Текст книги "Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании"

Привлекайте опыт других лидеров (твою ж мать!)

Когда я возглавлял LoudCloud, нам, чтобы выжить, пришлось перепрофилироваться из честолюбивого облачного сервиса в рутинное софтверное предприятие. После падения доткома и телекома в начале 2000-х годов рынок облачных услуг вмиг сузился с бесконечности до нуля. С трудом преобразовавшись в новую компанию под названием Opsware, мы балансировали на краю софтверного рынка из-за конкурента – BladeLogic. Я понимал, что нам не обойтись без серьезных культурных изменений.

Мы начали с неограниченного спроса и построили культуру, ориентированную на реализацию этого спроса. Иными словами, бросили все силы на развитие, устранение препятствий для роста и достижение лучших условий труда. Чтобы преуспеть как корпоративная софтверная компания, продающая свою платформу крупным предприятиям, мы нуждались в культуре, отличающейся оперативностью, конкурентоспособностью и точностью. Я искал лидера, обладавшего такими качествами.

На должность главы отдела продаж я нанял Марка Кренни, хотя он совершенно не вписывался в нашу культуру. Более того, был ее полной противоположностью. Подавляющее большинство наших сотрудников – нерелигиозные демократы с запада. Они одевались как хотели, отличались легким, добродушным характером, доверчивостью и благими намерениями. Кренни был мормоном, республиканцем родом из Бостона, носил костюм с галстуком, относился ко всем с подозрением и обожал выигрывать. Однако за четыре года он не только спас компанию, но и привел нас к результатам, в которые никто бы не поверил.

Я точно знал, почему я нанял Марка: на собеседовании я сразу заметил, что он обладает нужными качествами – целеустремленностью, креативностью и дисциплиной. Но я так и не понял, почему он согласился на эту работу. Он знал, что мы в проигрыше, и, учитывая молодость и неопытность нашего персонала, мы, скажем честно, были самыми настоящими лузерами. Так почему же он рискнул? Недавно я спросил его об этом и удивился, услышав ответ:

Я работал в компании PTC и в профессиональном плане многого достиг, мне уже некуда было расти; а без семейных и дружеских связей проникнуть в верхушку правления невозможно. Я посмотрел штук сорок вакансий в Бостоне и не нашел ничего интересного.

Рекрутер Opsware звонил мне без конца, я решил перезвонить и сказал: «Я не поеду в Калифорнию. В Калифорнии проблемы с недвижимостью, проблемы с культурой и никто не ценит продажи. К тому же разве не вас BladeLogic называет Oopsware?[3]3
  Игра слов. Вместо ops здесь используется oops – «ой», подчеркивающее насмешливо-пренебрежительное отношение к компании. Прим. ред.


[Закрыть] Вы что же, думаете, я такой глупый?

Но он продолжал названивать, и наконец я сказал: «Ладно, я встречусь с Марком и Беном, но на этом все». [Марк Андриссен был сооснователем компании.] А когда я приземлился в Сан-Франциско и заглянул в свой BlackBerry, оказалось, что у меня собеседование с целой командой.

Прихожу я к вам, и как раз ты выходишь из-за своей перегородки, и я думаю, что за хрень, кабинки, как в туалете. Надо сказать, мои подозрения подтвердились: изнеженные маменькины сыночки, консенсус и все дела, каждый высказывает свое мнение. Допустим, для разработки это уместно, но продажи и маркетинг каждый день как на войне, и люди должны подчиняться жесткой дисциплине. Потом я смотрю на названия конференц-залов – Salt-N-Pepa, Notorious B. I.G. – и думаю, это еще что такое? Когда до меня дошло, что это имена рэперов, я сразу подумал: плохо дело.

Мы сели за стол, и я сказал: «Бен, прежде чем мы начнем, мне нужно знать, как у вас тут все устроено и кто принимает решения. Мне предстоит собеседование с целой толпой людей, и если каждый из них имеет право голоса, то это объясняет ваше сегодняшнее положение». Ты встал и сказал: «Слушай сюда, твою ж мать! Я здесь главный. Я принимаю решения». Когда ты сказал «Твою ж мать!», я подумал: минуточку, может, из этого что-то и получится.

Я не поверил своим ушам. И это все? Твою ж мать? Странная, хотя глубокая мысль. В тот момент я увидел Марка таким, какой он есть, и показал, что понимаю его; мы оказались на одной волне, поэтому он решил рискнуть.

Мы заполучили Марка вовремя. Нам не только недоставало культуры корпоративных продаж, у нас не было для нее никакого фундамента: философии продаж, методологии и настроя. Требовался конкретный подход для победы, метод, который выделит нас на фоне конкуренции, и настрой, при котором мы откажемся проигрывать. У Кренни все это было. Прежде всего философия. Он считал, что либо ты продаешь, либо продают тебе: если ты не продаешь клиенту свой продукт, то клиент навязывает тебе причины, по которым он не собирается покупать его.

Он внедрил в нашу команду продаж из восьми человек четыре основных принципа. Чтобы продавать, нужны: 1) компетентность – доскональное знание продукта и умение продемонстрировать его (делить покупателей по их потребностям и бюджету; помогать им определить критерии покупки и при этом ставить ловушки для конкурентов; получать добро от технического и финансового отделов и т. д.), 2) умение уверенно формулировать свое мнение, поскольку это укрепляет 3) смелость, которая приводит к 4) убежденности, что клиент не станет объяснять, почему он не собирается покупать ваш продукт. Кренни как одержимый тренировал каждого нашего торгового представителя, устраивал им экзамены и заставлял соблюдать четыре основных принципа.

Для него продажи были командной игрой. Только не думайте, что речь идет о веселье и товариществе. Он любил повторять, что большинство торговых представителей страдают проблемой «Волшебника Изумрудного города»: им не достает либо смелости, либо мозгов, либо сердца, чтобы добиться успеха в одиночку. Вот зачем нужен процесс и команда. Каждый член команды играет свою роль – техническая сторона продаж, налаживание связей с организацией, заключение договора, – и если он не справится со своей ролью, он ставит под удар всю команду. Вскоре система Кренни стала приносить плоды. За первые девять месяцев наша команда продаж расширилась до тридцати человек, а уровень продаж повысился с 40 % до 80 %.

Поскольку он сравнивал продажи с футболом, то постоянно следил за временем и счетом. Его стремительность и полнейшая нетерпимость ко всем, кто ставил палки в колеса, стали причиной не одной стычки с командой. Однажды Марк отправился в Мемфис, чтобы самому понаблюдать за технической проверкой нашего продукта в FedEx, где мы установили софт. Мы собирались доказать, что можем управлять серверами компании, как сказано в рекламе. Технические проверки – сложный, напряженный процесс из-за колоссального разнообразия сетевого оборудования, серверов и софтов. Проверкой руководил Чип Старки, один из наших лучших полевых инженеров, и Кренни спросил его, почему отсутствует наш торговый представитель Майк. Чип ответил: «Он никогда не приходит на проверки». Кренни достал телефон.

Марк: Майк, как пробежка?

Майк: Замечательно, я пробежал восемь километров.

Марк: Рад слышать! Теперь у тебя будет еще больше свободного времени для пробежек, потому что ты уволен.

Через два месяца после прихода Кренни мне позвонил Сай Лорн, член совета директоров, председатель комитета управления, один из разработчиков политики корпоративного информирования. Сай – блестящий специалист, генеральный юрисконсульт Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Сай: Бен, я получил крайне неприятное письмо.

Я (встревоженно): Что в нем говорится?

Сай: «Мистер Лорн, я хотел бы сообщить вам важные сведения в рамках процедуры корпоративного информирования. Недавно я проходил собеседование в Opsware и сделал ряд выводов. Все сотрудники компании – профессионалы с большой буквы, вежливые, обходительные. Все, за исключением Марка Кренни. За всю свою карьеру я ни разу не встречал столь вопиющего непрофессионализма и грубости. Требую, чтобы вы уволили мистера Кренни немедленно. Искренне ваш [имя не стану указывать, чтобы гарантировать безопасность этого несчастного]».

Я: Он объяснил, что конкретно случилось?

Сай: Нет, больше ничего не сказано.

Я: И что мне с этим делать?

Сай: Придется тебе выяснить, что к чему. А потом поговорим.

Я позвонил HR-директору Шэннон Шильц. В отличие от многих HR-директоров, Шеннон никогда не вмешивалась в политические вопросы компании. Она действовала молча и точно, как настоящий ниндзя. Я сказал: «Шэннон, поручаю тебе расследовать этот инцидент с Марком, но постарайся не вызывать у него паранойю. Разговаривай с ним только в крайнем случае». Она ответила: «Понятно».

Через три дня Шэннон доложила о результатах «расследования». Она побеседовала со всеми свидетелями инцидента, включая предполагаемую жертву, но так, чтобы никто другой во всей компании, включая Кренни, не узнал о ее расследовании. Я сказал: «Начинай с плохой новости. Никаких секретов». Она ответила: «Лучше начну с хорошей новости: все свидетели говорят одно и то же, так что беседовать с Кренни не придется, мне и так все понятно». Я не поверил своим ушам. Во всех расследованиях, какие я видел, свидетельства очевидцев всегда противоречили друг другу. Я спросил у нее, что же произошло. И Шэннон ответила:

У соискателя был опыт внутреннего торгового представителя, но не хватало опыта внешнего торгового представителя. [В отрасли корпоративного софта это более высокая должность.] Он прошел собеседование с несколькими сотрудниками, а потом его пригласили к Кренни. Через пять минут после начала собеседования Марк сказал: «Все ясно, мы закончили». И до того, как соискатель ушел, Марк скомкал его резюме и выбросил в мусорную корзину. Затем он высунул голову за перегородку и крикнул рекрутеру: «Ты мне объяснишь, как так получилось, что этот жалкий недоносок дошел до меня?»

Я задумался. Конечно, я сам хотел выстроить культуру жесткого соперничества, но неужели я зашел слишком далеко? Что ж, мы на войне, и выбора у нас нет: нужно в кратчайшие сроки стать жесткими и безжалостными. Я позвонил Саю, чтобы узнать его мнение. Он выслушал всю историю и сказал: «С ума сойти». Я спросил: «Мне уволить его?» Он сказал: «Нет, нет. Но лучше с ним поговорить и посадить его в звуконепроницаемую будку, что ли».

У нас действовала эгалитарная культура, доставшаяся нам по наследству с первых дней Intel: все сотрудники, включая меня, сидели за перегородками. По совету Сая я усадил Марка за стол и проговорил с ним случившееся, объяснил, что его действия могли подвести компанию и его самого под статью. Он понял проблему, но не собирался меняться. Так что я нарушил наше правило и посадил Марка в офис с настоящими стенами; так, даже если он ляпнет что-то эдакое – а это обязательно случится, – никто его не услышит. Равноправие тогда было не так важно, как выживание.

С тех пор как мы наняли Марка, рыночная стоимость нашей компании выросла с $50 млн до $1,65 млрд за четыре года, после чего мы продали компанию Hewlett-Packard. BladeLogic продали примерно в два раза дешевле. Принципы Кренни изменили наше будущее.

Мы не знаем, как солдаты армии рабов Лувертюра отреагировали, когда он привел белых французских и испанских офицеров, но можно предположить, что напряжение зашкаливало. Если вы привлекаете лидеров извне, всем будет некомфортно. Именно такие чувства вызывают культурные изменения.

Принимайте решения, которые демонстрируют приоритеты

В 1985 году Риду Хастингсу было 24 года, он преподавал математику в старших классах и мечтал работать с компьютерами. Он устроился на работу в компанию Symbolics – разносил кофе, но ему было все равно, с чего начинать.

Symbolics, зарегистрировавшая первый в мире дотком Symbolics.com, разрабатывала язык программирования LISP. Он был элегантным, намного проще своих соперников, например C. Отчасти такой элегантности удалось добиться, освободив программиста от необходимости управлять памятью компьютера, что в то время представляло собой невообразимо медленный процесс. Symbolics пришлось разработать специальное оборудование для LISP. И когда у Хастингса появлялась свободная минутка, он учился программировать на машинах Symbolics.

Позже, когда Рид получил в Стэнфордском университете степень магистра по программированию, ему пришлось вернуться к языку С. Расстроившись, он стал искать разумный подход к памяти компьютера, чтобы усовершенствовать LISP и использовать его постоянно, – и открыл методы, которые значительно облегчили отладку С.

В те времена наиболее досадной программной ошибкой была утечка памяти. Утечки памяти случались, когда программист выделял память компьютера под временные задачи, а потом забывал вернуть ее, или пользователи совершали случайные, непрогнозируемые действия. Утечки тяжело было исправить, а компьютер затруднял работу.

Хастингс придумал способ выявлять утечки памяти еще в лаборатории, до отправки программы, и в 1991 году основал компанию под названием Pure Software, чтобы капитализировать свое открытие. Его продукт, Purify, значительно улучшил качество разрабатываемых софтов и стал настоящим хитом.

Однако Хастингс не уделял внимания менеджменту и культуре, и с увеличением количества сотрудников дисциплина падала, а психологическая атмосфера ухудшалась. Дело дошло до того, что Рид подал в отставку, но совет не принял ее. Каждый раз, когда в Pure Software назревали культурные проблемы, компания применяла агрессивный процесс для поиска решения. Те же методы использовались для повышения дохода. У массивного свода правил, контролирующих поведение людей (оптимизация для устранения любых ошибок вместо поощрения исследований, экспериментов и свободного мышления), есть побочный эффект – гибель креатива. Хастингс поклялся никогда больше не допускать подобную ошибку.

В 1995 году Pure стала публичной компанией, а в 1997 году ее купила Rational Software за $500 млн, и у Хастингса появились средства для новой компании – Netflix.

Зачем компьютерному гению открывать медиакомпанию?

В Стэнфорде Хастингс прошел курс, где нужно было рассчитывать пропускную способность компьютерной сети. Данная сеть представляла собой фургон с полным кузовом резервных дисков, который ездил по стране. Этот нестандартный пример заставил его взглянуть на сети по-другому.

В 1997 году, когда друг показал ему один из первых DVD, Хастингс подумал: «Не может быть! Это же мой фургон!» Он решил создать компьютерную сеть с высокой задержкой и высокой пропускной способностью, которая передавала 5Гб данных за почтовые марки стоимостью 32 цента. Другими словами, он основал компанию, которая продавала фильмы через почту.

Он знал, что со временем сеть перейдет на эквивалент с низкой задержкой и высокой пропускной способностью и будет передавать контент по интернету; поэтому он и назвал компанию Netflix, а не «DVD по почте». К 1997 году интернет был еще не готов к этому. Видео из-за низкого качества смотреть было невозможно.

Именно поэтому Netflix сдавала в аренду DVD-диски по почте и успешно соперничала с Blockbuster и Walmart. В 2005 году Хастингс и его команда впервые увидели YouTube. Качество неидеальное, зато можно выбрать видео из меню и посмотреть его сразу.

Два года спустя Netflix запустил свой стриминговый сервис. Хастингс позже говорил, что проблема была не в том, чтобы перейти на новый бизнес – почти все компании могли это сделать и сделали; это основы основ бизнеса. Проблема в том, чтобы перейти на новый бизнес с намерением сделать его ключевым. Почти ни одна компания не сделала этого. Вся культура Netflix – с высокой клиентоориентированностью и высокой прибылью – была построена на поставке DVD.

В 2010 году Хастингс решил, что у него достаточно стримингового контента, чтобы провести эксперимент в Канаде, где не было сервиса «DVD по почте». За три дня компания набрала столько подписчиков, сколько рассчитывала привлечь за три месяца. Стремительное развитие стримингового сервиса, конечно, сыграло свою роль – но как стать глобальным бизнесом и сделать стриминг основным направлением? Придется для начала сочетать стриминг и DVD, но что потом? Каждый раз, когда Хастингс поднимал этот важный вопрос на командных собраниях, стремясь вывести компанию в будущее, обсуждение возвращалось к оптимизации DVD-сервиса.

И тогда Хастингс принял жесткие меры, чтобы настоять на приоритетах. Он перестал приглашать на еженедельные собрания управляющих, которые занимались DVD-бизнесом. «Это был один из самых болезненных моментов, – признался Хастингс позже. – Потому что мы любили их, мы выросли вместе с ними, и они занимались всем, что было для нас важно. Но они не могли привнести ценность в новое направление компании». Хастингс уже давно боялся появления чисто стриминговой компании, которая обошла бы Netflix. Он понимал, что такой конкурент не стал бы приглашать на свои собрания DVD-менеджеров. Зачем же это делать Netflix?

Думаю, будет нелегко найти в книге по менеджменту рекомендацию выгнать с важных собраний компании преданную команду, приносившую большую прибыль. Но Хастингс понимал, что приоритет – движение в нужном направлении. Опорой новой культуры должны стать не контент и логистика, а контент и технологии. Это изменение повлияет на все – от графика работы до зарплаты. Если бы он этого не сделал, Netflix ждала бы судьба Blockbuster, которая обанкротилась в 2010 году.

Лувертюр понимал, что говорить людям о том, что сельское хозяйство – приоритет, нет никакого смысла. Нужно сделать что-то радикальное, чтобы продемонстрировать этот принцип, что-то запоминающееся. Он простил рабовладельцев и оставил им землю. И это прозвучало яснее любых слов. Точно так же Хастингс не мог просто сказать, что стриминг – приоритет; ему нужно было продемонстрировать это на деле.

Netflix достиг удивительных результатов. В конце 2010 года его высмеивали медиагиганты. «Поздновато, вам не кажется? Вы думаете, албанская армия захватит мир? – говорил Джеффри Бьюкс, CEO Time Warner. – Очень сомневаюсь». На сегодняшний день, с рыночной стоимостью более $150 млрд, Netflix стоит почти вдвое дороже, чем AT&T заплатила за Time Warner.

Подтвердите слово делом

Президентские выборы 2016 года в США ознаменовал шквал разгромных разоблачений. Пресса рассказывала о многочисленных банкротствах Дональда Трампа, о его плохом отношении к сотрудникам, о бесстыдных и женоненавистнических комментариях, которые он выдал в разговоре с ведущим передачи Access Hollywood. Однако самое серьезное обвинение коснулось Хиллари Клинтон – она отправляла электронные письма с секретной информацией с личного почтового ящика. Это обвинение имело реальные последствия: на Республиканском национальном собрании требовали посадить ее за шпионаж и другие преступления. Правоохранительные органы не сочли ее поведение беззаконным, но политический ущерб оказался значительным.

Как госсекретарь, Клинтон пользовалась личным почтовым ящиком вместо правительственной системы, чтобы отправлять и получать электронные письма. Ее противники предположили, что она сливала секретные документы врагам Америки. Ее сторонники, включая Билла Клинтона, утверждали, что это просто вопрос удобства; в конце концов, ни один госсекретарь до Джона Керри не использовал электронный адрес state.gov. Колин Пауэлл использовал аккаунт AOL.

Каждый, кто имел дело с несколькими аккаунтами на нескольких мобильных девайсах, понимает, чем были продиктованы действия Клинтон. Следователи ФБР приняли объяснение миссис Клинтон и убедились в том, что ни одно письмо, отправленное или полученное на ее публичном сервере, не носило секретный характер. Однако на этом проблемы с электронной почтой не закончились.

Выборы приближались, и стало известно, что взломан аккаунт Джона Подесты, председателя кампании Клинтон. Это событие и его последствия, скорее всего, и повлияли на исход выборов. Как это удалось организовать? Можно ли это назвать дерзким киберпреступлением?

Издание CyberScoop, специализирующееся на кибербезопасности, комментирует:

Подесту взломали не потому, что у него слабый пароль. Его почту взломали потому, что хакеры использовали так называемый фишинг – отправили ему имейл от лица Google с просьбой указать свои данные, потому что его якобы уже взломали. Это распространенный метод среди хакеров – вызвать эмоциональную панику. Убеждать человека, что его уже взломали, очень эффективно, потому что это побуждает его кликнуть на вредоносные ссылки, не задумываясь о последствиях.

Другими словами, Подесту взломали самым простым и распространенным способом – через имейл, в котором ему было сказано кликнуть на ссылку, чтобы защитить свой аккаунт. Каждый, кто хоть раз читал даже самую простую статью о безопасности в интернете, знает, что первое правило гласит: «Не кликать на незнакомые ссылки и не указывать свой пароль». Законопослушная компания никогда не попросит вас это сделать. Как же такое случилось?

Согласно официальной версии, Подеста переслал подозрительное письмо айтишнику кампании и спросил, можно ли этому доверять, а сотрудник сообщил еще одному айтишнику Чарльзу Делавану, что это чистой воды фишинг. А Делаван ошибся в письме Подесте и написал, что «нет причин для волнений» и нужно «немедленно изменить пароль». Стоит ли верить этому объяснению? Представьте, что психолог горячей линии для предотвращения самоубийств ошибется и случайно посоветует человеку выпить весь пузырек с лекарствами, да еще и запить их текилой.

В общем, во всем обвинили IT-специалиста, который был совершенно не интересен прессе и демократической партии. Что ж. В конце концов, неважно, правда это или ложь. Главное, что имейл Подесты взломан, что привело к ряду компрометирующих и в целом разрушительных событий, включая то, что участники кампании заранее получили вопросы дебатов, появилась не соответствующая истине информация от министерства юстиции по поводу дела об электронной почте Клинтон, а также шутки о нападении на консульство США в Бенгази в 2012 году.

В своей книге об этой кампании «Что произошло» Клинтон признала, что ситуация с ее личной перепиской – как было указано в провокационном письме бывшего главы ФБР Джеймса Коми в Конгресс всего за десять дней до выборов – усугубилась после атаки на Подесту: «Письмо Коми и атака хакеров оказали разрушительное воздействие».

Как можно было так халатно вести кампанию?

Неважно, были ли вы сторонником Клинтон (как я) или противником, думаю, вы согласитесь, что она опытный и компетентный менеджер. Вся ее команда получила совершенно четкие инструкции – серьезно отнестись к вопросу безопасности. В конце марта 2015 года агенты ФБР предупредили менеджеров ее кампании о том, что следует ждать фишинговых атак со стороны иностранных государств. Всем велели использовать двухуровневую авторизацию в электронной почте, и каждый член команды прошел подготовку по фишингу. Если бы Подеста выполнил все требования, он бы защитился от атаки. Эти протоколы гарантировали высокий уровень защиты.

Но план оказался с изъяном. Двухуровневая авторизация была введена только для рабочей почты. А фишинг был направлен на личную почту Подесты. Интересно, какие примеры навели Подесту на мысль, что можно отправлять и получать массу конфиденциальных писем, связанных с президентской кампанией, на личный почтовый аккаунт? Вот ведь невезенье.

Ведь Хиллари Клинтон ни разу не говорила Джону Подесте: «Не нужно так серьезно относиться к безопасности электронной переписки». Она просто не могла ему такое сказать. Однако действия Клинтон говорили сами за себя. И неважно, что ее кампания предприняла все необходимые шаги для защиты от хакерских атак, потому что Джон Подеста брал пример с поступков Хиллари Клинтон, а не с ее слов. Она говорила: «Необходимо обезопасить электронную почту», а ее дела говорили: «Главное – личное удобство». Дела всегда важнее слов. Так устроена культура.

Прежде чем осуждать Клинтон за катастрофическую ошибку, не забывайте, что каждый лидер хотя бы раз в жизни принимает решение, о котором пожалеет. Никто не совершенен. Более того, это вполне распространенная и объяснимая ошибка – воспринимать кибербезопасность как отдельную, изолированную функцию, которая не влияет на культуру компании в целом. По сути, важнейший аспект эффективности организации – качество, дизайн, безопасность, финансовая дисциплина, забота о клиентах, – и все это опирается на культуру.

Если вы действуете вразрез с вашей культурой, лучшее решение – признать ошибку и исправить ее. Причем признание и исправление должны быть публичными и достаточно решительными, чтобы вычеркнуть из памяти прежний поступок, и стать новым уроком.

Судя по всему, Клинтон никогда не рассматривала подобный вариант действий; железное правило политики США гласит: «Никогда не признавай свои ошибки». (Это правило – одна из причин, по которой сложно искренне восхищаться большинством политиков.) В своей книге Клинтон признает часть вины за легкомыслие и халатность, но отказывается нести ответственность за все остальное: «Одна глупая ошибка превратилась в скандал, который уничтожил мою кампанию, из-за токсичных последствий партийной беспринципности, межведомственной борьбы за власть, опрометчивости директора ФБР, моей неспособности объяснить весь этот бардак так, чтобы люди поняли, и СМИ, которые раздули из мухи слона и убедили избирателей, что это определяющий момент всей кампании».

Затем Клинтон пишет о взломанной почте Подесты: «Это никак не связано с тем, что я использовала личную почту в Государственном департаменте, – никак, – однако для многих избирателей все смешалось в кучу». Два прокола с электронной почтой действительно не были связаны друг с другом в том смысле, который имеет в виду Клинтон, но на сто процентов связаны в том смысле, который имею в виду я. Хотя можно предположить, что электронную почту Демократический партии взломали бы в любом случае, даже если бы Клинтон уделила больше внимания кибербезопасности, но дело в том, что, если ты лидер, даже твои случайные действия определяют культуру.

Подтверждать слова делами – самый сложный навык. Никому это не удается на сто процентов. Даже Лувертюр не был идеален. Чтобы убедить рабов присоединиться к революции, он внушил им, что действует от лица Луи XVI. Это было неправдой. Но без этой лжи революция, скорее всего, была бы невозможна. Неужели ему следовало рискнуть революцией ради соблюдения собственных культурных норм? Но какой в этом смысл? В день казни у него осталось бы только одно утешение – что он создал идеальную, высоконравственную культуру.

В LoudCloud я старался выстроить культуру прозрачности, где мы могли бы делиться друг с другом всем, что считали важным. Это повышало чувство ответственности среди сотрудников и позволяло совместными усилиями искать решение проблем.

Но после кризиса доткомов в 2000 году никто не доверял стартапам, и LoudCloud была обречена на банкротство. У меня был ничтожный шанс перевести компанию в софтверный бизнес, что потребовало бы меньше капитала и повысило бы шансы на выживание. Но я не доверил свой план почти никому. Почему? Потому что, если бы просочились слухи о близящейся трансформации, наш текущий бизнес развалился бы окончательно и мы бы лишились какого-либо будущего. Когда правда все-таки открылась, когда я продал LoudCloud и создал из оставшейся компании Opsware, наша культура приняла на себя сильнейший удар. Люди перестали мне доверять. Но мне пришлось нарушить правило – один раз сделать не то, что я говорил, – чтобы спасти компанию.

Восстановить культуру было нелегко. Я решил признать все грехи прошлого и начать новый этап развития – с новым уровнем прозрачности – в самом приятном месте, какое я мог себе позволить (при весьма ограниченных финансах). Я назначил общий выезд компании в Санта-Крузе (Калифорния) и забронировал номера в мотеле Dream Inn. На обед подавали сэндвичи с беконом и напитки по купонам. Людей я расселил по двое в номере, якобы в целях экономии. На самом деле, это было неслыханно для компаний Кремниевой долины, и я хотел, чтобы они запомнили всё, что произойдет на этом выезде. (К сожалению, мне идея вышла боком, поскольку я оказался в одном номере со своим финансовым директором Дейвом Контом, который чудовищно храпел по ночам.)

Я объяснил всем, что в первый день никакой работы не будет. Это время мы потратим на то, чтобы узнать друг друга. Возможно, это несколько поздновато для компании, которая существует уже три с половиной года, но смысл был в том, чтобы нам снова стало комфортно и уютно друг с другом – задача непростая.

На следующий день я открыл собрание словами: «Итак, я тот человек, который угробил наш предыдущий бизнес, так зачем же доверять мне?» Затем я попросил команду менеджеров представить все аспекты нового бизнеса, включая финансы – особенно финансы, до последней копейки, которая оставалась у нас на счету, и со всеми долгами, – а также подробную стратегию продукта и продвижения. Снова полная прозрачность после вынужденного замалчивания.

И это сработало. Из восьмидесяти человек, которые участвовали в выезде, все, кроме четверых, остались в компании до того дня, как мы продали ее Hewlett-Packard пять лет спустя. Мои дела, конечно, разошлись со словами в поворотный для компании момент, но я не упал и не угодил лицом в грязь.