Текст книги "Наверху, или Инструкция по выживанию для топ-менеджера"

И вот мы беседуем со Славой, как вдруг он, извинившись, отправился к невысокому молодому человеку, лицо которого показалось мне знакомым: бизнесмен только что вернулся из прокуратуры по поводу ареста коллеги Платона Лебедева два дня назад. Многим присутствовавшим на приеме было жутко интересно, чем вся эта история закончится, но, скажу честно, я не следил тогда так пристально за разворачивающимся делом ЮКОСа, мне хватало своих проблем в организации бизнеса. А надо было бы – это противостояние оказало серьезное влияние на формирование бизнес-климата в последующие годы.

Эпизод октября 1999 года, хоть и не попадает в календарные 2000-е, но очень неплохо характеризует атмосферу того времени. Условия бизнеса менялись буквально на ходу, правила создавались и отменялись, «русский фронтир» завораживал абсурдом происходящего, ситуации бывали просто анекдотичными.

Я только стал главой представительства и генеральным директором Oracle и приступил к своей новой работе, как в один прекрасный день в нашем офисе на Саввинской набережной без предупреждения появились инспекторы мощной тогда правоохранительной структуры – налоговой полиции! Кстати говоря, через три года, в 2003 году, она будет расформирована без объяснения причин. Злые языки поговаривали, что она выполняла какие-то совсем другие функции, не связанные собственно с борьбой с налоговыми преступлениями и коррупцией. Так вот, появляются эти инспекторы вместе с внушительной группой вооруженных сотрудников службы собственной безопасности, дюжих таких охранников в какой-то полевой форме, расставляют свое «войско» на наших этажах: «Никому не выходить, компьютеры не выключать»… Хорошо хоть не «руки за голову, лицом к стене».

Начинают выемку совершенно ничего не значащих, на мой взгляд, документов, трясут каким-то постановлением и после первых – не сработавших – попыток устрашения ставят вопрос ребром:

– Мы сейчас изымем все ваши финансовые документы. Где они тут у вас?

– Они все на серверах, мы же представительство, коммерческую деятельность ведет наша ирландская компания.

– Тогда мы изымем сервера.

– Но они в Ирландии… мы работаем по интернету с ними.

– Тогда мы изымем интернет.

Я хотел бы думать, что инспектор так оригинально пошутил, но черт его знает, странная была эта «налоговая полиция», странная. После этого «наезда» были еще звонки каких-то мутных не представившихся личностей с предложением «уладить ситуацию, решить вопрос» и их недовольство отказом. В результате по согласованию с компанией мне пришлось какое-то время даже ходить с реальной охраной, чтобы желающим погреть руки на «решении вопроса» не давать шанса физического воздействия на генерального директора, то есть на меня.

Память избирательна. Что-то стерлось с ее флешки, а что-то осталось рубцом, не вытравить…

23 октября 2002 года. Я с партнерами по бизнесу пришел на премьеру очередного мюзикла в Московский дворец молодежи (МДМ) на «Фрунзенской». Не помню даже названия этого спектакля. Тогда мода на мюзиклы достигла своего исторического апогея, это было ново, местами интересно. Помню только, как в какой-то момент в зал вдруг забежали организаторы мероприятия, суетился особенно режиссер Краснов, известная тогда медийная личность: в зрительном зале появился Борис Николаевич Ельцин с супругой. Они расположились недалеко за нами. Еще помню (забыть такое невозможно): в период проработки этого мероприятия со своим ассистентом я рассматривал разные варианты, и одним из них был популярный российский мюзикл «Норд-Ост» в Театре на Дубровке. Думаю, не стоит объяснять, какой шквал эмоций захлестнул нас вечером того самого дня, когда появились первые сообщения в теленовостях о произошедшей трагедии. Потом рассказывали, что террористы Бараева первоначально тоже рассматривали МДМ как возможный объект для захвата, но то ли суета с охраной Ельцина их остановила, то ли локация слишком центральная не приглянулась. Выбор пал на Дубровку. От таких сообщений мороз по коже продирал еще многие годы.

03 О бизнес-кейсах

Использование так называемых бизнес-кейсов в обучении студентов и слушателей курсов повышения квалификации вроде МВА – распространенная практика. Настолько же распространенная, насколько и малоэффективная, на мой взгляд. Мне приходилось составлять и публиковать такие истории из производственной жизни и моего личного опыта в уважаемых журналах, в том числе в Harvard Business Review, но меня всегда посещало сомнение, принесет ли мой опыт большую пользу другим людям. Конечно, интересно почитать, как кому-то где-то в тех самых специфических условиях удалось решить ту или иную задачу, выстроить оптимальную модель отношений для определенной ситуации, применить инструменты, уместные и полезные именно для такого кейса, но не более того. Есть ли в этом знании польза для вас? Ваша ситуация при всей похожести неизбежно будет отличаться от книжного примера хотя бы тем, что просто в ней задействованы другие люди, с другими характерами, принципами, энергетикой, совсем другими интересами. С роботами было бы проще – там действуют схемы, алгоритмы, протоколы.

С людьми все намного сложнее. В рамках всех этих схем и протоколов (а они, конечно же, тоже присутствуют) бурлит поток человеческих эмоций, предпочтений, любви и ненависти. Если применить охотничью метафору, то использование опыта из распрекраснейшего и гениальнейшего бизнес-кейса для решения вашей конкретной задачи сродни стрельбе из пистолета пулей по стае птиц. Вполне возможно, что кому-то из пернатых не повезет, а возможно, выстрел будет в молоко.

Так есть ли польза от изучения бизнес-кейсов? Есть, как и от любого другого дополнительного знания. Есть в методическом смысле – на этих жизненных примерах можно потренироваться в логике, в изложении мыслей на семинарах, в применении разнообразных теорий к конкретным условиям задачи. Тренировка и новые (если повезет) знания, что «так тоже бывает», но не более того. Применять в своей практике эти знания нужно с учетом множества, иногда десятков различных факторов, основные из которых – люди, действующие лица, среда, время и прочее. В наших специфических страновых условиях важное значение приобретает среда: действия регуляторов рынка, обычаи и традиции ведения бизнеса, институциональное обеспечение жизнедеятельности бизнеса. В свое время я шутил со своими американскими коллегами: «У вас там основным регулятором экономической активности является учетная ставка от ФРС, а у нас – Генпрокуратура и СКР».

Конечно, есть вполне односложные, бинарные кейсы вроде тех, что изучают этику и коррупцию: вот это можно, а так нельзя. Но в 99,9 % случаев бизнес-кейсы многополярны и многослойны, многие вводные остаются вообще за кадром. Так что, если серьезно, никогда нельзя однозначно понять, что же привело к успеху или провалу действующих лиц. У каждого из нас наберется с добрый десяток жизненных, производственных ситуаций, своих личных бизнес-кейсов; перебирая их в памяти, мы делаем свои выводы, правильно ли мы поступили в том или ином случае. Большей части хочется думать, что все было сделано правильно, поэтому и проект закрыли успешно и в срок, и долю рынка нарастили бойко, и конфликт человеческий в коллективе разрешился на пользу дела. А теперь представьте, что хотя бы одно условие не сработало: в проект вмешались, скажем, действия ФАС по наводке недоброжелателей каких-нибудь, или ваш главный архитектор внезапно переметнулся на сторону конкурента, или… да мало ли что могло пойти не по сценарию!

Был бы ваш проект успешным? Да бог его знает, может быть, вам и удалось бы отбить нападки, выиграть в суде, обойти конкурентов, нанять даже более опытного архитектора буквально за день-два… а может быть, и не удалось бы. Ровно так и надо рассматривать любой бизнес-кейс, под лупой здорового скептицизма и с учетом тотальной неопределенности. И никакие экономические формулы, никакие проверенные временем рецепты, ни даже ваш личный опыт не дают стопроцентной гарантии, что именно так и следует поступать вам в вашем случае, как написано в кейсе МВА или какого-нибудь авторитетного журнала.

Поиск оптимального решения всегда будет вашей личной задачей – по-нашему «челлендж». Он должен базироваться не только и не столько на изученных бизнес-кейсах, сколько на постоянном изучении теории и практики, открытости к новому, к экспериментам, готовности к разумному риску, на вашей способности к маневру, на развитии у вас эмпатии, на желании многих и многих стейкхолдеров помочь вам в осуществлении вашего проекта, да на здравом смысле, в конце концов. Я склонен согласиться с суждением (не моим), что в реальной жизни планов нет, ни у кого их нет – есть только возможности, которыми можно воспользоваться или не воспользоваться. Даже если у кого-то есть в их представлении план действий, действуют они все равно только и исключительно в рамках открывающихся возможностей. А если их, возможностей, нет, то и любой план превращается в насмешку над судьбой: хочешь рассмешить Бога – расскажи ему о своих планах.

Как учесть этот миллион внешних, постоянно меняющих вектор воздействия факторов? И далеко не на все из них, увы, можно повлиять. Например, как регламентировать простую удачу – факт попадания в нужное время в нужное место? Бизнес-кейсы про это вообще молчат, а ведь в истории успеха многих предпринимателей этот неосязаемый фактор сыграл чуть ли не определяющую роль. Говорят, везет тому, кто везет, и это абсолютно верно как жизненная установка, в этом есть доля сермяжной правды, но не вся. Правда и в том, что не только от вашего упорства, настойчивости, работоспособности и прочих прекрасных качеств зависит успех. Иногда ведь – можно найти массу примеров – человек, как говорится, действительно везет и пашет 24 часа в сутки, все правильно делает по принятым стандартам, но по каким-то необъяснимым при поверхностном взгляде обстоятельствам ничего у него не получается достичь в жизни. Что-то не срабатывает в его личном бизнес-кейсе. А иной, не прилагая даже особых усилий (что тоже, конечно, обманчиво), получает от жизни все.

В общем, каждый конкретный кейс требует анализа, детального изучения, учета всех факторов, и даже после этой объемной работы, сведéния всей информации в отчет это не будет универсальным средством решения даже очень похожих задач. Потому что… читайте выше. Но и ниже тоже читайте – бывает ох как по-разному.

04 Бизнес-кейс: история под шампанское

В середине 2000-х две уважаемые в мире компании из сферы профессиональных услуг сошлись в бескомпромиссной конкурентной борьбе за многомиллионный проект, финансируемый Всемирным банком в одной заметной на международной арене развивающейся стране. Обе компании сформировали проектные офисы, в которых трудились инженеры, разработчики, консультанты из разных стран, и, естественно, были назначены руководители этих групп. Компания Х имела большой опыт в таких масштабных проектах, пользовалась заслуженно высокой репутацией у крупных клиентов с начала 90-х и по всем признакам лидировала в этой борьбе. Компания Y лишь недавно вышла на рынок и, несмотря на явные успехи, таким опытом не обладала, но очень хотела его получить.

Разработка RFP, формализованного проектного задания, закончилась в срок. Обе компании получили необходимые документы, несколько месяцев работали над своими вариантами. И вот наконец наступил момент квалифицированного выбора, обе уважаемые компании были допущены до торгов, и теперь обеим предстояло выдать на-гора максимально конкурентное предложение. Сотрудники обоих проектных офисов в меру своего опыта и опосредствованной информации из разных открытых источников, а иногда и слухов делали свои оценки, предполагая, до каких значений может дойти конкурент в этой ценовой борьбе. На кону, я повторю, многомиллионный контракт на несколько лет работы. При этом обе компании, естественно, предполагали получение некой прибыли от этой работы, где должны были быть задействованы сотни консультантов, в том числе и из-за рубежа. Близился час «Ч», когда и Х и Y должны были подать то самое ценовое предложение, дорабатывались последние детали, согласовывались нюансы, но в целом все уже было готово к финальной схватке в запечатанных конвертах.

Ровно за месяц до назначенного срока руководитель проектного офиса компании Y, назовем его Лео, объявляет о том, что по личным обстоятельствам он покидает компанию, уходит, конечно, «не к конкурентам, ибо это вопрос чести и личной репутации». Руководитель компании Y в этой стране, Матиас Д., лихорадочно ищет замену – как всегда, никакие планы кадрового резерва не срабатывают, да и никто не думал, что Лео так неожиданно покинет престижную должность. Он, правда, несколько раз до этого выражал желание получить повышение по службе, подчеркивая свою недооцененность, но эти сигналы не были услышаны руководством там, наверху.

Через пару дней, однако, он оказывается… вновь назначенным руководителем проектного офиса компании Х, и вопросы его чести и достоинства уходят далеко на второй план. Как и вопрос личной репутации. На первый же выдвигаются вопросы выживания компании Y в этом проекте, ибо вся информация о подготовке конкурентного предложения оказывается у конкурентов. В спорте эта ситуация называлась бы нокдаун и начался бы отсчет до десяти, как положено. В бизнесе тоже начался своеобразный обратный счет, ибо ровно через месяц обеим компаниям предстояло отправить курьеров с конвертами в проектный офис заказчика для подведения итогов ценового конкурса.

Как бы вы решили этот кейс?

Стоит оговориться, что привлечение Лео как бывшего руководителя проектного офиса к судебной ответственности за разглашение коммерческой информации не рассматривалось, потому что а) оставалось слишком мало времени на формальности и б) доказать этот факт все равно было бы практически невозможно. Взывать к совести руководства компании X тоже было бы контрпродуктивно, ведь это было их сознательное решение в нарушение всех мыслимых этических норм ведения бизнеса.

Итак, два схожих предложения на проектирование, создание и внедрение распределенной информационной системы для крупного заказчика, два примерно одинаковых ценовых предложения, базирующиеся на доступной конкурентной информации, на понятных всем игрокам принципах формирования цены в подобных проектах, на себестоимости, на планируемой прибыльности. Но неоспоримое преимущество участника Х – у него есть, предположительно, вся техническая и ценовая информация о предложении конкурента, участника Y, на конкретный период времени, ну, скажем, на 15 мая. Подача предложений в конкурсную комиссию планируется 20 июня. Вы – Матиас, руководитель компании Y в этой стране, и ваша задача – выиграть этот конкурс, потому что он открывает колоссальные перспективы для развития вашего бизнеса в стране и во многом может определить ваше будущее. Ваши действия?

Брейнсторминг не дает очевидных результатов. Утвержденный корпорацией бюджет трещит по швам. Ресурсы на пределе. Опыт участника Х явно перевешивает, к тому же он, очевидно, владеет информацией о пороге цены, с которым на 15 мая компания Y только и готова идти на бой, – цена утверждена в высоких коридорах власти третьего уровня, в европейском офисе корпорации, и у начальства нет никакого желания что-либо пересматривать, искать варианты снижения ценового порога.

Если вы внимательно читали вводные данные этого кейса, то наверняка записали где-то на подкорке важные даты и уровень принятия решения. Именно по этому пути и пойдет решение этого кейса.

20 мая руководитель компании Y, Матиас, в отчаянии предпринимает заведомо обреченную на неудачу попытку эскалировать вопрос на самый высокий из возможных для него уровней принятия решения, на президента европейского отделения компании Невила Ш., – тот самый, третий уровень принятия решений в компании. Президент, который в обычной ситуации не стал бы и вовлекаться в стандартную, в общем-то, процедуру подготовки предложения и определения цены проекта (для этого в компании существуют комитеты, комиссии, специалисты по цене и прочее), выслушивает доводы Матиаса, признает, что ситуация нестандартная, что поведение Лео совершенно безобразно со всех точек зрения и надо бы найти управу на бессовестных конкурентов из компании Х, допустивших такой ход в игре. Невил соглашается пересмотреть подход к определению цены и, соответственно, прибыльности проекта в целом, но у него не хватает финансового ресурса для кардинального изменения статуса проекта, перевода его из обычного, коммерческого, в инвестиционный. Свет в конце тоннеля не виден и в этом случае.

На следующей неделе (тут помог случай!) Матиас встречается с президентом повторно уже очно в одном из европейских подразделений компании Y на очередной плановой встрече и убеждает его в том, что в противном случае все многолетние усилия по подготовке к тендеру окажутся потраченными впустую, проигрыш в столь заметном тендере не может не сказаться и на результатах всего европейского офиса. На этом эмоциональном фоне Невил решается на нестандартный шаг – в обход предписанных процедур эскалации, практически минуя второй, глобальный уровень принятия решений в компании и используя свои личные знакомства, президент связывается с председателем совета директоров, мажоритарным владельцем всего бизнеса компании Y и, в общем, небожителем для всех тысяч сотрудников по всему миру. В результате доверительной ночной беседы (штаб-квартира компании находится в США) ему удается добиться специального инвестиционного фонда личным распоряжением небожителя, и с этого момента вся ситуация переворачивается с ног на голову.

Руководители компании Х готовятся сделать ценовое предложение на привычные в таких ситуациях 5–10 % ниже уровня компании Y, который был известен Лео именно на 15 мая. Эта стратегия очевидна для руководства компании Y, поэтому их ценовое предложение готовится, естественно, уровнем еще ниже этих значений, открывшихся с возможностью использования специального инвестиционного фонда, согласованного с небожителем, то есть с первым уровнем принятия решений в компании. Даже в своих смелых снах Лео не мог предполагать такой поворот событий. Вся его информация на 15 мая становилась безнадежно устаревшей, неактуальной, и все решения, принимаемые руководством компании Х на ее основе, априори будут неверными. Приближается дата ценового конкурса. Наступает время подготовки и распечатки предложений. Казалось бы, решение этого бизнес-кейса в кармане руководства компании Y, выигрыш в ценовой борьбе обеспечен, НО!

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ВВОДНАЯ. Как известно, на любом рынке действует множество сил, с которыми следует считаться в любом случае: это и конкуренты, и регуляторы, и партнеры, и иногда внешние силы поддержки, о которых мало что известно: лоббисты, интересанты разных уровней, действующие открыто или не очень. Негласное соперничество разных ветвей правоохранительных органов и спецслужб в стране кейса было известно и ранее. Также было известно, что компания Х пользуется благосклонностью и поддержкой одной из этих ветвей, спецслужбы ХХ. Представители этой службы неоднократно посещали европейский офис компании Х, они сами – клиенты этой компании в части профессиональных услуг и по имеющейся на рынке информации готовы оказать посильное содействие в лоббировании этой крупной сделки «где надо».

Помимо вполне открытого лоббирования, спецслужба ХХ потенциально может использовать методы оперативного контроля, которые в данной ситуации безусловно незаконны, однако недоказуемы в силу особого статуса данной службы в стране. Влияние спецслужб на бизнес участникам рынка известно: случаи, когда конкурирующая тендерная документация, предложение просто не успевали доехать до конкурсной комиссии до обозначенного дедлайна, имели место в новейшей истории. Матиас также не может исключить дополнительный риск – некоторые сотрудники проектного офиса по-прежнему по-человечески связаны с Лео: они проработали с ним много месяцев в процессе подготовки к тендеру. Какие должны быть ваши действия на месте Матиаса?

Начиная с 28 мая, с того самого момента, когда был выделен специальный инвестиционный фонд, вся ценовая информация по проекту засекречивается – ей владеют только Матиас, президент европейского офиса Невил и три доверенных сотрудника, непосредственно связанные с подготовкой предложения. В офисе компании Y продолжается официальное и открытое обсуждение уровня цен на 15 мая, все распечатываемые документы содержат только эту информацию, никаких намеков на инвестиционный фонд. Параллельно на специально выделенных для этого компьютерах, расположенных вне общей корпоративной сети в частном доме, начинается подготовка нового ценового предложения с уровнем цен, не известным ни Лео, ни руководству компании Х.

Проект этот в офисе компании Y получает наименование «Байконур». Объяснение этому названию находится в недавней истории другого государства – СССР. Тогда при проектировании и закладке первого космодрома «русские», как называли их американцы, сознательно назвали стартовый комплекс «Байконур», хотя в географической реальности поселок Байконур находился в 400 километрах от строящегося космодрома. Эта уловка на какое-то время позволила направить все усилия американской разведки по ложному следу, но только на некоторое, хотя и этого хватило для того, чтобы «русские» (Гагарин) оказались в космосе первыми. Не только из-за той хитрости с названием конечно, но это был немаловажный фактор.

Меры предосторожности оказались весьма своевременными: 18 июня, за два дня до официальной подачи предложений на конкурс, в офисе компании Y начинается распечатка тендерной документации и ценового предложения в нескольких экземплярах, необходимых для конкурсной комиссии. Объем печати весьма велик, и эта работа продолжается и 19 июня. Неожиданно в этот день в офис компании Y являются трое человек в форменных рабочих комбинезонах Городской энергетической компании под предлогом регламентных ремонтных работ в щитовой электросети. Следует отметить, что офис компании располагается в здании офисного центра и все работы по эксплуатации здания ранее велись только и исключительно сотрудниками соответствующих служб арендодателя. Сотрудники ГЭК работают в щитовой распределительной комнате на этаже компании Y в течении трех часов, при этом неоднократно отключается энергоснабжение всего офиса, и печать документов на конкурс вынужденно останавливается. Матиас обращается с протестом к руководителю ремонтной группы ГЭК, однако работы не прекращаются вплоть до 18:00, когда на следующий день нужно подавать документы.

Вечером 19 июня Матиас подписывает ценовое предложение, распечатанное с принтеров в офисе, в котором интенсивно работали сотрудники энергетической компании. Тем же вечером, но в другом условленном месте (в неприметном ресторане одного из торговых центров города) он подписывает реальное ценовое предложение, распечатанное на частных принтерах вне стен офиса, в котором работали ремонтники ГЭК, и, естественно, вне офисной компьютерной сети.

На следующее утро, в день подачи предложений, курьер компании с комплектом неактуальных документов едет в офис конкурсной комиссии в центре города по обычному маршруту. Однако в назначенное время он разворачивает автомобиль и отправляется назад в офис компании Y. Параллельно другой курьер с комплектом актуального ценового предложения появляется из ниоткуда на пороге конкурсной комиссии ровно за полчаса до дедлайна и представляет все требуемые документы комиссии. При анализе предложений оказывается, что ценовое предложение компании Y с надежным разрывом опережает предложение компании Х, и таким образом у комиссии нет никаких оснований не считать компанию Y победителем в этом конкурсе. Бизнес-кейс закрыт.

В назначенное время конкурсная комиссия официально сообщает о своем решении, и в этот же час Матиас со своим руководителем откупоривает бутылку шампанского Moët & Chandon, чтобы славно отметить победу, буквально вырванную из лап конкурента! И не беда, что этот час «Ч» пришелся ровно на пять утра, ведь именно в это время Матиас вместе с сотнями других отличившихся сотрудников компании Y находился далеко от родных мест, на мексиканском побережье в Канкуне, на ежегодном престижном собрании передовиков продаж, так называемом Club Excellence.

А длительная, многолетняя работа сотен и сотен специалистов компании Y над осуществлением этого грандиозного проекта – это уже совсем другая история…

В заключение disclaimer: все события, описанные в этом бизнес-кейсе, а также все имена, наименования компаний и особенно Городская энергетическая компания, вымышленные (кроме, конечно, торговой марки Moët & Chandon, прекрасного французского шампанского) и не имеют никакой связи с реальностью, а любые совпадения исключительно случайны.