Текст книги "Корпоративный кодекс чести"

Большие ожидания

Если у человека есть энергия, готовность поставить интересы дела превыше всего, неистребимая тяга к победе, умение взять на себя ответственность, желание выполнять требования кодекса чести и немного таланта, это уже хорошее начало. Главное только, чтобы требования кодекса были ясными и последовательными.

Все в мире постоянно меняется, но это не должно касаться правил. Кодекс чести должен сохраняться, несмотря ни на что. Чем больше становится команда, тем больше внимания должно уделяться кодексу, если вы хотите добиться максимальной производительности. Если у вас единственный офис в Финиксе, в котором работает всего пять человек, требования кодекса легко внедрять и поддерживать. Но, если вы открываете филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Сингапуре, Сиднее, Лос-Анджелесе, Чикаго и т. д., сохранять одинаковые стандарты во всех офисах становится труднее.

Попробуйте поэкспериментировать сами: возьмите кусок бечевки длиной от 50 сантиметров до метра и привяжите к одному концу небольшой груз. Раскрутите бечевку над головой. Чем быстрее скорость вращения, тем крепче приходится держать ее в руке. А теперь удлините бечевку. Что происходит? Чтобы груз вращался на той же высоте, вам приходится вращать бечевку еще быстрее, а удерживать ее в руке становится все труднее.

То же самое происходит с командами, когда их численность увеличивается и начинают открываться филиалы. Кодекс в этом случае должен становиться строже и лучше контролироваться. К нему приходится обращаться чаще. Кроме того, необходимо повышать интенсивность работы, иначе проекты никогда не будут реализованы. Такова оборотная сторона численного роста компаний, обычно замедляющая темп работы и способствующая развитию бюрократизма.

С другой стороны, авиакомпания «Singapore Airlines», входящая в число моих клиентов, пошла на меры, которые многие воспринимают как излишнюю нагрузку на ее руководителей высшего звена. Они совершают огромное число визитов в свои представительства в других регионах мира, чтобы поддержать единую корпоративную культуру, отношение к работе и кодекс чести, принятые в самом Сингапуре. Люди жертвуют личным временем и проводят многие часы в воздухе ради сохранения духа компании, которая существует уже более сорока лет и до сих пор считается лучшей в мире. Квартал за кварталом она продолжает наращивать прибыли, несмотря на глубокий спад в этой отрасли.

Если фирма существует давно, то принятие в ней кодекса чести должно быть добровольным выбором сотрудников. Если в течение многих лет люди работали без четких ориентиров, им необходимо предоставить возможность самим решать, играть ли по новым правилам. Было бы несправедливо вводить новые правила без предупреждения и объяснения причин. Но такой выбор им придется сделать! Да, он труден, но следует помнить, что в отсутствие общепринятых правил люди начинают создавать собственные, а когда каждый играет по своим правилам, порой случаются самые неожиданные жизненные коллизии.

Подумайте об этом

Правила должны быть четкими и неизменными, чтобы у людей сформировались ясные ожидания. В противном случае разные толкования приведут к разброду в коллективе.

У каждого человека имеется собственный набор норм и принципов. Именно поэтому вы должны иметь кодекс чести, чтобы все играли по общим правилам.

Парадокс заключается в том, что в подобных коллизиях обе стороны всегда оправдывают свои действия и считают, что делают все правильно. Почему? Потому, что каждая играет по своим правилам. Недовольные сотрудники порой жалуются на чрезмерную требовательность начальства и даже увольняются по этой причине. Все дело в том, что они руководствуются следующим правилом: «Мы делаем все, что требуется, для выполнения порученных заданий при условии, что нам платят за отработанное время с девяти до пяти, а все остальное – это сверхурочные». Но у босса другое правило: «Необходимо выполнить задачу независимо от того, заплатили тебе за это или нет». И обе стороны правы. Именно поэтому необходимо создание кодекса чести, чтобы в спокойную минуту заранее решить, какие действия считать правильными.

Автомеханики, обслуживающие гонки серии NASCAR, обладают немалым опытом и талантом. Так, в общем-то, и должно быть. Но, независимо от опыта и знаний, первое, с чем они сталкиваются, приходя в команду, – это комплектация шин. Знаете почему? Не только для того, чтобы понять важность каждой рабочей операции, но и чтобы усвоить культуру работы в новой для себя обстановке! Будучи членами команды, они должны в первую очередь служить остальным ее членам, а не изображать из себя звезд первой величины.

Подбирая новых игроков в команду, вы должны удостовериться, что они готовы смирить свои желания, служить остальным, прислушиваться к их мнению и учиться. Если это так, значит, вы нашли человека, который приложит все усилия, чтобы стать хорошим членом команды. В каждой организации есть свой свод правил и определенный образ действий. Ясное понимание данного момента очень важно для каждого вновь принимаемого участника. Если же этого не будет, вряд ли я захочу сесть в гоночный автомобиль, с которым работает новый механик, да и вы наверняка тоже.

Использование лучших качеств

Рассматривая вопросы формирования команды, мы до сих пор говорили об умении задавать важные вопросы, определять мотивацию новых членов и рисовать перед ними перспективу. Следующий компонент является, пожалуй, самым важным: надо понять, что они знают и умеют. Даже если вы забудете все, о чем говорилось в книге, необходимо запомнить одно: ключ к успеху лежит в использовании сильных сторон людей.

Вашу работу когда-нибудь анализировали с точки зрения эффективности и производительности? Если да, то я могу точно сказать, как это происходило. Перед вами выкладывали лист, на котором были обозначены ваши сильные и слабые стороны. И что же вам советовали? Подтянуть свои слабые качества.

Должен сказать вам, что это колоссальная глупость. Ведь и без того было потрачено немало усилий, чтобы выяснить, что вам удается лучше всего. Так зачем же еще тратить лишнее время на усовершенствование того, к чему вы, возможно, совершенно не приспособлены на генетическом уровне? На кой черт надо уговаривать человека делать то, что он делает плохо?

Великая команда – это группа людей, которые демонстрируют свои уникальные знания и умения в рамках кодекса чести, связывающего их воедино. Одна из ключевых концепций компании «Rich Dad» заключается в том, чтобы подобрать себе партнера по бизнесу, обладающего уникальными способностями. Почему? Потому, что в этом случае вы будете дополнять друг друга, взаимно компенсировать какие-то бреши и в конечном итоге сможете повысить ценность, качество и многосторонность своих товаров или услуг.

Вы хотите создать чемпионскую команду с нуля? Тогда определите, в чем каждый из ее членов обладает выдающимися способностями. Не просто хорошими или достаточными, а выдающимися. Если вы справитесь с этой задачей, команда станет демонстрировать великолепную работу, чем бы она ни занималась, а ее участники будут удовлетворены и уверены в себе. Каждый окажется в выигрыше.

То же самое касается и семейной жизни. Возьмем, например, распределение обязанностей между мной и моей женой. Я отвечаю за бизнес, продажи и получение доходов. В этом я силен. А вот уникальная способность моей жены заключается в том, что она тонко подмечает любые детали и мелочи, мгновенно улавливает тенденции. Кроме того, она прекрасная мать, заботящаяся о воспитании и образовании детей. У нас сложилось успешное партнерство, в которое каждый вносит свои сильные качества.

Вы не всегда можете проконтролировать, с какой отдачей трудятся члены вашей команды, но нельзя не заметить, с каким настроением они работают.

Вас окружают люди, с отвращением относящиеся к тому, что они делают? Они с удовольствием бросили бы свою работу, но ходят на нее только ради зарплаты? С таким подходом вы никогда не окажетесь в числе победителей. А теперь представьте себе ситуацию, где люди рвутся работать, потому что им нравится то, что они делают. Те, кто силен в математике, занимаются расчетами, творческие личности занимаются творчеством, те, кто любит продавать, – продают. Если вы окружите себя такими людьми, энергия в коллективе никогда не иссякнет.

Сотрудничество

Одна из самых больших проблем в создании команды заключается в том, что люди не приучены к совместному труду. В школе их учат тому, что каждый должен отвечать сам за себя. Сотрудничество в классе называется списыванием.

Вспомните, как происходит определение лучших и худших учеников класса. Тот, у кого самые высокие оценки по сравнению с остальными (независимо от того, насколько они действительно высоки), зачисляется в число лучших. Следовательно, все заинтересованы в том, чтобы у окружающих оценки были хуже, разве не так? Собственные успехи достигаются за счет остальных.

В школе нам внушают, что нельзя помогать друзьям в выполнении домашних заданий. А кто оценивает наши контрольные и самостоятельные работы? Только учитель. Ни от кого другого мы не можем узнать, насколько хорошо они выполнены. Никто из одноклассников ими не интересуется и не имеет ни малейшего желания помочь вам в том, чтобы они были написаны еще лучше. Наоборот, каждый заинтересован в том, чтобы все остальные получили более низкую оценку. Вряд ли можно таким путем развить в людях способность к сотрудничеству и кооперации.

А потом начинается взрослая жизнь и мы идем работать. У вас это происходило, видимо, так же, как и у меня. Начальник говорил вам, что надо сделать, и вы шли и делали, не задавая лишних вопросов и не обращаясь за помощью к коллегам. Если вы не справлялись с порученной работой, вас увольняли. Никто из окружающих не собирался делать работу за вас. Если вы говорили, что вам нужна помощь, вас считали некомпетентным.

Похоже?

Вспомните старое изречение: «Если хочешь, чтобы все было сделано как следует, сделай сам». Представьте себе, что будет, если поручить реализацию проекта группе людей, придерживающихся такого принципа!

Многие люди не приспособлены работать в команде, и их позицию очень трудно изменить. Они опасаются, что коллеги их подведут, и, в свою очередь, боятся осуждения, если сами что-то сделают не так.

Автор книги «Парадокс Абилина» («The Abilene Paradox») профессор Джерри Харви, преподающий менеджмент в Университете Джорджа Вашингтона, считает, что отказ в помощи коллеге, который в ней нуждается, равносилен мошенничеству. Почему? Потому что в данном случае налицо попытка добиться личной выгоды за чужой счет. На такой основе нельзя сформировать хорошую команду. Если никто не будет помогать друг другу, то в итоге проиграют все.

Наличие в команде кодекса чести помогает из единоличников сделать командных игроков.

Выстраивание отношений в команде

Для эффективной совместной работы необходимы хорошие взаимоотношения в команде. Из собственного опыта я знаю, что для установления взаимопонимания и выработки совместимости необходимы четыре условия.

1. Каждый член группы должен быть искренне заинтересован в успехе дела и благополучии остальных участников

Это не просто слова. Если вы работаете в команде или живете в семье, наилучшее понимание и взаимодействие достигаются только при условии искреннего уважения и заботы друг о друге. Все вы слышали выражение: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой». Я не совсем согласен с ним, потому что некоторые люди плохо относятся даже к самим себе. Окружающих необязательно любить. Главное – демонстрировать им свое искреннее участие. Проще всего это сделать, хваля их за приложенные усилия и достижения, даже незначительные. Почаще говорите им: «Спасибо», «Хорошая работа», «Молодец» (некоторым людям непросто выдавить из себя слова благодарности и похвалы, но надо сделать над собой усилие). Если вы хотите добиться богатства и гармонии в жизни, руководствуйтесь законом взаимности, который гласит, что прежде, чем что-то получить, надо что-то отдать. В этом заключается основное различие между представителями квадрантов С и Б.

2. Умейте слушать людей и говорить с ними на их языке

Старайтесь говорить с людьми о том, что важно и интересно им, а не вам. Отвечайте не на то, что они сказали, а на то, о чем они думают. Это о-о-очень большая разница. Вы ведь не раз замечали, что люди часто говорят одно, а делают совершенно другое. Поэтому так важно постараться понять, о чем они думают, а не просто слушать, какие слова они произносят. Всячески демонстрируйте, что вы хотите правильно их понять и готовы внимательно слушать. Это сделает ваше общение намного более содержательным. Каждый хочет в первую очередь поговорить о себе. Бывало ли с вами такое, что вы возвращались из отпуска и кто-то спрашивал, как вы отдохнули? Обычно не проходит и двух минут, а ваш собеседник уже сам принимается рассказывать о том, где и как он проводил отпуск. Не берите с него пример! Помолчите и внимательно выслушайте человека. Вы сами удивитесь, как много интересного и нового можно узнать в этом случае.

3. Изъясняйтесь четко и кратко

Сразу переходите к сути дела. Надеюсь, я был достаточно краток?

4. Просите собеседника повторить вашу мысль и сами поступайте так же, чтобы убедиться, что правильно поняли друг друга

Люди не всегда слышат в ваших словах то, что вы имели в виду (кстати, это касается и вас, когда вы слушаете других). Повторите то, что сказал ваш собеседник, и получите от него подтверждение, что все расслышали и поняли правильно. Со мной не раз случались недоразумения из-за того, что я что-то не так понял. Думаю, с вами тоже. Очень часто в семьях происходят раздоры, в бизнесе срываются самые выгодные сделки и многие благоприятные возможности проходят мимо нас не потому, что мы имеем дело с плохими людьми, а из-за простого недопонимания.

Памятка

Для налаживания оптимальной коммуникации в команде: демонстрируйте в ходе общения искренний интерес к членам команды; говорите с людьми на их языке и о том, что важно для них; изъясняйтесь кратко, ясно и по теме; старайтесь убедиться, что правильно поняли сказанное.

То, что группа людей работает в одном помещении, еще не делает из нее команду. Для этого необходимы определенные факторы. Каких результатов вы хотите добиться? Какие правила поведения должны для этого соблюдаться? Каким мировоззрением, отношением к работе, талантами и уникальными способностями должны обладать члены команды? Какова степень их подготовки? Все это складывается в модель достижения результата.

РЕЗУЛЬТАТ

↕

ПОВЕДЕНИЕ

↕

ОТНОШЕНИЕ К ДЕЛУ

↕

ПОДГОТОВКА, ТАЛАНТЫ И СПОСОБНОСТИ

Эти четыре компонента находятся в неразрывной причинно-следственной связи. Они взаимно усиливают друг друга. Вы стремитесь к результату? К нему приведут ваше поведение, отношение к работе, умение и готовность внести свой вклад в общее дело. Эта модель является основой любого бизнеса и успешной семейной жизни.

Как-то раз я спросил одного моего клиента из «Deutsche Bank», какой самый важный урок он извлек из нашей учебной программы. Он ответил, что главной для него стала моя модель. По его словам, если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца. Кроме того, он сказал, что после ознакомления с этой моделью поменял свое отношение к команде. Вместо того чтобы требовать результатов, он начал обращать больше внимания на деятельность сотрудников и их отношение к работе и обнаружил, что это позволяет вскрывать проблемы на самом раннем этапе и обеспечивать успех за счет работы с командой на нижних уровнях (поведение, отношение к делу, подготовка).

Подумайте об этом

Результаты всегда являются следствием поведения, отношения к делу и подготовки. Если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца.

А теперь ответьте на вопрос: хотели бы вы сами работать в своей команде? Выбрали бы вы себя в качестве лидера? Довольны ли вы другими участниками команды? Если бы была возможность начать все с чистого листа, пал бы ваш выбор на тех же людей? Если нет, то я предлагаю срочно заняться разработкой кодекса чести и дать своим сотрудникам возможность заново вступить в вашу команду или поискать другую, потому что в противном случае ваш коллектив все равно распадется. Это только вопрос времени.

Если же вы положительно ответили на данные вопросы, то находитесь на пути к созданию чемпионской команды. Возможно, вы пришли бы к успеху и самостоятельно, но вам нужна команда, которая будет вас поддерживать, время от времени подгонять и подталкивать, играть по общим правилам и одерживать победы. А кодекс чести еще больше сплотит ее.

Теперь поговорим о том, как создать такой кодекс чести.

Становление команды

Обсудите старые убеждения, которые не способствуют командному духу, и определите, как они могут сказаться на действиях команды, особенно в стрессовой ситуации.

Составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть у кандидатов. Если бы вам пришлось создавать новую команду и не было недостатка в деньгах, кого бы вы пригласили? Теперь попробуйте привлечь их (или людей со схожими талантами, способностями и взглядами на жизнь) на свою сторону.

Нарисуйте на большом листе бумаги модель достижения результатов и повесьте на видном месте, где ее постоянно могли бы видеть все члены команды. Обращайтесь к ней почаще, чтобы добиться нужных результатов.

Найдите время, чтобы поговорить со всем коллективом или с глазу на глаз об уникальных талантах и способностях отдельных участников. Не упоминайте об их слабых сторонах. Внимательно выслушайте всех членов команды и прислушайтесь к своему внутреннему голосу. Не высказывайте возражений. Обдумайте все услышанное дома.

Обратите особое внимание на коммуникацию внутри команды. Повесьте на видном месте плакат: «Коммуникация – это всего лишь ответы, которые вы получаете на свои вопросы».

Глава 3
Разработка кодекса чести, проявляющего в людях лучшие качества

Очевидно, что, если вы хотите внедрить кодекс чести в уже существующей команде, необходимо предварительно точно уяснить себе, из кого она состоит. Исходя из этого вырабатываются стандарты поведения, которые затем согласовываются со всеми участниками команды и в дальнейшем объединяют их, особенно в трудные периоды.

Если же вы начинаете с нуля, то кодекс чести разрабатывается еще в отсутствие команды, а затем с его помощью вы начинаете привлекать кандидатов, которые располагают нужными качествами и соглашаются с установленными правилами.

К сожалению, большинство людей не знают толком, из кого состоит их команда, пока не попадают в сложные обстоятельства. Но в этот момент договариваться о чем-то уже поздно. Именно поэтому так важно выработать стандарты поведения заранее. Они создают своего рода каркас, вокруг которого строятся взаимоотношения внутри коллектива.

Эти правила определяют, что понимается под профессионализмом, командной игрой, лояльностью, коммуникацией и другими сторонами жизни коллектива. С их помощью можно также наметить уровень производительности, на котором вам хотелось бы работать. Чем жестче кодекс, тем выше производительность.

Независимо от того, о чем идет речь – о физике, спорте, семейных взаимоотношениях или финансовой деятельности, – существует общий принцип: чем меньше допустимые отклонения от нормы, тем лучше результат. Позвольте воспользоваться для пояснения аналогией.

Еще в старших классах школы у меня появился первый автомобиль – кабриолет «Chevrolet Nova» 1963 года выпуска. Его максимальная скорость составляла около 80 километров в час, и то если ехать с горы. Я любил эту машину, но давайте взглянем правде в глаза: это была отнюдь не крутая тачка.

Моя жена в свое время работала в компании «Northrop», выпускавшей истребители F-18. Разумеется, требования к его изготовлению куда строже, чем к выпуску моего автомобиля. Там даже заклепки перед установкой на фюзеляж хранятся в сухом льду. Допуски при сборке очень малы, так как самолету придется выдерживать невероятную скорость, высоту полета и перегрузки при маневрах.

Представьте себе, что произошло бы, если бы мне удалось разогнать свою старенькую машину до скорости, втрое превышающей скорость звука. Она просто рассыпалась бы на части! В то же время, если бы вы ехали на F-18 по взлетной полосе со скоростью 80 километров в час, он даже не оторвался бы от земли.

Вся проблема состоит в том, что многие организации и команды хотят добиваться результатов, как F-18, но работают с допусками на уровне «Chevrolet Nova». Одного только желания стать командой-чемпионом и работать на пределе возможностей явно недостаточно. Если вы попробуете сделать это без введения строгих правил, то в условиях повышенной нагрузки ваша команда (или семья) развалится.

Подумайте об этом

Чем более высокого уровня производительности вы хотите достичь, тем меньше должны быть допуски.

Почему у морских пехотинцев такой жесткий кодекс чести? Потому, что, когда пули свистят над головой, человека захлестывают эмоции, а способность здраво мыслить убывает. Этот кодекс вколачивается в них на каждом шагу, чтобы в боевой обстановке они держались друг за друга. Он не позволяет им бежать в укрытие, чтобы спасти свою шкуру. В данном случае речь идет о жизни и смерти, поэтому правила должны быть такими, чтобы все были уверены: товарищи сделают все необходимое для выживания подразделения и никого не оставят в беде.

Это касается также вашей компании и семьи. Успех или крах бизнеса зависит от того, насколько жизнеспособным он оказывается в кризисной ситуации. То же самое можно сказать и о семье. Бывают ситуации, когда родственники в сложной обстановке начинают прятаться друг за друга, вместо того чтобы выступить единой семьей в свою защиту. Это естественно. Такое поведение основано на условных рефлексах. Однако, если вы хотите выйти на более высокий уровень отношений, оно может свести на нет все ваши усилия. Здесь поможет только семейный кодекс чести.

Каждая семья и каждая влюбленная пара время от времени проходят какие-то испытания. Кодекс чести позволяет им сохранять единство. Иначе может случиться, что дети примут решение в своих интересах, не заботясь о потребностях и нуждах семьи. Супруги под воздействием стресса могут наговорить друг другу такого, о чем потом будут сожалеть. Семейный кодекс чести представляет собой свод правил, позволяющих даже в непростой ситуации оставаться тем, кем вы решили быть, заключая в свое время соглашение друг с другом.

Кодекс чести не только определяет класс и уровень игры, но и позволяет привлекать в команду новых участников. Чем сильнее кодекс, тем выше его притягательная сила. Он действует, словно луч маяка, к которому тянутся люди со схожим мировоззрением. Чем яснее и понятнее его требования, тем больше у вас будет единомышленников.

Если вы не любите, чтобы вами командовали, не хотите брить голову и стрелять из автоматического оружия, не поступайте на службу в морскую пехоту! Но есть люди, которым все это нравится. Один-единственный кодекс не может устроить всех. У каждого есть свои ценности и принципы, и каждый ищет кодекс чести, который придется ему по душе. Корпоративные культуры авиакомпаний «Singapore Airlines» и «United Airlines» имеют большие различия. Католическая церковь отличается от пресвитерианской. Все это – дело вкуса, но если уж вы приняли решение и дали обещание, то придерживайтесь установленных правил.

Хорошие взаимоотношения всегда строятся на правилах, с которыми согласны все стороны. Это касается не только бизнеса и спорта, но также личных и семейных отношений.

Должен сразу предупредить, что я не являюсь семейным психологом-консультантом. Более того, я и не хочу им быть. Однако всем известно, что почти 50 процентов браков распадается. Отчасти так происходит из-за того, что семейные пары не заключили четких соглашений о нормах поведения, и каждый играет по своим правилам. При первых же признаках стресса обе стороны начинают действовать так, как им удобнее.

У нас с Эйлин, моей женой, есть свой кодекс чести. Зачем он нам нужен? Затем, что наш союз – это для нас самая важная команда в жизни! Мы хотим, чтобы он сохранился и процветал.

Вот некоторые из наших правил:

• Каждый день говорить друг с другом независимо от того, кто где находится (я очень часто бываю в деловых поездках).

• Обсуждать все спорные моменты и разногласия до тех пор, пока они не будут улажены.

• Учиться вместе.

• Соблюдать все наши соглашения.

• Стремиться к личностному росту и повышать уровень образования.

Такие правила годятся для любой команды – как дома, так и на работе.

Задумайтесь о командах, членом которых вы являетесь, будь то в быту, на работе или в общественной жизни. Какие мысли вы хотели бы донести до их участников и какое влияние оказать на них?