Текст книги "Управление человеческими ресурсами организации"

Начиная с середины 1970-х годов японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Даже в США, с их богатейшим опытом в этой области и целой плеядой основоположников науки управления персоналом, «капитаны бизнеса» отмечают высочайшую эффективность кадровой работы в японских компаниях. Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR-менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих.

Начнем с самой КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, т. е. с тех общих подходов, которые лежат в основе кадровой политики японских компаний. Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных или «идеологических» положений:

Во-первых, едва ли не главным направлением психологической обработки персонала является формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы. При этом корпоративные интересы имеют высший приоритет, а успехи компании зависят от работы каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой должности. Здесь японские менеджеры принципиально расходятся во мнениях со своими коллегами из американских и европейских компаний, в которых трудовые отношения с персоналом всегда строятся на строго индивидуальной основе. В России же подобный коллективистский подход был скомпрометирован в период господства коммунистической идеологии, пытавшейся в течение более 70 лет распространить его на все общество. Сегодня лучшие предпосылки для использования рассматриваемого опыта в отечественных условиях будут скорее не у крупных компаний, а у предприятий малого бизнеса, где его проще применить на практике, не вызывая сомнений в искренности работодателя.

Во-вторых, характерной особенностью японской идеологии HR-менеджмента выступает отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма», который должны демонстрировать обе стороны.

ПРИМЕР

Так, для сотрудника это проявление «сверхлояльности» работодателю (например, досрочный выход менеджера из отпуска, появление рабочего в цехе за 30–40 мин. до начала смены и т. п.). В свою очередь работодатель демонстрирует постоянную заботу обо всех сферах жизни своих сотрудников (жилье, досуг, спорт, медицина и т. п.).

Уже отмечалось, что для Европы и США, напротив, характерна практика жесткого разделения жизни персонала на трудовую и частную (в последнюю работодатель принципиально не вмешивается). Для ментальности же россиян характерно постоянное смешение деловых и личных интересов. Поэтому рассматриваемый здесь принцип может найти определенное применение и в отечественных условиях.

В-третьих, отметим ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Однако уже несколько десятилетий как эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии. Для США как «нации эмигрантов» она была изначально неприменима. В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.

ПРИМЕР

Так, в большинстве отраслей, где преобладают универсальные по характеру труда специальности (слесарь, бухгалтер, механик и т. п.) использование концепции пожизненного найма откровенно противоречит закону «перемены труда» и вряд ли будет оправданно в отношении большинства исполнительского и младшего руководящего персонала. Иная ситуация сложилась в отраслях, большинство сотрудников которых имеют узкую, именно отраслевую профессиональную специализацию (железнодорожный транспорт, банковское и страховое дело ит.п.).

В-четвертых, этоориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой. Соответственно, компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результат работы всего коллектива. Находясь в принципиальном противоречии с западной моделью «воинствующего индивидуализма», японская идеология управления здесь более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.

Следующим объектом обзора выступают БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, заложенные в кадровую стратегию японских корпораций. Вначале выделим универсальные принципы, характерные для японской школы общего менеджмента.

Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью. С позиции мироощущения японца по-настоящему совершенно то, что не только максимально эффективно, но при этом еще и красиво. Практическим проявлением этого принципа являются такие устаревшие, по мнению европейцев или американцев, корпоративные традиции, как ритуалы проведения совещаний, деловой переписки, межличностного общения. У российских фирм, большинство из которых имеет стаж менее 20 лет, такие традиции просто не успели сформироваться.

Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства. В американской школе HR-менеджмента наиболее близким корпоративным принципом управления выступает «компетентность, ответственность и лояльность работодателю». В отечественных условиях идеалы компании еще очень не скоро смогут стать идеалами и ее работников.

Принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряясь и в России. Наиболее наглядными его проявлениями выступают головные уборы, спецодежда, значки, чемоданчики с инструментами, украшенные символами и цветами компании. Вероятно, исключительно японским проявлением фирменного стиля останется только гимн компании. Более «продвинутым» и требующим специального обучения сотрудников методом реализации такого стиля является фирменный подход к общению и обслуживанию клиентов, к организации деловых переговоров.

Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности. Уже в конце 1950-х годов руководители японских компаний осознали, что решить проблему высокой конкурентоспособности своей продукции на европейских и американских рынках за счет только снижения себестоимости и эффективных инженерных решений практически невозможно. К борьбе за качество необходимо было привлечь весь персонал, причем использовать самые разнообразные методы – организационные (повышение квалификации, создание кружков качества и групп «нулевых дефектов»), экономической мотивации (премии за рацпредложения), моральной мотивации (благодарности рационализаторам и «отличникам в борьбе с браком»). Актуальность этого стратегического подхода для отечественных условий в комментариях не нуждается.

Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.

ПРИМЕР

Так, подчиненный может без приглашения войти в кабинет шефа и обратиться к нему по имени. Тем не менее оба прекрасно знают о разделяющих их барьерах, как и о том, что данный демократизм возможен только в определенных границах.

В Японии псевдодемократизм как раз полностью исключен, наоборот, принято постоянно подчеркивать свое уважение к вышестоящему руководителю. Неформальный же стиль отношений предполагает возможность обращаться к руководителю не только с деловыми, но и личными проблемами, общаться с ним вне работы, не бояться раскрыть перед ним какие-то свои слабые стороны. Это фактически продолжение лозунга «Компания – твоя вторая семья».

Далее рассмотрим принципы, имеющие сугубо прикладную направленность и реализуемые лишь в процессах управления персоналом.

Принцип «всегда прав сэмпай» на практике выражает одну из безусловных и очень жестких идеологических установок японской школы HR-менеджмента, определяя необходимость подчинения лидеру и уважения к коллеге, старшему по возрасту. Поскольку планирование профессиональной карьеры в японской компании всегда строится по принципу приоритета старшинства, здесь не возникает противоречия с традиционным принципом «начальник всегда прав». Но в отношениях коллег, занимающих равные должности, он проявляется очень четко. Сотрудник, младший по возрасту, может высказывать и обосновывать свое мнение, но оспаривать решение, уже принятое его старшим коллегой, для него абсолютно недопустимо. В России реализация данного принципа маловероятна из-за уже состоявшейся в процессе рыночных преобразований ротации руководящих кадров в экономике (лучшие результаты показывали «молодые»).

Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам. Естественно, что практическая реализация данного принципа ограничивается технологическими условиями производственных процессов на предприятии. Кроме того, реально он может применяться лишь там, где доверие к подчиненным является непреложным законом. Возможность использования этого принципа в отечественных условиях существенно сдерживается традиционным для россиян отношением к трудовой дисциплине.

Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников. Он облегчает практическое применение предыдущего принципа, но, естественно, не действует при необходимости принятия решений стратегического масштаба. В остальных случаях принцип «ринги» обеспечивает сразу несколько преимуществ, позволяя сэкономить время на проведении совещаний и демонстрируя индивидуальный характер отношений начальника и подчиненного, т. е. используя чисто психологический фактор. В отечественных условиях этот принцип весьма актуален, учитывая традиции многочасовых заседаний, каждый участник которых считает своим долгом отметиться перед шефом, блеснув интеллектом и эрудицией.

Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных. На практике данный принцип реализуется в рамках таких операционных подсистем HR-менеджмента, как подготовка руководящих кадров, повышение квалификации, моральная мотивация. Он очень актуален для отечественных руководителей, многие из которых строят свои отношения с подчиненными на совершенно ином принципе: «Думать будешь, когда на мое место сядешь!».

Принцип «труд сейчас — деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно. В России данный принцип неприменим, поскольку был полностью дискредитирован еще в эпоху административно-командной экономики.

Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. Данный принцип на практике реализует одно из концептуальных положений кадровой стратегии японских компаний: максимальная эффективность труда как норма поведения, подтверждающая преданность сотрудника компании, любое нарушение – доказательство не только некомпетентности, но и нелояльности. В данном случае россиянам ближе американская школа персонального менеджмента, предполагающая необходимость адекватной реакции руководства как на заслуги, так и на промахи подчиненного. Поэтому в нашей стране такой элемент японского опыта может реально использоваться лишь там, где работодатель уже создал для всего трудового коллектива оптимальные условия труда и вправе рассчитывать не только на лояльность, но и на личную преданность персонала.

Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Теоретически данный принцип призван сблизить различные категории сотрудников, заставить весь персонал подразделения и компании ощущать себя единой командой. Практически же он является одним из методов идеологической обработки персонала. В российских условиях доказал свою несостоятельность еще в период экспериментов с коллективным самоуправлением во второй половине 1980-х годов.

Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. Учитывая это, администрация считает вполне достаточным наказанием для сотрудника выражение ему своего недовольства, в том числе и публичного (при серьезных нарушениях). Использование данного принципа в отечественных условиях целиком зависит от фактически сложившихся личностных отношений и психологического климата в конкретном трудовом коллективе.

В заключение обзора японского опыта рассмотрим особенности используемых в Японии ТЕХНОЛОГИЙ HR-МЕНЕДЖМЕНТА:

1) в части технологий отбора персонала:

• обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?» (таким образом, от кандидата требуется подтвердить не только осознанный характер выбора работодателя, но и потенциальную преданность его интересам);

• групповые дискуссии (в процессе которых кандидаты на трудоустройство должны доказать друг другу свою психологическую совместимость с работодателем) с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;

• первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива (по мнению большинства японских работодателей, для работника важны не столько специализированные знания, сколько способность постоянно учиться, работать в команде, совмещать профессии);

2) в части технологий корпоративного обучения персонала:

• ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти (так, для продолжения обучения в рамках программы сотрудник должен сначала запомнить около 1200 иероглифов и 300 цветов);

• высокая интенсивность и продолжительность обучения (например, в учебном центре корпорации Mitsubishi занятия начинаются в 7: 30 утра и с небольшими перерывами продолжаются до 21 часа);

• особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости (что по очевидным причинам очень актуально для отечественных условий);

• массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;

• жесткая система экзаменов (не только теоретических, но и квалификационных, для рабочих профессий);

• повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма (очень актуально для современной России, где этот показатель вырос даже по сравнению с дореформенным периодом);

• развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера (еще в 1960-х годах заимствованная японцами у советской школы управления персоналом и в дальнейшем творчески ими дополненная с учетом специфики национального менталитета);

3) в части технологий оценки персонала:

• наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины (т. е. на улучшение внутренней организации труда);

• наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (финансовые результаты, снижение брака и т. п.);

• активное применение методов групповой публичной самооценки (так, на собрании коллектива подразделения каждый из сотрудников должен оценить свой вклад в результаты его работы, специально подчеркнув допущенные ошибки и извиниться за них);

4) в части технологий организации труда персонала:

• ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3–5 лет;

• приоритет не вертикальных (как в США или в России), а горизонтальных должностных перемещений;

• ориентация на небольшие, компактные подразделения (цеха, участки, отделы), где весь персонал работает в одном просторном помещении без перегородок и нет отдельных кабинетов для руководства;

• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста (рассмотренный ранее американский опыт борьбы с геронтократией для отечественных условий имеет лучшие перспективы);

• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;

• регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации (практическая реализация принципа: «Если компании трудно, я, не ожидая специального вознаграждения, прихожу ей на помощь»);

5) в части технологий управления профессиональной карьерой:

• при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность (т. е. не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника);

• зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста (что в отечественных условиях неизбежно приведет к высокой текучести кадров из числа молодых амбициозных сотрудников);

• общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);

6) в части технологий основной и дополнительной оплаты труда:

• основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для всех постоянных работников одного возраста и квалификации;

• прямая зависимость этих окладов от стажа работы в компании (при системе пожизненного найма рабочий или служащий низкого ранга уходил на пенсию с окладом в 2,5–3 раза выше, нежели он у него был при трудоустройстве);

• отсутствие характерной для США резкой дифференциации окладов по должностям (в большинстве случаев оплата труда президента превышает оплату труда рабочего средней квалификации не более чем в 8–10 раз), что частично компенсируется индивидуальными социальными пакетами у топ-менеджеров;

• применение целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, составляя в совокупности от 10 до 50 % должностного оклада (подобные доплаты мотивируют производительность, дисциплину и особенно беспрекословное подчинение старшему по возрасту коллеге);

• текущий уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от результата работы первичного трудового коллектива (участка, сектора, группы) и различия в ней для отдельных категорий сотрудников не превышают 5–10 %;

• активное использование механизма участия работников в прибыли корпорации путем выплат специальных премий за полугодие, сильно зависящих от стажа и возраста (разница может быть более чем десятикратной);

7) в части технологий социальной поддержки персонала:

• ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR-менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена (остальная часть персонала получает от работодателя только законодательно установленные социальные гарантии);

• ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);

8) в части технологий психологической поддержки персонала:

• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);

• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга (что полностью совпадает с японским национальным менталитетом, но не всегда соответствует ментальности россиян).