Текст книги "Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям"

Глава 3
Конец эпохи зодчего

Через четыре поколения после того, как были изобретены чек-листы, оказалось, что они могут спасти даже опытных профессионалов от ошибок при выполнении самых разнообразных задач. Чек-листы формировали своего рода когнитивную сеть, в которую попадали все ошибки мозговой деятельности, характерные для каждого человека и объясняемые недостатками памяти, внимания и сосредоточенности. Благодаря этому перед человеком открылись широкие дополнительные возможности.

Однако чек-листы не отличались универсальностью, поэтому основная задача заключалась в том, чтобы определить, в каких ситуациях они могут быть полезны, а в каких – нет.

Два ученых, изучавших природу сложности, – Бренда Циммерман из Йоркского университета и Шолом Глоуберман из Торонтского университета – предложили различать три типа проблем, существующих в мире: простые, сложные и сверхсложные. Они отмечали, что простые проблемы схожи с приготовлением торта по рецепту: иной раз для этого достаточно научиться нескольким приемам, но когда они освоены, вероятность успеха будет очень высока.

Сложные проблемы – это, например, запуск ракеты на Луну. Иногда такую задачу можно разбить на несколько простых, но рецепт их решения всегда будет отсутствовать. Успех часто является коллективным деянием, порой требующим нескольких коллективов, отличающихся узкой специализацией. Неожиданные трудности встречаются довольно часто. Особую важность приобретает разработка сроков и принципов координации.

Сверхсложные проблемы схожи с воспитанием ребенка. Узнав, как можно запустить ракету на Луну, вы можете повторить этот процесс при запуске других ракет и даже усовершенствовать его, потому что одна ракета похожа на другую. Однако, как отмечают эти ученые, такой подход к воспитанию ребенка не годится. Каждый малыш уникален. Хотя воспитание одного ребенка позволяет приобрести соответствующий опыт, он тем не менее может оказаться неэффективным при воспитании другого ребенка, который может потребовать совершенно иного подхода. И тут выясняется одна особенность сверхсложных проблем: результат их решения долго остается неопределенным. Тем не менее мы знаем, что воспитать ребенка можно, хотя это и нелегкое дело.

Рассуждая о возможности избежать авиакатастрофы в 1935 г., или о предупреждении хирургических инфекций в 2003 г., или о возвращении к жизни утонувших людей в наши дни, я пришел к выводу, что во всех случаях, несмотря на наличие дополнительных факторов, виной всему простые проблемы. В первом случае нужно было обратить внимание на управление рулями высоты и направления, во втором – обеспечивать стерильность, а в третьем – подготовиться к коронарному шунтированию. Все можно было бы свести к тому, что инженеры называют «обязательным регламентом», представляющим собой набор относительно простых решений, задающих стандарты поведения в виде чек-листа.

Нам досаждают простые проблемы. В медицине они означают, что врач, например, может не надеть маску, когда ставит больному катетер, или забыть, что одной из десяти причин остановки сердца может быть передозировка калия. В юридической практике простые проблемы выражаются в неспособности адвоката запомнить главные направления линии защиты клиента, уклоняющегося от уплаты налогов, или в несоблюдении сроков рассмотрения дел в суде. В работе полиции это означает неумение правильно оформить свидетельские показания. Например, не предупредить очевидца происшествия о том, что среди предъявленных к опознанию лиц может отсутствовать подозреваемый или что в числе этих людей находится человек, который знает свидетеля в лицо. Чек-листы могут избавить от ошибок такого рода.

Однако значительную часть работы, которую выполняют люди, простой назвать нельзя. Установка катетера – это лишь одна из 178 задач, выполняемых реанимационной бригадой в течение дня. И неужели действительно можно составить на каждую задачу чек-листы и скрупулезно выполнять все пункты? Реализуемо ли это хотя бы в малой степени? Универсальных алгоритмов ухода за больными в палате интенсивной терапии не существует. Для этого нужен целый коллектив различных специалистов-клиницистов, решающих различные задачи, обусловленные конкретной ситуацией. И это не может предписываться «обязательным регламентом».

Кроме того, люди отличаются индивидуальностью, нехарактерной, например, для ракет. Нет ни одного пациента, заболевшего пневмонией, который был бы точной копией другого больного. Даже при тех же бактериях, том же кашле и одышке, недостаточности кислорода и при использовании одних тех же антибиотиков один больной начнет выздоравливать, а другой – нет. Врач всегда должен быть готов к непредсказуемым поворотам, что никак не может быть отражено в чек-листах. В медицине присутствует весь спектр проблем – простые, сложные и сверхсложные. Но перед клиницистом всегда будут возникать задачи, которые он обязан решать незамедлительно, забыв про заполнение бумаг и думая только о больном.

Я размышляю о таких вопросах уже давно. Я хочу быть хорошим доктором для своих пациентов. Для этого необходимо понимать, когда стоит к кому-то прислушиваться, а когда нужно строго следовать «протоколу» или делать что-то другое, требующее трудного решения. Нужно заставить людей не совершать хотя бы глупых ошибок, оставляя при этом место для маневра, чтобы специалист мог показать свое мастерство и рассудительность, а также способность справляться с непредвиденными обстоятельствами, которые возникают постоянно. Для простых проблем ценность чек-листов не вызывает сомнения. Но могут ли они предотвратить неудачу, когда человек сталкивается с целой совокупностью проблем – от простых до сверхсложных?

Ответ я нашел случайно, причем в совершенно неожиданном месте – идя по улице.

Было яркое январское утро 2007 г. Я шел на работу от парковки к главному входу в больницу, когда мне на глаза попалось строящееся для нашего медицинского центра новое здание. На тот момент оно представляло собой скелет из стальных конструкций, устремившийся вверх на 11 этажей. Остов здания занимал целый городской квартал, и создавалось впечатление, что он возник на пустыре буквально в одночасье. Я стоял и смотрел, как рабочий на страховочном поясе сваривал балки на уровне четвертого этажа. И я задумался: откуда он и другие рабочие знают, что все делают правильно? Почему они уверены, что вся конструкция не завалится?

Корпус не был особенно большим – примерно на 150 одноместных палат (для того, чтобы мы могли потом превратить многоместные палаты в нашей основной «башне» в одноместные и разместить там 16 прекрасных операционных палат, о которых я давно мечтал). Другими словами, ничего необычного. Держу пари, что в прошлом году по всей стране возводились еще более высокие здания.

Но и эту стройку отнести к маленьким тоже нельзя. Как мне позже рассказал менеджер по недвижимости, новое здание будет площадью почти 40 000 кв. м, с тремя подземными этажами и 11 над землей. Его стоимость под ключ оценивается в $360 млн, а для строительства потребуется 3885 тонн стальных конструкций, почти 11 000 кубометров бетона, в нем будет установлено 19 кондиционеров, 16 лифтов, одна градирня и один аварийный электрогенератор. Строителям придется вынуть более 76 000 кубометров грунта, установить 77 км водопроводных труб и проложить 144 км электрического кабеля.

«Да, – подумал я, – такая конструкция не должна упасть».

Когда мне было 11 лет, я жил в Афинах, штат Огайо, и мне пришло в голову самому сделать книжную полку. Мать дала мне $10, я сел на велосипед и поехал в магазин строительных товаров на Ричланд-авеню. С помощью приветливого кудрявого продавца я купил четыре сосновые дощечки 20 см шириной, 1,5 см толщиной и 1,20 м длиной. Кроме того, я оплатил банку морилки, банку лака, кусок наждачной бумаги и коробку обычных гвоздей. Разложив все это в гараже, я еще раз перемерил мои покупки. Затем прибил две дощечки к двум боковинам, и мне показалось, что передо мной прекрасная книжная полка. Поставив ее, я взялся за «шкурку», потом покрыл доски морилкой и через какое-то время – лаком. Затем отнес полку в свою спальню и поставил на нее штук шесть книг. И тут вся конструкция пошатнулась и завалилась набок, как перебравший гуляка. Две средние дощечки отошли. Я вбил еще несколько гвоздей и снова поставил свою самодельную полку. Гвозди я забивал под углом, думая, что это поможет. Не помогло. В конце концов я прибил эту чертову штуковину прямо к стене. Именно тогда я понял, что такое жесткость конструкции.

Вот я и смотрел на это здание, представляя, как оно стоит даже во время землетрясений, и удивляясь тому, что рабочие уверены в правильности своих действий. Я понимал, что в моем вопросе есть два элемента. Во-первых, почему они уверены, что обладают правильными знаниями? Во-вторых, почему они уверены, что правильно эти знания применяют?

Обе части вопроса очень даже непросты. При проектировании здания специалистам нужно учесть множество не связанных между собой факторов: особенности местного грунта, желаемую высоту отдельного сооружения, прочность имеющихся материалов, а также определить геометрию сооружения и многое другое. Затем, воплощая бумажные планы в реальность, они не могут не столкнуться с еще бо́льшими трудностями, выстраивая правильную работу и людей, и техники, выполняемую в правильной последовательности, при этом не сковывая разумную инициативу, которую нужно проявлять в неожиданных ситуациях.

Несмотря на трудности, у строителей все получается. Они по всему миру возводят миллионы зданий, хотя этот процесс с каждым годом становится все сложнее. Более того, строительство ведут передовые рабочие, которые любую работу – от забивания свай до монтажа электропроводки в палатах интенсивной терапии – выполняют так же, как это делают врачи, учителя и другие профессионалы, т. е. не позволяя вмешиваться посторонним.

Я пришел к Джо Сальвиа, инженеру-проектанту, работавшему в новом крыле нашей больницы, и попросил его рассказать, как организована работа в строительстве. Оказалось, что я обратился по правильному адресу. Его компания McNamara/Salvia с начала 1960-х гг. участвовала в строительстве почти всех крупных больниц в Бостоне. Кроме того, она выполняла монтажные работы при возведении большого количества гостиниц, высотных офисных зданий и жилья. McNamara/Salvia осуществляла монтаж при реконструкции парка «Фенуэй», включая стадион на 36 000 зрителей для бейсбольного клуба Boston Red Sox с его известной 12-метровой ограничительной стеной под названием «Зеленый монстр». Эта компания в основном специализируется на проектировании и инжиниринге больших, сложных и чаще всего многоэтажных зданий и сооружений по всей стране.

Самый высокий небоскреб, воздвигнутый Джо Сальвиа, – 80-этажная башня в Майами. На Род-Айленде, в Провиденсе, его компания построила торговый центр, на возведение которого ушло самое большое количество стали на Восточном побережье (почти 24 000 тонн). Еще она участвовала, пожалуй, в крупнейшем в мире коммерческом проекте, построив спортивно-развлекательный комплекс Meadowlands Xanadu в Ист-Резерфорде, штат Нью-Джерси, в который входит домашний стадион для команд по американскому футболу New York Giants и New York Jets, музыкальный театр на 3000 мест, крупнейший многозальный кинотеатр, а также первый в стране лыжный курорт под крышей. В течение последних лет компания McNamara/Salvia возводила 50–60 объектов в год, что соответствует строительству одного большого сооружения в неделю. И при этом ни одно из построенных ею зданий не имело даже намеков на обрушение.

Поэтому я пришел в офис Сальвиа, расположенный в самом центре Бостона, чтобы узнать, как он обеспечивает правильность проектирования и возведения зданий. 61-летний Джо Сальвиа почти лыс, у него сильный бостонский акцент и очень обходительная манера общения («Не надо спешить», «Не желаете ли чашечку кофе?»), которую я не ожидал от инженера. Сальвиа рассказал, что первым объектом, над которым он работал, была крыша небольшого крытого рынка.

Джо только что получил диплом, шел ему всего 21-й год, и жил он в Ист-Кембридже, а это не то место, где любят селиться профессора из Гарвардского университета. Его отец был слесарем, а мать работала на мясокомбинате. Но Джо хорошо учился и стал первым в семье, кто получил высшее образование. Учился он в Университете Тафтса, чтобы стать врачом, и помимо этого увлекался органической химией.

– Мне говорили: «Мы хотим, чтобы ты запомнил эти формулы». А я отвечал: «Зачем запоминать, если можно заглянуть в учебник?» Тогда они спрашивали: «Ты хочешь стать врачом? Если да, то тебе должно быть известно, что в медицине нужно запоминать всё». Но мне это казалось смешным. Кроме того, я с трудом запоминал формулы и поэтому решил бросить учебу.

Но оказалось, что Сальвиа хорошо справляется со сверхсложными задачами. Мне он пытался рассказать, как в уме решает квадратные уравнения, но единственное, что я понял, это то, что в моем присутствии человек произнес слова «квадратное уравнение» с сильным бостонским акцентом. Кроме того, Сальвиа нравилась сама идея созидания. В результате он выбрал строительство, в котором было что-то и от теории, и от практики, и такое сочетание ему очень нравилось. Он изучал основы статики и динамики («Ну, эти, – как он выразился, – F = ma»), а также химические и физические свойства стали, бетона и грунтов.

Однако, когда Джо получил степень бакалавра и устроился работать в архитектурно-инженерную компанию Sumner Shane, которая специализировалась на проектировании торговых площадей, ему ничего строить не пришлось. Одним из проектов был торговый центр в Техасе, и Сальвиа поручили спроектировать крышу. Он пришел к выводу, что ему, в общем, понятно, как спроектировать прочную крышу, используя сведения из учебников и строительных норм.

Сальвиа еще в колледже знал, как проектировать здания на основе стальных конструкций – балок и свай. А местные нормы точно определяли прочность стальных конструкций, свойства грунта, снеговую нагрузку, сопротивляемость ветру и сейсмостойкость. От него требовалось перевести эти показатели в техническое задание, в котором учитывались размеры здания, его этажность, расположение магазинов и погрузочных площадок. Пока мы говорили, Джо рисовал мне на бумаге контуры здания. Он начал с того, что изобразил простой прямоугольник, а затем обозначил внутренние стены, проходы и торговые залы. И вот рисунок стал обретать конкретику.

– Сначала ты определяешь сетку, помечая места, где должны стоять опоры крыши, – пояснил он и крестиками наметил расположение колонн. – Ну а дальше – чистая алгебра. Ты рассчитываешь вес крыши, исходя из ее размеров и толщины, а затем если брать длину перекрытий, равную 10 м, то можно рассчитать диаметр и прочность колонн. Затем ты проверяешь полученные результаты, чтобы убедиться, что ничего не упустил.

Всему этому его научили в колледже, но Джо обнаружил, что кроме этих знаний требуется еще очень многое.

– Ты владеешь геометрической теорией, которая подсказывает наилучшее решение, но ты не знаешь, какое решение будет лучшим на практике, – сказал он.

Нужно было учитывать еще и стоимость, о которой Джо не имел ни малейшего понятия. Как оказалось, размеры и тип предлагаемых материалов существенно меняли стоимость объекта. Кроме того, существуют такие вещи, как эстетика, пожелания клиента, которому не нравились колонны, стоящие посреди торгового зала или заслоняющие что-нибудь.

– Если бы все решали инженеры, то все здания были бы прямоугольными коробками, – продолжал Сальвиа.

Однако каждое сооружение (и большое, и маленькое) чем-нибудь да отличается от предшественника, и учебник не может предусмотреть все решения, которые могут потребоваться. Позднее, когда Джо создал уже собственную компанию, он и его сотрудники разрабатывали инженерно-монтажную документацию для бостонского Международного центра – вознесшуюся вверх на 46 этажей башню из стекла и бетона, которую спроектировал архитектор Филип Джонсон. Здание было необычным – цилиндр, вписанный в прямоугольник. До этого при строительстве небоскребов такие формы не применялись.

– С инженерной точки зрения, – продолжал пояснения Сальвиа, – цилиндр всегда представляет проблему. Жесткость квадрата на 60 % выше, чем круга, а при сильном ветре или при землетрясении здание должно сопротивляться скручиванию или изгибу.

Однако перед ними был неправильный цилиндр, поэтому нужно было произвести инженерные расчеты, соответствующие эстетическому видению архитектора.

Первая крыша, которую проектировал Сальвиа, может, и была простой, но он испытал много трудностей. Кроме стоимости и эстетики, ему требовалось учесть запросы всех остальных специалистов-проектантов. Все – инженеры по сантехнике и по электрике, инженеры-механики – хотели, чтобы их трубы, проводка и вентиляционные короба проходили там, где у Джо были предусмотрены опоры.

– Здание – это как тело человека, – говорит он. – У него есть кожа, есть скелет, есть сосуды – трубы, есть органы дыхания – вентиляция. Есть даже своя нервная система – проводка. Сегодня в проектировании участвуют люди 16 различных специальностей.

Джо достал проектную документацию на строящийся 120-метровый небоскреб и показал мне оглавление. Каждому направлению строительства отводился отдельный раздел. Были разделы, посвященные лифтам и эскалаторам, коммуникациям и инженерным системам (отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха), противопожарным перегородкам, бетонным и металлическим конструкциям, электрическим системам, дверям и окнам, термо– и влагозащите (включая гидроизоляцию), а также грубой и чистовой отделке, благоустройству (включая рытье земли, ливневую канализацию, тротуары), т. е. документация охватывала все вплоть до ковровых покрытий, ландшафтного дизайна и борьбы с грызунами.

Необходимо свести воедино очень разные вещи и взаимоувязать их, а после этого воплотить в реальное сооружение и координировать выполнение всех операций. На первый взгляд сложности кажутся непреодолимыми. Но Сальвиа считает, что это послужило стимулом для развития всей отрасли.

Однако на протяжении почти всей современной истории, начиная со Средних веков, дома возводились довольно просто: для этого нанимали зодчего. Он и дом спроектирует, и инженерное обеспечение создаст, и сделает все как надо, как говорится, от крыльца до последнего венца. Зодчие строили Нотр-Дам, базилику Св. Петра и здание Капитолия в США. Но к середине ХХ в. про них уже забыли. Многообразие и сложность строительной индустрии на всех этапах значительно превосходили возможности одного человека.

При первом разделении труда из строительства выделились архитектурное и инженерное проектирование. Затем постепенно специализация еще больше увеличилась. С одной стороны, были архитекторы, среди которых наметилась своя специализация, а с другой – инженеры со всем их многообразием специальностей. Строители тоже не составляли однородную группу. В нее входили разные специалисты – от производителей башенных кранов до столяров-краснодеревщиков. Это отрасль во многом напоминала медицину со всем ее многообразием специалистов и суперспециалистов.

По сути, медицина продолжает существовать в системе, сложившейся в эпоху зодчих, в которой во главе пирамиды стоит врач с бланками рецептов, операционной и несколькими людьми, обязанными следовать его указаниям во всем, что касается ухода за больным: от постановки диагноза до лечения. Мы очень медленно приспосабливаемся к реальности, в которой уход за человеком до самого последнего года его жизни осуществляют врачи как минимум 16 специальностей, не считая еще огромного количества медработников – от медсестер и фельдшеров до фармацевтов и специалистов по уходу за больными на дому. О нашей плохой адаптации свидетельствуют высокая степень дублирования медицинских услуг, большое количество ошибок и отсутствие координации.

– В строительном бизнесе, – пояснил Сальвиа, – такие вещи происходить не могут.

Какими бы сложными ни были проблемы, с которыми он столкнулся при проектировании крыши торгового центра, Сальвиа сразу понял, что не имеет права на ошибку, хотя бы потому, что большое количество людей может погибнуть, если крыша не выдержит снеговую нагрузку и рухнет. Нельзя исключать и значительные финансовые потери, если такая ошибка будет рассматриваться в суде. Но какие бы ни были причины, архитекторы, инженеры и строители уже давно – еще в начале прошлого века – вынуждены были признать конец эпохи зодчего и отказаться от него. Они нашли другой путь к тому, чтобы выполнять свою работу без ошибок.

Чтобы показать, какой путь прошло строительство, Сальвиа предложил мне посетить один из строящихся объектов. Он находился неподалеку от офиса компании, и до него мы добрались по солнышку пешком. Здание «Русского причала» по окончании строительства поднимется на 32 этажа, в нем 65 000 кв. м офисной и жилой площади. Только его основание занимало более 8000 кв. м.

Художественное решение проекта было великолепным. «Русский причал» возводился там, где в свое время пришвартовывались торговые суда, ходившие между Санкт-Петербургом и Бостоном с грузом железа, пеньки и парусины для строительства кораблей. Рядом произошло «Бостонское чаепитие»[5]5
  Акция протеста американских колонистов 16 декабря 1773 г. в ответ на действия британского правительства, в результате которой в Бостонской гавани был уничтожен груз чая, принадлежавший английской Ост-Индской компании. – Прим. ред.


[Закрыть]. Новое здание из стекла и бетона возводилось на этой исторической набережной. В нем был предусмотрен 10-этажный атриум. Кроме того, сохранялись фасады красных кирпичных 110-летних зданий, принадлежавших эпохе неоклассицизма.

Когда я пришел на экскурсию, Сальвиа скептически осмотрел мой голубой пиджак фирмы Brooks Brothers и черные модные ботинки, а потом заметил, что, когда идешь на строительную площадку, нужно правильно выбирать обувь.

Внутри старых зданий уже зияла пустота, и до 14-го этажа возвышался стальной скелет новой башни. Еще на четыре этажа над ней возносился строительный кран. Сверху мы, наверное, казались муравьями. Обойдя два бетоновоза, для чего дежурные остановили движение, и несколько луж с серой жижей, мы вошли в расположенную на первом этаже временную конторку компании John Moriarty and Associates, являвшуюся генподрядчиком проекта. На стройке не было никаких растяжек с рекламой фильмов, никаких ржавых кофеварок и никакой гремящей музыки. Босс не жевал сигару и не выдавал лающие команды. Вместо этого можно было увидеть примерно шесть офисов, в которых мужчины и женщины в рабочей обуви, джинсах и желтых жилетах со светоотражающими полосками сидели за компьютерами или толпились у большого стола, рядом с которым на стене висел экран, где шла презентация слайдов.

Мне выдали синюю строительную каску, заставили расписаться в требованиях по технике безопасности и представили двухметровому, с сильным акцентом ирландцу Финну О’Салливану, который выполнял функции прораба. Слово «начальник», как мне сказали, уже вышло из обихода. О’Салливан рассказал, что у него на стройке ежедневно трудится от 200 до 500 рабочих, включая сотрудников более чем 60 компаний-субподрядчиков. Объем требуемых знаний и уровень сложности, с которым сталкивался О’Салливан, меня поразили, и они были никак не меньше тех, с которыми мне приходилось иметь дело в медицине. Прораб пытался объяснить мне, как вместе со своими коллегами добивается того, чтобы работа велась правильно и здание возводилось как положено, с учетом всевозможных инструкций, хотя он мог не иметь представления о нюансах каждой операции. Но я понял его объяснения только тогда, когда О’Салливан пригласил меня в главный конференц-зал. В нем вокруг белого овального стола были развешаны распечатки документов, которые, к моему удивлению, оказались чек-листами.

На правой стене от нас, как объяснил ирландец, висел график строительства. Когда я присмотрелся, то обнаружил, что на нем для каждого дня и для каждой строки были расписаны строительные задания и сроки их выполнения, Так, заливка бетона на 15-м этаже была назначена на 13-е число текущего месяца, а доставка стальных конструкций – на 14-е и т. д. График занимал несколько страниц. Использовался особый цветовой код – красным обозначались особо важные задания, которые должны были выполняться в первую очередь. По окончании каждого задания бригадир сообщал об этом О’Салливану, который отмечал это в компьютерной программе управления проектами. Каждую неделю прораб вывешивал новую распечатку с указанием очередной фазы работы. Иногда, если в этом была необходимость, распечатки появлялись даже чаще. График строительства, по сути, представлял собой огромный чек-лист.

Поскольку каждое здание имеет свои особенности, то для каждого сооружения чек-листы разрабатывались заново. Этим занималась группа людей, представляющих все 16 строительных профессий. Кто-то из компании Джо Сальвиа обязательно проверял, в каком порядке осуществляются включенные в график монтажные работы. Затем весь чек-лист отправляли субподрядчикам и другим независимым экспертам, чтобы они еще раз проверили правильность и полноту этого документа.

Больше всего поражает то, как проводятся ежедневные проверки, во время которых контролируется ход строительства здания и принимаются меры к тому, чтобы знания сотен, а может, даже тысяч людей применялись в нужном месте, в нужное время и должным образом.

График строительства проекта «Русский причал» предусматривал переход от уровня к уровню, и я мог реально их увидеть, когда Берни Руайя, ведущий инженер-монтажник этого проекта в компании Сальвиа, взялся показать мне стройплощадку. Должен признаться, что не очень люблю высоту, но я надел строительную каску и отправился вслед за Руайя мимо щита, на котором было написано «Внимание! Посторонним вход воспрещен», мимо ржавой арматуры, по деревянным мосткам, которые использовались как дорожка, ведущая внутрь постройки. Затем мы вошли в оранжевую кабину лифта, ползающего по скелету здания, и поднялись на 14-й этаж. Там мы оказались на сером бетонном полу помещения, у которого пока еще не было стен. По периметру стояли вертикальные стальные опоры высотой 3,6 м. В центре был массивный бетонный остов, а внизу протекала суетливая городская жизнь.

– Отсюда вы сможете увидеть все, – произнес Руайя, приглашая меня приблизиться к самому краю.

Я заставил себя подойти поближе, хотя боялся, что упаду с головокружительной высоты, когда буду рассматривать красоты побережья, о которых с жаром говорил мой провожатый. Мне стало лучше, когда мы повернулись спиной к городу, и он показал мне металлические опоры опалубки и смонтированные для заливки плиты перекрытия следующего этажа.

– Затем, – сказал Руайя, – сюда придут рабочие, которые проведут огнезащитную обработку.

Я спросил:

– Нужно ли защищать металл от огня?

– Конечно, – ответил он, – ведь при пожаре он теряет жесткость и гнется, как спагетти. Именно поэтому обрушились здания Всемирного торгового центра.

По лестнице мы спустились этажом ниже. Там я увидел, как наносится огнезащитный материал. Это была асбестосодержащая смесь, от которой стальные перекрытия серели и начинали казаться пушистыми.

Мы спустились еще на пару этажей, и Руайя мне показал, как монтируется «кожа» здания: высокие панели из стекла и стали крепились болтами к бетонному полу с шагом не более метра. Чем ниже мы спускались, тем больше «слоев» было смонтировано на здании. Одна из бригад субподрядчика сооружала внутренние перегородки. Слесари собирали водопроводные и канализационные трубы, а за ними шла бригада, устанавливавшая вентиляционные короба. Когда мы оказались на самых нижних этажах, там уже полностью была выполнена кирпичная кладка, сделана электропроводка, проведены трубы и кое-где были смонтированы даже лестничные перила. Наблюдать за этим сложным процессом было одно удовольствие.

На верхних этажах я заметил кое-что неприглядное даже для моего непрофессионального взгляда. Недавно прошел дождь, и по стенам центральной шахты вниз стекала вода, собираясь в одном и том же месте. Возникало впечатление, что пол здесь был наклонен внутрь, как стенки тарелки, и я попросил Руайя дать мне объяснения на этот счет.

– Да, – ответил он, – владельцы здания обратили на это внимание.

Из его рассказа следовало, что вес бетонной центральной шахты был очень большим, а свойства грунта оказались хуже расчетных, поэтому здание дало осадку быстрее, чем предполагалось. При этом нагрузка стальных конструкций на края здания не достигла максимума, поскольку пока еще не были смонтированы 18 этажей. Поэтому, как считает Руайя, пол стал заваливаться внутрь. Но стоит только увеличить нагрузку на края, как он вновь начнет выравниваться.

Меня удивило не само объяснение – я не знал, как расценить его ответ. Поразило то, что возникла ситуация, которая не была предусмотрена в чек-листах, а именно: наклон пола верхних этажей. Как минимум придется убирать воду и корректировать сроки. Даже одно это может нарушить график всего строительства. Более того, специалисты должны определить, является ли наклон пола серьезным строительным дефектом. Мне хотелось узнать, как они будут разбираться с этим вопросом. Откуда им было знать, что вся проблема сводится к осадке здания и увеличение нагрузки на края приведет к выравниванию пола? Руайя в ответ на мои вопросы ответил, что «все может быть». Это была по-настоящему сложная ситуация.

Вернувшись вновь в конторку, я спросил Финна О’Салливана, как он и его люди ведут себя в таких обстоятельствах. Ведь перед строителями небоскребов могут возникать тысячи таких проблем, которые не были предусмотрены в разработанной заблаговременно документации. В медицине разрешение таких ситуаций оставляют на усмотрение соответствующего специалиста, принимая при этом во внимание все нюансы состояния пациента. В данном случае специалистом был Руайя, и будь он в медицинской палате, его слово было бы решающим.

Однако у такого подхода, как подчеркнул О’Салливан, есть недостаток. Для высотного здания, как и для больного, требуется большое количество экспертов, представляющих 16 профессий. В отсутствие настоящего зодчего, т. е. специалиста, для которого нет секретов в области строительства, долгие обсуждения – просто катастрофа. Это заканчивается какофонией противоречивых решений и недосмотров. Вы получите здание, которое «не захочет» стоять прямо.

Для меня это прозвучало как самый плохой вариант из всех возможных в медицине. Поэтому я спросил: «Как вы в этих случаях поступаете?» Тогда О’Салливан показал мне другие документы, которые висели на противоположной от графика строительства стене и назывались «График отчетности». Это тоже были своего рода чек-листы, но определяли они не строительные, а коммуникационные задачи. Менеджеры проекта справлялись с неожиданными и неопределенными ситуациями, проверяя результаты общения экспертов между собой. Например, в установленный день требовалось обсудить конкретный процесс. Эксперты могли высказывать свое личное мнение, но при этом обязаны были учитывать точку зрения всех других специалистов, обсуждать внеплановые ситуации и вырабатывать решения на будущее. Если нельзя предвидеть все проблемы, то можно хотя бы предусмотреть, где и когда они могут возникнуть. Поэтому данный чек-лист определяет, кто с кем, когда и по какому поводу должен поговорить – кто должен дать нужную информацию до того, как начнется очередной этап строительства.