Текст книги "Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде"

Теория X и теория Y

В 1960-х годах специалист по организационной психологии Фредерик Герцберг сформулировал определение мотивационной психологии; оно актуально до сих пор. Ученый сказал, что существует две точки зрения на человеческую мотивацию: теория X и теория Y. От того, какой из них вы придерживаетесь, зависит ваше отношение к людям и поведение по отношению к ним.

Суть теории X, основанной на тысячелетней истории человечества вплоть до промышленной революции, состояла в том, что работники ленивы, ненадежны и не заслуживают доверия. Поэтому нужно обеспечить их тщательную организацию, управление и надзор за ними. Они должны работать в рамках строгой системы вознаграждения и наказания.

Согласно теории X, работников считали ненадежными и требующими постоянного надзора. Для них создавали минимально удовлетворительные условия труда, платили как можно меньше и быстро заменяли, если они оказывались несговорчивыми или непродуктивными. Сегодня многие руководители все еще придерживаются этой точки зрения на человеческую природу. Таков типичный подход к управлению методом кнута и пряника.

Заслуга Герцберга была в том, что он предложил альтернативную теорию Y, согласно которой люди считались честными, трудолюбивыми, продуктивными и стремящимися хорошо выполнять свою работу. Им требуется только безопасная, надежная, комфортная рабочая среда, в которой они могли бы работать с максимальной отдачей.

Гигиенические факторы

Герцберг ввел также концепцию гигиенических факторов. В его времена многие работодатели считали, что для мотивации работников достаточно создания чистой и безопасной рабочей среды, обеспечения стабильной оплаты труда и предоставления хорошей работы. Герцберг считал все эти моменты гигиеническими факторами – базовыми условиями, необходимыми для предотвращения демотивации, которые не обладают истинным мотивационным потенциалом. По мнению ученого, чтобы мотивировать людей, нужно обратиться к их мотивационным потребностям, к числу которых относятся: интересная, перспективная работа, приятные и дружелюбные сослуживцы, возможности для развития и продвижения по службе, а также рабочая среда с высоким уровнем уважения и доверия.

Люди придут к вам работать и будут делать свое дело, если вы обеспечите им базовые гигиенические факторы, удовлетворяя дефицитарные потребности, описанные в иерархии потребностей Маслоу. Однако они будут работать с полной отдачей и выполнять порученные им рабочие задания на самом высоком уровне только в том случае, если вы сделаете их работу увлекательной, приятной, перспективной и интересной – другими словами, если помимо гигиенических факторов вы удовлетворите также их потребности в развитии.

Действительно ли деньги способны заставить людей работать?

Многие руководители на протяжении долгих лет считали, что деньги служат главным фактором мотивации к высокой производительности и эффективности в работе. Они рассуждали так: «Просто дайте людям достаточно денег – и они будут работать с максимальной отдачей».

Для того чтобы проверить правильность этой идеи, поразмышляйте над следующей историей. В одной компании в понедельник утром перед началом работы всех заводских рабочих собрали вместе. Руководитель объявил, что с этого момента компания удваивает заработную плату всем работникам завода, чтобы стимулировать их работать продуктивнее. Привело ли двукратное повышение зарплаты к повышению производительности? Да, но только на один час. Через час после повышения зарплаты производительность снизилась до прежнего уровня и больше не повышалась. Выплата сотрудникам дополнительных денег сама по себе не оказывает длительного воздействия на производительность и эффективность работы.

Теория Z

Итак, теория X гласит, что люди ленивы и ненадежны и их работу необходимо постоянно контролировать, если вы хотите, чтобы она была сделана как следует. Теория Y утверждает, что люди добродетельны, трудолюбивы и стремятся внести ценный вклад в компанию, если обращаться с ними должным образом.

По моему мнению, истина ближе к теории Z. Это мой собственный вклад в теорию мотивации, в основе которого лежит то, что я называю фактором рациональности. Люди склонны поступать рационально. Они всегда выбирают самый быстрый и легкий способ получить то, что им нужно в данный момент, и не заботятся о долгосрочных последствиях своего поведения. Это означает, что все мы, по существу, очень похожи друг на друга в том, что касается мотивации. Мы стремимся к безопасности, надежности, принадлежности, самооценке и самоактуализации. Все мы хотим быть успешными, счастливыми и получить признание в своем деле и делаем все, что, по нашему мнению, требуется для достижения этих целей. Задача руководителя – создать среду, в которой у людей будут внутренние мотивы работать как можно лучше, с высоким воодушевлением и вносить максимально возможный вклад в компанию.

Внутренние и внешние мотивы

В наши дни люди чаще, чем бывало прежде, руководствуются внутренними побуждениями выполнять работу лучшим образом. Устаревшие внешние факторы мотивации, такие как гарантии занятости и управление методом кнута и пряника, применимы только к новым работникам, которые выполняют задания, не требующие больших навыков или умственных усилий. В современной рабочей среде окружающие нас люди делают свою работу потому, что хотят этого, а не потому, что им приходится это делать. Они выполняют свою работу хорошо, так как стремятся ответить на собственный внутренний вызов и получают за это высокую оценку от других. Люди с уважением относятся к работе и хорошо относятся к своим компаниям, потому что те ценят своих сотрудников и обращаются с ними достойно. Неужели это так трудно понять?

Ваша задача состоит в создании такой рабочей среды, в которой будут устранены негативные факторы, отвлекающие сотрудников от работы, удовлетворены нейтральные факторы, представляющие собой минимальный набор важных условий труда, а факторы мотивации максимально усилены. В такой среде у сотрудников появятся внутренние мотивы и стимулы вносить в вашу компанию самое ценное, на что они способны.

Практические упражнения

1. Определите самого счастливого и продуктивного сотрудника. Какие факторы рабочей среды объясняют высокий уровень его эффективности?

2. Определите, что вы предпринимаете для удовлетворения финансовых и эмоциональных потребностей сотрудников.

3. Выясните, какие действия можно предпринять, чтобы усилить чувство принадлежности у членов своей команды.

4. Выберите то, что будете делать каждый день для повышения самоуважения одного или более сотрудников.

5. Определите конкретные действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать работу подчиненных более перспективной и интересной.

6. Определите те участки своей работы, с которыми вы хорошо справляетесь и которые нравятся вам больше всего. Как вы могли бы организовать свое время, чтобы делать больше, тратя на это меньше времени?

7. На следующем собрании персонала задайте каждому из присутствующих вопрос: «Если бы вы на один день стали президентом компании, какое одно изменение вы внесли бы в свои обязанности или бизнес?» Будьте готовы к тому, что ответы на него станут для вас настоящим откровением.

Глава 3
Зажгите пламя личной эффективности

Представьте себе, что на шее у каждого человека, с которым вы встречаетесь, висит табличка с надписью: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это поможет вам добиться успеха не только в продажах, но и в жизни.

Мэри Кэй Эш[8]8
  Мэри Кэй Эш (1918–2001) – американская предпринимательница, основатель компании Mary Kay. Прим. ред.


[Закрыть]

Работа руководителя состоит в обеспечении максимального уровня эффективности, а также высокого качества и количества результатов труда вверенных вам человеческих ресурсов. Целых 80 процентов текущих затрат компании приходится на заработную плату, всевозможные льготы и вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам. Небольшое постепенное повышение эффективности работы каждого из них может оказать существенное влияние на итоговые показатели.

Для того чтобы добиться от сотрудников полной отдачи, вы должны серьезно разобраться в том, как вы стали тем, кто вы есть сейчас, а также как ваши сотрудники стали теми, кто они есть сейчас. Вам нужно хорошо представлять себе, что люди думают, чувствуют и как реагируют на происходящее в компании. Вам необходимо знать, почему они делают или не делают определенные вещи и как оказать на них положительное влияние.

Люди подобны айсбергам

Это не такая уж легкая задача. Люди невероятно сложны. Их интеллект и психика формируются под влиянием тысяч важных и незначительных событий. С самого детства все мысли, чувства, эмоции, успехи, неудачи, страхи, желания и впечатления делали из них таких личностей, какие они есть сейчас. То же самое касается в равной мере и вас самих.

Представьте себе, что каждый ваш подчиненный подобен айсбергу. Только 10 процентов этого айсберга, его верхушка, находятся над поверхностью. Остальные 90 процентов, которые вы не можете увидеть, понять или изменить, скрыты от ваших глаз, они лежат в подсознании человека, его прошлом опыте.

Никогда не пытайтесь играть роль психолога для подчиненных. Вы должны понимать лишь в целом, как они мыслят и почему поступают определенным образом, но вы не обладаете квалификацией, необходимой для того, чтобы давать им советы или помогать стать теми, кем они не являются. Кроме того, это просто бесполезно. Люди таковы, каковы они есть, и они стали такими под влиянием тысяч факторов, неподвластных вашему контролю.

Люди не меняются

Запомните важное правило: «Люди не меняются». Как говаривал комик Флип Уилсон, «что видишь, то и получаешь». Многие конфликты, возникающие между людьми на работе, в браке и взаимоотношениях, можно было бы решить очень быстро, если бы одна или обе стороны признали этот простой факт.

Если человек ленив, он всегда будет ленивым. Если человек непунктуален, он всегда будет опаздывать. Если человек нечестен, он всегда будет лгать. Если люди неаккуратны или плохо выполняют свою работу, они всегда будут так делать. Люди не меняются.

В состоянии стресса люди не только не меняются, напротив, они еще строже придерживаются свойственной им модели поведения. Если у человека уже сформировался суровый характер, он станет еще более жестким, если все пойдет не так, как он хочет. Если человек слаб или нерешителен, перед лицом невзгод и неудач он не проявит отваги.

Помните старую притчу: «Не пытайтесь научить свинью летать. Во-первых, вам это не удастся. Во-вторых, это невероятно тяжелый труд. А в-третьих, это только разозлит ее»? Даже если люди обещают измениться, соглашаются измениться или пытаются измениться, они все равно не изменятся. Они останутся теми, кто они есть. Ведь большинству понадобилась целая жизнь, чтобы стать такими, как сейчас, и они не изменятся, как бы вы ни пытались на них воздействовать.

Цель обучения и развития

Иногда люди не соглашаются и спорят со мной об этом. Они говорят: «Если люди не меняются, то какова цель обучения, мотивации, тимбилдинга и всех остальных вещей, которые мы делаем, чтобы заставить людей работать лучше или по-другому?» Все просто. Примерно к шестнадцати-семнадцати годам характер человека становится твердым, как бетон. В большинстве случаев тип личности остается неизменным на протяжении всей оставшейся жизни человека. На встрече выпускников средней школы через двадцать – тридцать лет вы с удивлением увидите, что те, с кем вы учились в школе, совсем не изменились, разве что внешне. Они по-прежнему так же говорят, смеются, слушают, шутят и общаются с другими. Они все те же, какими были когда-то. Развивать можно только их таланты, навыки и способности. Вы можете учить и стимулировать их становиться лучше, помогая совершенствоваться в рамках присущих им способностей. Но вы не сможете превратить баскетболиста в музыканта или злого человека в доброго. Эти устоявшиеся качества остаются неизменными с течением времени.

Крупные компании часто нанимают людей, основываясь на их личных качествах, характере и способностях, а затем на протяжении многих лет занимаются обучением и развитием этих сотрудников, помогая им стать более ценными членами корпоративной команды. Они не пытаются превратить уток в орлов. Они нанимают орлов, а затем учат их летать стаями.

Как люди становятся теми, кто они есть? Каковы важнейшие факторы, определяющие эффективность и поведение человека? Понимание основных принципов человеческого поведения может дать вам преимущество в подборе персонала и формировании высокоэффективной команды.

Управляющая программа успеха

Открытие Я-концепции стало самым важным прорывом в психологии XX столетия[9]9
  Первые описания Я-концепции находим еще в работах У. Джемса, З. Фрейда, К. Левина, К. Роджерса и многих других психологов. Прим. ред.


[Закрыть]. Как оказалось, у каждого человека есть совокупность представлений о себе, от которых зависит его эффективность в любой области деятельности. Изменение и совершенствование в чем-либо начинается с изменения и улучшения представлений человека о себе.

Я-концепция включает в себя все мысли, чувства, желания, действия, впечатления и решения человека, возникающие у него с самого раннего детства, а во многих случаях даже раньше. По мнению ученых, ребенок еще в утробе матери чувствует, ждут ли его появления на свет. Если он приходит в мир, в котором родители хотят и ждут его появления на свет, он становится более позитивными и уверенным в себе человеком, чем нежеланный ребенок.

Я-концепция – это ключ к пониманию личности человека, его эффективности, продуктивности и счастья. Каждый человек проявляет себя во внешнем мире в полном соответствии с тем, что он думает о себе. Каждый смотрит на жизнь сквозь призму прошлого опыта, особенно опыта восприятия конкретного момента. И этот опыт может быть созидательным или разрушительным, хорошим или плохим, истинным или ложным, но если человек верит в то, что нечто является истинным для него, он действует в соответствии с этим убеждением.

Для того чтобы вы могли раскрыть потенциал каждого сотрудника, который трудится у вас в подчинении, вам придется разобраться, как работает Я-концепция и как оказать на нее положительное влияние. Я-концепция, или совокупность убеждений, которая служит управляющей программой ментального компьютера человека, состоит из трех составляющих: идеальное представление о себе, образ «я» и самооценка[10]10
  В психологической литературе также описывается другое представление Я-концепции, согласно которому выделяют три основных уровня: непосредственно сами знания и убеждения человека (когнитивная составляющая, или образ «я»); его переживания в связи с этим (оценочная составляющая, самооценка); и то, как он ведет себя в действительности (поведенческая составляющая). Прим. ред.


[Закрыть]. Давайте проанализируем каждый из этих компонентов в отдельности.

Идеальное представление о себе

У каждого человека есть идеал того, кем он мог бы стать. Этот идеал можно определить как «такую личность, какой вы хотели бы стать больше всего». Успешные, счастливые люди ясно представляют себе этот образ. Они точно знают, во что верят, какие принципы отстаивают и что никогда не стали бы поддерживать. Благодаря ясности они более уверены в себе и позитивно настроены по сравнению со всеми остальными. У людей, добившихся выдающихся успехов в жизни, есть четкое представление об идеальном «я».

Идеальное представление о себе включает все добродетели, ценности, принципы и качества, которые человек считает важными и ценными для себя и других. Кроме того, оно охватывает цели, мечты, надежды, стремления и мысли человека по поводу будущего. Когда человек ясно представляет свое идеальное «я», он стремится к этому идеалу как сознательно, так и неосознанно. Он восхищается людьми, демонстрирующими качества, которые он старается развить в себе. Его притягивают люди, разделяющие такие же ценности. У него вызывают восхищение те, кто придерживается подобных принципов в своем поведении.

Роль примера для подражания

В любом обществе самые успешные люди восхищаются теми и уважают тех (живых или ушедших в мир иной), кто прожили замечательную жизнь и стали уважаемыми людьми благодаря своему характеру и достижениям. По словам Аристотеля, любые улучшения в обществе начинаются с улучшения характера молодежи; а молодые люди в значительной мере подвержены влиянию примеров для подражания, особенно в период становления личности. По этой причине пример для подражания – это один из важнейших элементов идеального представления о себе. Нам свойственно восхищаться и брать за образец тех, кто обладает самыми важными качествами, к которым мы стремимся, и демонстрирует их своим поведением.

Одна из самых важных задач руководителя – подавать пример того, как следует вести себя в компании. Менеджер должен быть эталоном в правильном обращении с людьми и выполнении работы. Когда руководитель устанавливает высокие стандарты честности, порядочности и качества, он стимулирует всех остальных членов команды стремиться к достижению того же в своем характере и работе. Это позволяет руководителю создать рабочую среду, существенно отличающуюся от той, в которой ценности, добродетели и моральные принципы не принимаются во внимание и не подлежат обсуждению.

Как компаниям стимулировать формирование идеального представления о себе

Для того чтобы удовлетворить естественное стремление человека к идеалу, лучшие компании создают ценности, видение, миссию, цели и задачи.

Четко определите ценности. В книге The Power of Ethical Management[11]11
  Издана на русском языке: Бланшар К., Пил Н. В. Магия честной жизни. – Минск: Попурри, 2003. Прим. перев.


[Закрыть] Кеннет Бланшар и Норман Винсент Пил проанализировали рентабельность сотен компаний, сравнив их с другими организациями из той же отрасли. По результатам этого анализа они сделали такой вывод: компании, в которых сформирована и сформулирована в письменном виде четкая система ценностей и способы их применения в повседневной работе, на протяжении десятилетий неизменно получали более высокую прибыль, чем компании, которые, возможно, разделяли те же ценности, но не зафиксировали их в письменном виде и не обсуждали с сотрудниками.

Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, которая началась с одной интересной идеи, привлекла средства инвесторов, а затем стала одной из самых успешных в телекоммуникационной отрасли США. Я узнал, что перед созданием ее основатели на собрании согласовали пять ценностей, которыми они будут руководствоваться в своих действиях и принятии решений. После многочасового обсуждения пять ценностей были упорядочены по степени важности.

Однако основатели пошли еще дальше: они сформулировали короткое заявление, в котором говорилось о том, как эти ценности будут применяться в повседневной деятельности компании. Их описание было распечатано на ламинированных карточках и разослано всем сотрудникам. И каждый раз, когда представителям компании необходимо было принять решение, они доставали свои карточки и анализировали, соответствует ли их решение пяти ценностям. Это можно было сделать даже по телефону. Окончательный выбор делали только после его тщательной оценки в контексте каждой из пяти ценностей компании.

Неудивительно, что сотрудники всех уровней компании относились к числу самых счастливых, позитивных и продуктивных людей, с которыми мне когда-либо приходилось работать. Кроме того, они год за годом обеспечивали компании высокую прибыль на рынках с высоким уровнем конкуренции.

Для создания своей организации вам необходимо найти всего три-пять ценностей. На их определение уйдет несколько часов дискуссий и дебатов, которые в крупных корпорациях, например, проводятся во время совещаний по стратегическому планированию. В конце обсуждения все топ-менеджеры должны прийти к согласию в вопросе ценностей и их приоритетности.

Сформируйте четкое видение. На втором этапе создания идеального образа компании, к которому смогут стремиться сотрудники, необходимо сформировать видение того, какой компания станет в будущем на основании выбранных ею ценностей. Лучшие руководители используют для этого идеализацию. Мысленно перенесшись на пять или больше лет вперед, они представляют себе, что их компания стала идеальной во всех отношениях. В этом представлении через пять лет у их компании будет лучший продукт, лучшие сотрудники и руководители, лучшее обслуживание клиентов, лучшие системы, репутация, уровень рентабельности и курс акций. Затем они возвращаются в настоящее и задают себе вопрос: «Как воплотить этот идеал в реальность?»

Невозможно создать идеальную компанию без ясного представления о том, какой должна быть идеальная во всех отношениях компания. Идеальный продукт становится основным элементом этого перспективного видения, поскольку 90 процентов успеха любой компании зависят прежде всего от наличия превосходного продукта.

Найдите свою миссию. На основании ценностей и видения компании вы можете сформулировать вдохновляющую миссию. Она должна представлять собой четкую, осуществимую цель, к достижению которой сможет стремиться каждый сотрудник компании. Кроме того, в заявлении о миссии должен быть указан критерий для определения того, насколько вы приблизились к достижению своей цели.

Более ста лет назад компания AT&T начала расширять сеть телефонной связи на территории США; в то время ее миссия состояла в том, чтобы обеспечить каждому американцу возможность иметь такую связь. Когда в 1960-х годах эта цель была достигнута, в компании не сформулировали новую миссию вместо прежней. В результате AT&T отклонилась от своего курса, сфокусировавшись на политике и прибыли, а не на обслуживании людей. Вскоре на рынок вышли конкуренты, вступившие в борьбу с монополией компании, которая больше не оправдывала себя. Через несколько лет AT&T была разделена на несколько больших и малых телефонных компаний, рассредоточенных по всей территории США.

Найдите вдохновляющий замысел. Ради чего вы занимаетесь бизнесом? Обычно его замысел вытекает из ценностей, видения и миссии, выбранных вами в качестве идеала для своей будущей компании. Ваша цель – дать ответ на вопрос: «Зачем мы этим занимаемся?» Ваша миссия четко определяет, чего вы и ваша организация пытаетесь добиться, а замысел объясняет, почему вы это делаете. Таким образом, он должен вызывать у вас и ваших сотрудников эмоциональный отклик, не давая вам спать по ночам. Вы должны все сильнее и сильнее стремиться к реализации своего замысла и добиваться в этом все больших успехов. Воплотив его в реальность, вы испытаете самое большое удовлетворение и радость в своей деловой жизни. Вы будете безмерно счастливы слышать, как другие люди говорят, что это вам удалось.

Меня постоянно спрашивают, ради чего я занимаюсь этим бизнесом. За двадцать пять лет мой ответ ничуть не изменился: «Смысл моей работы – помогать людям достигать своих целей быстрее, чем это было бы возможно без моей помощи».

Определите свои цели. Цели – это конкретные, ограниченные сроком исполнения, поддающиеся количественному измерению задачи, которые необходимо выполнить, чтобы продемонстрировать свои ценности, воплотить видение в реальность, выполнить миссию и реализовать замысел. Цели – это основа повседневной деятельности всех направлений бизнеса. А способность ставить важные цели и достигать их в значительной мере зависит от того, насколько четко вы представляете, почему к ним стремитесь.

Сотрудники, у которых есть идеальное представление о себе. В любой компании лучшими сотрудниками становятся те, кто полностью привержен ее ценностям, видению, миссии, замыслу и целям. Приходя на работу, они испытывают радость от того, что могут помочь компании достичь поставленных целей. Им приносит большое удовлетворение возможность внести ценный вклад в то, чтобы компания стала лучшей из лучших, особенно с точки зрения клиентов – тех, кто пользуется ее продуктами.

Ясное, вдохновляющее, жизнеутверждающее видение в сочетании с миссией, замыслом и целями позволяет удовлетворить одну из глубочайших подсознательных потребностей человека – достигать самых высоких идеалов во всех сферах своей трудовой и личной жизни.