянным стариком. Его главный грех в том, что он не умер молодым на поле битвы. Культура викингов строилась на праве сильного. Все недоразумения можно было решить поединком, и, если кровь не пролилась, считалось, что наутро все забудется. Викинги, видимо, больше боялись злых языков, чем жестокой смерти. Главное было оставить после себя сагу, воспевающую твое мужество.

Ревнивое превознесение собственного эго – причина жестокости и многих войн. Азар Гат в своем монументальном произведении «Война в человеческой цивилизации» (War in human civilization) рассматривает людей как существ, придающих очень большое значение чести и все время борющихся за уважение. В традиционном обществе даже небольшое оскорбление вызывало агрессию. Честь была социальным фактором, от которого зависел успех. Оберегая ее, ты получал больше возможностей выбирать себе среду общения.

Герцог Сюлли, глава французского правительства при короле Генрихе IV, рассказывает, что в XVII веке во Франции люди были настолько щепетильны в вопросах чести, что, по его подсчетам, за 12 лет 8000 дворян рассталось с жизнью на дуэлях. Железный канцлер Отто фон Бисмарк был всегда готов к драке, за время учебы в Гёттингенском университете он участвовал более чем в 20 поединках. Благодаря своему брутальному пониманию власти Бисмарк и стал первым человеком страны. Это он называл «реальной политикой».

Нельзя сказать, что современный мир цивилизованнее, чем во времена Бисмарка. Включите телевизор в любое время суток, и вы найдете передачу, в которой голосуют за отчисление кого-то или кто-то проигрывает в конкурсе по поеданию червей. Без соревнований – никуда. На человека, который не горит жаждой соперничества, смотрят косо, как будто он тряпка или больной.

Бесконечное соперничество

Одна из ошибочных предпосылок счастья гласит: «Чтобы быть счастливым, надо быть кем-то». Надо быть известным, уважаемым, а лучше сразу и тем и другим. Добиться этого можно при помощи власти или успеха. Иногда достаточно выступить на телевизионном конкурсе.

Стивен Тайлер, исследовавший роль безрассудного эгоизма и себялюбия в истории человечества, считает, что войны и социальное расслоение – результат излишнего эгоцентризма.

В либеральном обществе люди сильно конкурируют – для них была создана рыночная экономика. Но так дело обстоит не везде. Например, аборигены Австралии и Папуа – Новой Гвинеи не знают сильных лидеров, так как их общество по природе демократично. Благодаря меньшему эгоцентризму они испытывают больше эмпатии к животному миру и уважают природу. Их игры основаны не на состязании.

Когда присланные проповедники попытались заинтересовать жителей Папуа – Новой Гвинеи футболом, они заметили, что победа не радует аборигенов – они играют до тех пор, пока счет не станет равным. Аборигенам была издревле чужда идея победы над другим[8]8
  Издательству не удалось найти подтверждения этим данным, однако из уважения к позиции автора текст оставлен без изменений. – Прим. ред.


[Закрыть].

Эгоцентричная погоня за счастьем привела к тому, что наше общество стало слишком соревновательным. Из-за эгоцентризма мы теряем чувство общности и с головой уходим в омут индивидуализма. Мы вынуждены бороться за такие низменные вещи, как власть и успех. Мы учим себя, как достичь более высокой должности и заработать больше денег. Национальная и личная способность к конкуренции стала мантрой «нулевых». Мы внушаем детям, что мир – дарвиновская борьба за выживание, в которой тот, кто получил больше игрушек, и есть победитель.

При этом телевидение, бизнес-консультанты и коучи открыто пытаются внушить нам мысль о том, что мы участвуем в игре, в которой никогда не получим достаточно денег, уважения, побед, красоты и секса. При этом мы заслуживаем больше конфет, чем остальные.

Для обычного работяги такие речи звучат как сигнал с другой планеты. Все говорят о повышении производительности, а потом жалуются, что специалисты стали слишком дороги для экономики. Людей оценивают, им присуждают баллы, устанавливают странные стандарты. Пожарный тушит пожар, но ведь количество пожаров нельзя считать индикатором. Или можно? На все устраивают тендер, но тогда получается, что в Финляндии и ледоколы[9]9
  Имеется в виду, что многие государственные проекты, вроде содержания ледоколов в Финляндии, скорее убыточны.


[Закрыть] тоже должны приносить прибыль, а это не так.

По мнению Роберта Саттона, благодаря этой гонке у нас сегодня больше красоты, больше достижений в искусстве и спорте, медицине и фармацевтике, но в то же время постоянная неудовлетворенность и зашкаливающая конкуренция вредят душевному здоровью людей. Такая ситуация провоцирует высокомерие по отношению к тем, кого мы считаем менее «достойными», и зависть к более богатым и успешным членам общества.

Хуже всего то, что правила бизнес-культуры усиливают основные инстинкты человеческой стаи: мы обезьяны, живем группой, конкурируем друг с другом и постоянно боремся за власть.

Яркий пример помутнения сознания, вызванного чрезмерной конкуренцией, – энергетическая компания Enron. Это одно из самых крупных банкротств в истории экономики. Причиной стала доведенная до абсурда конкуренция и слепая вера в собственное превосходство. Джефф Скиллинг, один из руководителей компании, был очень умным человеком, но ужасным руководителем. Он просто не понимал, как устроен человек. Скиллинг считал, что все действуют, руководствуясь исключительно логикой, хотя на самом деле никто так не поступает, включая его самого.

Он взял на работу умных и креативных теоретиков. Молодым выпускникам МВА дали возможность тратить миллионы на воплощение своих инновационных идей. Скиллинг верил, что жадность – лучший мотиватор. Тот, кто не стремится заработать больше, может уходить. Лояльность тоже покупалась деньгами. Скиллинг нанимал людей, которые умели цепляться за жизнь, людей с «крюками». Одним словом, если работник был талантлив в какой-то узкой сфере, все остальное не имело значения. В результате он получил эгоистов, способных всадить нож в спину ближнего, потому что именно они обладали нужными ему качествами. От сотрудников не требовалось умения находить общий язык друг с другом. Наоборот, внутреннее напряжение в коллективе создавало конкуренцию, которая, думал Скиллинг, ускорит возникновение новых идей. Его подчиненные оказались невероятно высокомерны, они с презрением относились к компании, которая платила им зарплату. При этом каждый сотрудник получил, по принципу Уолл-стрит, хорошую должность.

Скиллинг придумал систему, в которой работников оценивали по шкале от 1 до 5. Его самого не оценивали. Сотрудникам, получившим единицу, давали самый крупный бонус. Те, кто получал оценку «пять», могли готовиться к увольнению, если при следующем ранжировании не улучшат свои достижения. В отелях висели доски с фотографиями сотрудников и оценкой их коммуникативных навыков и умения работать в команде. Если работник получал пятерку за работу в команде, но при этом приносил компании прибыль, его оценивали единицей. В результате ведущую роль в получении высокой оценки играло умение спорить, обосновывать свою позицию и кричать громче всех. Иногда начальники намеренно саботировали кого-то, чтобы поддержать собственных кандидатов. Вся эта система съедала огромное количество времени и денег: оценочная сессия могла начаться в восемь утра, а закончиться в полночь.

Скиллинг думал, что увеличивает умственный, инновационный потенциал и самоотдачу, а на самом деле он увеличил степень жестокости, себялюбия и жадности. Никого уже не интересовали взаимоотношения с клиентами, потому что за удовлетворение заказчиков бонусов не полагалось. Enron постепенно завоевала репутацию компании, которая обворовывает своих собственных клиентов.

В организациях тратят невероятно много времени, придумывая, как эффективнее мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Разрабатываются системы поощрения, работников оценивают, за достижения дают баллы и регулярно вносят в структуру компании что-то новое. Создаются карты и матрицы результатов, пирамиды, а точнее, «призмы» достижений. За пугающими формулировками теряются цели как таковые и возможность взглянуть на них под разными углами.

Разработанная в Гарвардском университете сбалансированная система показателей, или BSC, была слепо перенесена на Финляндию, в публичный сектор и в бизнес. Но эта «карта результатов» была изобретена в среде патологической конкуренции, нельзя ее взять и в неизменном виде начать использовать в другой культуре. В таких условиях этот метод может создать больше предпосылок для зависти, чем для развития. Проблема кроется в логике внутреннего ранжирования.

Оценку в карту результатов вносят так, чтобы достижения одних можно было сравнивать с достижениями других. Идея в том, чтобы внутренняя конкуренция в организации подстегивала сотрудников. Специалист, получивший высокий балл, имеет право на награду. Но, по мнению социолога Ричарда Сеннета, система вознаграждений в фирмах ведет лишь к внутренним конфликтам и интригам. Если работник придумал, как улучшить свои результаты, зачем ему рассказывать об этом другим, ведь тогда он рискует потерять лидирующую позицию. Если все одинаково преуспевают, все будут равны, не будет лучшего – не будет и оснований для дополнительных бонусов.

Карта результатов должна строиться на дифференцированной оценке. Все не могут и не должны получать хорошие результаты. Математическая модель этого не допускает. Кривая Гаусса, или нормальное распределение, механически делит людей на успешных и лузеров на университетских экзаменах и во многих компаниях, и слишком большое внимание к этой кривой не всегда идет на пользу делу. Кривая Гаусса способствует поощрению того, кто достиг лучших результатов, но это всегда происходит за счет кого-то еще.

Джек Уэлч, директор компании General Electric, превратил теорию нормального распределения в чудовищный инструмент управления. Согласно этой теории, хорошие работники составляют 10 %, средние – 80 % и плохие – 10 %. Каждый год в General Electric увольняли десятую часть сотрудников, за что Уэлч получил прозвище Нейтронный Джек – по аналогии с нейтронной бомбой. Руководители компании заботились о домах, но не о людях. Уэлч в своей биографии объяснял такую жесткую систему ранжирования тем, что люди к этому привыкли: им постоянно, начиная со школьной скамьи, ставят оценки.

Многие крупные компании, особенно в Америке, последовали модели General Electric. Правда, оказалось, что механические увольнения, опирающиеся на кривую Гаусса, подрывают креативность сотрудников компании. Самые пугающие результаты показало применение теории нормального распределения в рабочих группах. Американский журнал Vanity Fair опубликовал критическую статью о корпоративной культуре компании Microsoft: выяснилось, что теория распределения нанесла огромный ущерб инновативности производства. Действительно, если команда из десяти ведущих работников дает хороший результат, то почему не оставить двух, а остальных не уволить? Кривая Гаусса беспощадна. Сотрудники Microsoft стали избегать работы в команде с ведущими специалистами – это увеличивало риск увольнения.

Роберт Саттон особенно критически относится к организациям, которые постоянно ранжируют людей. Системы оценки и поощрение неофициальной иерархии выносят на поверхность наши худшие пороки. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистов, не уважающих никого вокруг, работники нижнего уровня отходят в сторону и выполняют работу вполсилы. Многие компании поддерживают такую культуру, повышая зарплату «звездам» и относясь к другим как к представителям низшего класса.

Если все время подчеркивать превосходство одних над другими в стремлении получить быструю прибыль, работа команды может обернуться в бессмысленную конкуренцию. При слишком высоких темпах работы в корпорации доверие среди коллег зачастую быстро теряется. По мнению Саттона, это, к сожалению, приводит к тому, что друзья становятся врагами. Из-за внутренней конкуренции работники стараются поскорее избавиться от сложных задач. Борьба за поощрения, страх быть уволенным ведут к тому, что люди перестают помогать и обучать друг друга, не хотят делиться знаниями. В результате внутренняя конкуренция превращает работу в скучную рутину, даже если изначальная цель начальства состояла в том, чтобы поддержать креативность. Организации, которые запрещают непосредственную внутреннюю конкуренцию, не просто мудрее – они достигают лучших результатов. Компании, где не надо бояться увольнения, привлекают таланты. В них сотрудники более свободно делятся своими идеями, они стараются сделать все для того, чтобы их не оскорбляли и уважали. Мнение Роберта Саттона подтверждают статистические данные. Компания Novations Group провела опрос среди 200 работников, отвечающих за подбор кадров в компаниях с количеством сотрудников более 2500, где систематически проводилась оценка персонала. Ознакомившись с материалами опроса, Саттон и Джефф Пфефер из Стэнфордского университета доказали, что обязательная оценка снижает производительность, в команде возникают неравноправные отношения, скептическое, отрицательное отношение к обязанностям, снижается уровень взаимодействия, растет недоверие к руководству.

Какая бы яркая ни была звезда, она не может сиять вечно. Соревнование, победа – это хорошо, только если люди помогают коллегам и относятся к ним с уважением. Если продвигаешься вверх по карьерной лестнице, ступая по головам, результатом, как правило, становится личная трагедия.

Финский нейробиолог Кити Мюллер считает, что дух конкуренции чрезвычайно разрушителен для человеческой психики, особенно если к нему добавляется юношеская неопытность и высокомерие. Среди ее пациентов встречались случаи, когда люди теряли работоспособность в возрасте до 40 лет. Позади у них был стремительный взлет по карьерной лестнице. Рабочему выгоранию предшествует маниакальная фаза, когда ночной сон карьериста сокращается до нескольких часов, на выходных он тоже вкалывает. Зачастую выгоранию подвержены работники, у которых не было опыта неудач: они не осознают границы своих возможностей в достижении результата. Молодость и малый опыт работы только укрепляют веру амбициозного сотрудника в свои способности. Потом таким молодым карьеристам очень трудно вернуться к рутинной работе, так как там их ждут гораздо менее важные задачи.

Мюллер подчеркивает важность эмпатии и самопознания. Понимая себя и свое состояние, я могу поставить себя на место другого, понять, что он чувствует.

Во многих организациях постоянное внутреннее соперничество считается нормальным и даже приветствуется.