Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

Блестящий дебют Mac волшебным образом перебросил Стива в новую реальность, где жили знаменитости. Это лишь укрепило его в сознании собственного величия. Он подарил по Mac Мику Джаггеру, Шону Леннону и Энди Уорхоллу. На свой тридцатый день рождения он пригласил Эллу Фитцджеральд выступить перед толпой из тысячи гостей в отеле «Сент-Фрэнсис-Бэй» в Сан-Франциско. Он продолжал демонстрировать бесцеремонное отношение, которое чуть не сгубило его карьеру. Джобс постоянно ссорился с разработчиками программ для Mac, внушая, что делает им большое одолжение, позволяя участвовать в создании и совершенствовании его драгоценного детища. «Мы могли ехать в Купертино, – вспоминает Билл Гейтс, – и по дороге Стив вдруг начинал твердить что-то типа: “Мы сделали офигительно крутую вещь. Я даже не понимаю, почему разрешаю вам иметь с ней что-то общее. Я слышал, что вы – просто кучка идиотов, а эта вещь – чистое золото. Мы будем продавать ее за 999 долларов, хотя и отстаем примерно на девять месяцев”». Время от времени Стив «транслировал» диаметрально противоположное чувство – неуверенность. «На другой день могло состояться еще одно собрание, – продолжает вспоминать Гейтс, – и Стив вдруг начинал стонать: “Есть ли в этом хоть какой-то смысл? Господи, помоги нам что-то с этим сделать!”» Как бы то ни было, но, по свидетельству коллег, работать с ним было совсем не легко.

Апломб Джобса ничуть не снижался с падением продаж Mac. Майк Слейд, работавший тогда в маркетинговом отделе Microsoft, а затем ставший сотрудником Apple и одним из ближайших друзей Стива, вспоминает, как эго Стива проявилось в полном объеме осенью 1984 года, когда Слейд сопровождал Гейтса на национальную конференцию продавцов Apple. Конференция проходила в отеле «Хилтон Хавайан Виллидж» в Гонолулу. Возможность использовать свой софт на Mac была критически важна для Microsoft, нанявшей множество разработчиков для создания графических программ для нового устройства. Со временем Microsoft могла стать ведущим поставщиком программ для Mac. Однако в тот год компания находилась в «зените» конкурентной борьбы с Lotus, разработавшей для Mac программу по работе с электронными таблицами под названием Jazz. «Джим Манци и Эрик Бедел [CEO Lotus и продакт-менеджер Jazz] напоминали новую девочку в студенческом братстве, – вспоминает Слейд, за отличным чувством юмора которого скрывается острый аналитический ум, за который его так любили Гейтс и Джобс. – Там были Стив и вся его банда, и они буквально игнорировали не только меня, но и Билла [Гейтса]. Они относились к Биллу как к уборщику. Они даже накрыли нам стол для обеда где-то в отдаленном углу зала». Тем же вечером Слейд и Гейтс отправились на длительную прогулку по пляжу. «Билл был невероятно возбужден и сильно нервничал. Он был обут в кожаные туфли Bass Weejuns, и к тому времени, когда мы вернулись в гостиницу, они пропитались соленой водой. Он совершенно не замечал, что идет по воде. Казалось, он вообще не обращает никакого внимания на происходящее вокруг».

Дела не улучшились и через три месяца, когда Слейд и Гейтс были готовы продемонстрировать Excel Стиву, Скалли и всей верхушке Apple. «Мы начали показывать им Excel, однако не особо преуспели, поскольку демоверсия программы еле работала. После первых 30 секунд Стив утратил всякий интерес. Если демопрограмма не работала, то она не была ему нужна. Однако Скалли понял наши трудности, и мы поговорили о том, как позиционировать программу лучше, чем на ПК. Джобс перестал участвовать в дискуссии и переместился на другую сторону стола, где ввязался в яростное обсуждение BASIC [популярного языка программирования] с Биллом и Энди Херцфельдом. Никто не мог контролировать Джобса. Я знаю, что говорю. Я сам был воспитан в довольно неблагополучной семье и понимаю, что и зачем пытался продемонстрировать Стив. Однако после его ухода наша встреча стала куда более конструктивной». Через много лет, уже после смерти Стива, Гейтс сказал мне: «У Стива непростой характер, однако он довольно редко направляет свой гнев на меня» (как и многие другие люди, у которых мы брали интервью, Гейтс в рассказах о Стиве часто переходил на настоящее время, как будто Джобс все еще жив). Когда я спросил его, случалось ли что-нибудь, в чем Стив выказывал себя по-настоящему ужасным, он засмеялся: «О, ему совершенно не удавалось сидеть на встречах, где не он был главным оратором, а предмет обсуждения казался ему слишком скучным. Стив был совершенно безнадежен в таких ситуациях».

* * *

Итак, вернемся к моменту резкого падения продаж Mac во второй половине 1984 года. Apple II продолжал приносить до 70 процентов доходов компании. IBM PC забирала себе все бо́льшую долю рынка. Не принес облегчения и новый год. Продажи настолько отставали от плановых значений, что многим Macintosh начал казаться такой же неудачей, как и Apple III с Lisa. Совет директоров, поначалу считавший, что Mac послужит достойной заменой Apple II и сможет «выбить» IBM с рынка, убеждался, что ни CEO, ни глава самого важного производственного подразделения не имеют четкого плана по движению вперед. По мере того как росло давление на Стива и Скалли, они проводили вместе все меньше времени. Постепенно они разучились хвалить друг друга и подбрасывать друг другу идеи. И это означало для Джобса немалые проблемы.

В марте 1985 года Скалли решил, что Стиву нужно уйти с поста главы продуктового подразделения Mac. В течение нескольких недель Джобс пытался отговорить его, используя то лесть, то угрозы – типичные инструменты, которые он применял в отношении работавших на него людей (и которые нередко приводили к его изоляции). Однако Скалли настоял на своем и вынес свое решение на суд правления 11 апреля. Правление поддержало Скалли единогласно, несмотря на то что в его состав входили Марккула, Рок и другие, так много вложившие именно в Стива. Это решение больно ударило по человеку, без преувеличения, отдавшему жизнь основанной им компании, который в точности знал, каких высот ему удалось добиться.

После нескольких недель размышлений Стив решил, что не примет такого понижения в должности. Вместо этого он попытался добиться увольнения Скалли. Он сообщил своим ближайшим соратникам, что намеревается сбросить CEO с трона в День памяти, когда Скалли должен в Пекине подписывать договор, позволявший Apple торговать своими компьютерами в Китае. Стив был настолько уверен в своей правоте – и настолько наивен, – что изложил свои планы Жану-Луи Гассе, директору компании по работе в Европе, который оказался в Купертино, поскольку Скалли планировал заменить им Стива. «Я сделал свой выбор, – рассказывает Гассе уже в наши дни. – В тот момент я предпочел работать со Скалли, а не со Стивом, который совершенно вырвался из-под контроля». Гассе проинформировал Скалли о плане Стива и сказал: «Если вы поедете в Китай, можете считать себя покойником». Скалли отменил поездку и вместо этого выступил против Стива на собрании руководителей на следующий же день. Он попросил высшее руководство компании поддержать либо его, либо Стива. Каждый из участников, сидевших за круглым столом, был вынужден объяснять, почему он предпочитает поддерживать Скалли. Стив наблюдал за тем, как, словно лед в жару, исчезает поддержка, на которую он всегда рассчитывал. После собрания, пребывая в состоянии шока, он созвал своих соратников по заговору и пару друзей, чтобы поведать им о том, что проиграл схватку. «Я ошибся в своих расчетах», – признался он Ларри Бриллианту, борясь со слезами и вспоминая, как члены команды один за другим вставали на сторону противника. Правление, с членами которого Скалли связался по телефону в тот же уик-энд, также выступило против Стива. Ко вторнику Стив знал, что с его работой в Apple покончено. В следующую пятницу, 31 мая, он сел в задних рядах актового зала Apple и принялся наблюдать за тем, как Скалли объявляет о реорганизации, которая продвинула вверх Гассе, а самому Стиву оставила формальную роль менеджера, не имевшего подчиненных. Это уже второе понижение Стива в должности. Возможности восстановиться у него на сей раз не было. «Внутри Стива всегда жил зверь, – говорит Гассе, – и в начале восьмидесятых этот зверь с размаху уронил его на землю. Бум!»

* * *

Изгнание Стива было полным и сознательно унизительным. Ему выделили офис в другом здании, подальше от Скалли, Гассе и других руководителей, которые теперь управляли Apple, не задаваясь лишними вопросами. Его отправили в Россию для продвижения Apple II, а затем – в Италию, Францию и Швецию (якобы по делам компании). Вернувшись в Калифорнию, он посетил компанию Graphics Group, созданную ведущими специалистами в области компьютерной графики и работавшую над знаменитыми фильмами серии «Звездные войны» режиссера Джорджа Лукаса. Он задумался о том, насколько безграничными могут быть возможности компьютеров для создания высокопроизводительных трехмерных графических образов. Поэтому он предложил правлению Apple рассмотреть вопрос о покупке группы у компании Lucasfilm. «Эти парни опережали нас в области графики, причем намного, – впоследствии говорил мне Стив. – Они опережали вообще всех. И я чувствовал: с этим связано что-то очень важное». Однако правление больше не прислушивалось к словам Джобса и оставило без внимания возможность покупки того, что со временем стало известным под названием Pixar. Хотя Стив и был одним из основателей Apple, никто не считал должным обсуждать с ним сколько-нибудь важные решения.

Скалли четко дал понять, что собирается двигать компанию в направлении, «определяемом рынком». С этого времени Apple планировала реагировать на требования своих клиентов, вместо того чтобы диктовать рынку условия, как пытался сделать Джобс. «Продуктовые» линейки определялись командами продавцов и специалистов по маркетингу, а не инженерами. Это было ожидаемое решение со стороны CEO, возглавляющего организацию, которая долгое время развивалась как бог на душу положит. Однако все это было далеко от того идеального образа Apple, который привлекал в Купертино множество компьютерщиков, особенно ветеранов, переживших потрясающие взлеты и падения в процессе создания Mac. Один сотрудник сообщил в интервью Fortune: «Они вырезали у Apple настоящее сердце и заменили его искусственным. Посмотрим, как долго оно сможет качать кровь». Сьюзен Барнс была одним из старожилов, чувствующих, что компания становится слишком скучной и утрачивает свое положение лидера на рынке. «Мы пошли в неверном направлении, – вспоминает Барнс. – Apple занималась реорганизацией. Для того чтобы найти нужного инженера, приходилось пройти по семи уровням системы менеджмента. И это довольно опасная схема для успешной работы технологической компании».

Стив начал думать о жизни без Apple. Он проводил больше времени со своей дочерью Лизой – именно в этот период она вошла в его жизнь. Он принялся выращивать органические овощи и фрукты в саду своего большого дома в Вудсайде. Он все больше склонялся к тому, чтобы поступить на службу в какое-нибудь государственное учреждение. Он даже подал заявку на полет в качестве пассажира на космическом челноке. Какое-то время он вел себя подобно пенсионеру, а не одному из самых динамичных 30-летних компьютерных гениев в мире. «Однажды он позвонил мне, – вспоминает Барнс, – и сказал: “Мы планировали пообедать на следующей неделе, но я уезжаю в Европу. Возможно, я останусь там на год”».

Он действительно отправился в Европу по делам компании, однако находил время, чтобы посещать музеи и вести праздную жизнь туриста. Стив проводил много времени в одиночестве или со своей подружкой. «Apple была основана, когда ему был 21 год, – высчитывает Барнс, – поэтому он никогда не имел свободного времени, чтобы подумать о своем будущем».

Казалось, времени предостаточно для размышлений и усвоения болезненных уроков, полученных в Apple. В определенном смысле Джобс и его сторонники оказались правы: он был сердцем Apple, без него компания начала скатываться к посредственности. Как он позволил себе выпустить происходящее из-под контроля?

Рефлексия – не самое простое занятие для 30-летнего человека. В Европе его все еще считали революционером в мире бизнеса, и его визиты к главам государств, ректорам университетов и заслуженным деятелям искусств подкрепляли его мнение о себе как о выдающемся человеке, потерпевшем поражение от обычного бюрократа. Подобное раздувание эго сопровождалось болью и ощущением неуверенности, возникавших из-за остракизма компании, им же самим созданной. Тем же летом Стив позвонил Барнс из Италии в настолько подавленном состоянии, что она всерьез забеспокоилась, как бы он не покончил с собой.

Однако, вернувшись в Соединенные Штаты, он обратил свои взоры к тому, что всегда было для него самым важным, – поискам Новой Великой Цели. В начале сентября он встретился с ученым и лауреатом Нобелевской премии Полом Бергом. Берг поделился с ним своим разочарованием: компьютеры все еще недостаточно мощны для значительного ускорения научных исследований. И Mac, и PC не хватало мощности для серьезного компьютерного моделирования, в котором нуждался Барнс, а мейнфреймы и мини-компьютеры стоили слишком дорого и не подходили для многих лабораторий. Джобс «клюнул». Он стал мечтать о новом мощном компьютере, который мог бы удовлетворить самых требовательных пользователей типа Берга. Барнс и другие постоянно жаловались Джобсу на «зануду» Скалли, и он знал, что сможет легко переманить к себе влиятельных союзников из Apple, если решит открыть новую компанию. На следующем заседании правления Apple 13 сентября он сообщил Скалли и другим членам правления о своих планах.

Он сказал им, что собирается открыть новую компанию и хочет забрать с собой несколько сотрудников «низкого уровня». Новая компания планировала создать радикально новую высокопроизводительную компьютерную «рабочую станцию» для вполне конкретного и ограниченного рынка – верхних эшелонов высшего образования. Стив заверил собравшихся, что новая компания не будет конкурировать с Apple и что, более того, он был бы счастлив видеть Apple среди первых инвесторов.

В последующие дни в компании воцарился сущий ад. По мнению Скалли, сотрудники, которых Джобс хотел взять с собой, совсем не принадлежали к «низкому уровню». Члены правления публично назвали Стива лжецом. Национальная пресса типа Newsweek вновь поставила его на обложку – на сей раз с сообщением о том, что он уходит в отставку, а Apple собирается с ним судиться.

Однако ничего из этой шумихи уже не имело для него значения. Он покинул компанию. Теперь должна начаться его по-настоящему великая деятельность. Он снова готов создать Новую Большую Вещь.

Глава 4
Что дальше?

Вскоре после своего ухода из Apple в один из погожих осенних дней Джобс собрал своих единомышленников у себя дома в Вудсайде. Дом, купленный в 1984 году, располагался в сельском пасторальном районе к западу от шоссе I-280 и имел довольно экстравагантный вид, вполне, впрочем, соответствующий духу тогдашнего Джобса. Сие творение было выстроено еще одним «противоречивым новатором» – Дэниелом Джеклингом. В начале 1900-х годов Джеклинг завоевал репутацию первопроходца в разработке горных карьеров открытым способом – очень эффективным, однако опасным для окружающей среды методом добычи низкокачественной меди, который до сих пор применяется во всем мире. Как и Стив, Джеклинг любил воплощать свои смелые идеи в жизнь, несмотря на препятствия. Дом в Вудсайде, спроектированный в испанском колониальном стиле, стал предметом его особой гордости. Этот достаточно эклектичный шедевр архитектуры площадью 17 тысяч квадратных футов, с 14 спальнями, кроме всего прочего, славился наличием органа в 71 оглушительную трубу. В числе гостей на вечеринках, проходивших в огромном банкетном зале, бывали Чарльз Линдберг и Лилиан Гиш[15]15
  Чарльз Огастес Линдберг – американский летчик, первым в одиночку перелетевший через Атлантический океан, Лилиан Дайана Гиш – звезда американского немого кино. Прим. ред.


[Закрыть]. Вдоль дороги, ведущей к дому, тянулись ландшафтные сады, находившиеся, правда, в несколько запущенном состоянии. Прямо перед входом были припаркованы «игрушки» Стива – мотоцикл BMW и серый автомобиль Porsche 911. Изнутри дом поражал оригинальностью, как и снаружи. По комнатам были разбросаны матрасы, стояли светильники из кованого железа, а на стенах висели фотографии Ансела Адамса. Новоявленный «магнат» Джобс купил невероятно огромный дом, однако ни капли не заботился о том, чтобы его обжить.

«Мятежники» из Apple: Рич Пейдж и Джордж Кроу, разработчики оборудования; Бад Триббл, ведущий программист; Дэн Левин, возглавлявший проект Apple по продаже компьютеров Mac университетам и колледжам, и Сьюзен Барнс, финансовый менеджер проекта Mac, – собирались здесь каждые несколько дней со своим лидером – «рок-звездой», замышляя очередную революцию. С самого зарождения за этим проектом внимательно наблюдал весь профессиональный мир. Для иллюстрации к статье об уходе Скотти из Apple репортеры Newsweek сфотографировали эту шестерку неловко сидящими на лужайке перед домом Джобса, в своей «деловой» одежде (Дэн Левин, утонченный выпускник Принстона, возглавивший команду продавцов, даже надел галстук). «Сейчас сложно представить себе, что компании с оборотом в 2 миллиарда долларов и 4300 сотрудниками придется конкурировать с шестью фриками в джинсах», – сказал репортеру Стив с притворным смирением.

После отставки Стив сообщил правлению Apple, что его новая компания с названием NeXT не планирует захват никаких важных для Apple плацдармов. Это было, мягко говоря, неправдой. Заявленная Джобсом цель – рынок высшего образования – имела большое значение и для Apple; к тому же основатель NeXT забрал с собой Левина, ключевого сотрудника, отвечающего за связи отдела продаж с научным миром. Однако Стив был сосредоточен не только на этом относительно узком участке потенциального рынка Apple. В его собственном представлении, он создал два первых знаковых устройства, открывающих эру персональных компьютеров, – Apple II и Mac. (Конечно, в истории был еще один знаковый момент – выпуск в 1981 году IBM PC. Однако Стив не обращал на него особого внимания, поскольку устройство это оказалось явно более тяжелым, чем созданное им.) Теперь пришло время для третьего «прорыва» – и кому, как не ему, Джобсу, должна выпасть честь его совершить? Стив был преисполнен намерений преподать пару уроков по подлинному лидерству и инновациям всем бюрократам, совершенно неправильно управлявшим Apple.

Он верил: теперь у него есть все, чтобы преуспеть в качестве CEO мирового уровня. Он так или иначе участвовал во всех аспектах бизнеса Apple в предыдущие восемь лет. Он быстро учился, умел реально представить себе будущие по-настоящему революционные продукты и вдохновить на трудовой подвиг группу людей, способных их спроектировать и произвести. А кроме того, он от природы родился маркетером, обладающим удивительной интуицией. Разве можно сказать то же самое о Скалли и его «направляемых рынком» тактиках? «Я думаю, что многих интересует один и тот же вопрос, – рассуждал Стив во время одного из наших первых интервью. – Существует ли еще в Apple та среда, которая позволит создать следующий Macintosh? В состоянии ли они оценить величие идеи, если случайно натолкнутся на нее?» Новая компания Джобса, получившая, как я уже сказал, название NeXT, обязательно должна была стать крупнее Apple по той единственной причине, что он возлагал на нее большие надежды. «Миру не нужна еще одна компьютерная компания с оборотом в 100 миллионов долларов», – самонадеянно заявил он, взмахом руки отметая мысль о трате времени и сил на аналогичную «тривиальность».

По убеждению Стива, он был тем самым единственным гением отрасли, способным создавать из ничего потрясающие продукты, и, разумеется, его будущая компания просто «обречена» на пальму первенства в области высоких технологий. Так же думали его соратники. «Мне часто приходилось сталкиваться с не самыми лучшими сторонами характера Стива, – вспоминает Левин, последний из пяти беглецов из Apple, присоединившихся к Джобсу. – Конечно, я думал о риске, связанном с уходом из Apple и началом работы на Стива. Однако я беспокоился о том, что если не перейду в NeXT, то всегда буду корить себя: “Черт побери, я упустил свой шанс!”» Еще один из первых штатных сотрудников NeXT, начавший работать на компанию в 1986 году, выразил витавшие в воздухе настроения так: «Нужно было родиться идиотом, чтобы не впечатлиться масштабами задуманного Стивом. В грандиозность его замыслов верили все».

Бедняги тогда не представляли себе, что NeXT станет воплощением самых худших черт Стива Джобса, проявлявшихся еще в Apple. Да, он был провидцем и великим оратором, способным вещать от имени отрасли, к созданию которой он приложил руку. Однако он был совершенно не готов стать руководителем. Во многом он еще оставался достаточно незрелым бунтарем «гаражной» эпохи.

Убедив себя в том, что заслужил свободу от нудного тотального контроля, в реальности он оставался рабом множества других пороков и соблазнов: жажды славы и власти, придирчивости, чудовищного эгоцентризма. Джобс страдал неспособностью достаточно глубоко проанализировать собственную отрасль и выстроить отношения с ее участниками, слепотой к собственным недостаткам, безграничным идеализмом.

Он оказался слишком горд, чтобы понять, насколько сильно успех Apple был продиктован «удачностью» момента и самоотверженной работой множества сотрудников. Не признавал он и того, что в нынешних проблемах Apple есть немалая доля и его вины. Он не отдавал себе отчета, как мало уроков извлек из своего ускоренного курса обучения бизнесу. Стив числился номинальным CEO в течение всего нескольких месяцев перед тем, как на работу наняли Майка Скотта, и, в сущности, довольно мало знал о практике корпоративного руководства. Он, конечно, был достаточно толков, чтобы сообразить: успешный CEO должен уметь выстраивать приоритеты среди проектов и идей своих сотрудников, однако ему потребовались бы годы, чтобы научиться делать это эффективно и усмирить свое эго, кричащее, что его собственные идеи всегда лучшие. Не знал Джобс и того, как компании следует действовать в условиях конкуренции. А самое главное – он и не подозревал о наличии у себя целого «букета» вышеперечисленных слабых мест.

Но мы отвлеклись от повествования. Итак, осенним днем «шестерка» сидела у Стива дома в Вудсайде. Вдруг подул сильный ветер. «Двери то и дело распахивались и с шумом захлопывались, – вспоминает Барнс, работавшая в NeXT на должности финансового директора, – и это длилось довольно долго. Это хлопанье сводило Стива с ума, и свое раздражение он срывал на нас, хотя мы-то тут при чем?» По мнению Барнс, Джобс со своей вспыльчивостью и категоричностью не имел никакого представления о многолетнем кропотливом труде сотрудников Apple, позволившем сохранить компанию на плаву, пока он строил свои планы века. Теперь ему волей-неволей приходилось учиться. «Выступая в роли директора и основного инвестора, – говорит она, – вы вынуждены взваливать на свои плечи буквально все».

* * *

В отличие от 1975 года, когда Стив и Воз только приступили к созданию персонального компьютера, в 1986 году этот рынок уже стал высококонкурентным. Компьютерные технологии, подчинявшиеся поразительной силе закона Мура, шагнули далеко вперед. В 1985 году производители полупроводников Intel и NEC первыми похвастались тем, что смогли разместить миллион транзисторов на одном чипе памяти. (Конечно же, это не идет ни в какое сравнение с самыми мощными сегодняшними чипами, имеющими в своем составе 128 триллионов отдельных элементов.) Недорогими и доступными для потребителей стали жесткие диски – поискав, любой мог найти на рынке (примерно за 700 долларов) диск, способный хранить около 10 мегабайт цифровых данных. (Замечу вскользь, что сегодня за 700 долларов вы можете купить 10 терабайт дискового пространства, или примерно в 100 тысяч раз больше – такой цифровой «территории» достаточно для хранения свыше 1000 фильмов в формате высокого разрешения.)

Производительность и емкость микрокомпьютеров все время росли, а цены становились более вменяемыми. Такая тенденция обещала сохраниться и в обозримом будущем. Стив хорошо понимал это и полагал, что сможет найти идеальную нишу для своего совершенного нового устройства, представляющего собой нечто среднее между персональным компьютером и новой категорией настольных систем, получивших название инженерных рабочих станций.

Сегмент «рабочих станций» в отрасли микрокомпьютеров возник в начале 1980-х годов, примерно в то же время, когда Apple работала над Lisa. Они представляли собой ПК, нашпигованные дополнительной памятью, имевшие больше пространства для хранения данных, более быстрые процессоры и, что было заметнее всего, – гигантские экраны с диагональю 24 дюйма. Создавались эти станции в основном на факультетах компьютерных наук в вузах и были призваны обеспечить пользователю максимум вычислительных мощностей. Чаще всего в роли такого пользователя выступал инженер или ученый, чей университет мог позволить себе приобретение устройства. «Везунчики» писали собственные приложения для проведения сложных расчетов или анализа математических моделей. Рабочие станции имели еще два свойства, отличавшие их от прочих компьютерных собратьев. Во-первых, они проектировались как объединенные в общую сеть с другими рабочими станциями. Во-вторых, они использовали самую продвинутую на тот момент операционную систему, разработанную учеными-компьютерщиками в Bell Laboratories компании AT&T и доведенную до совершенства в многочисленных национальных лабораториях. Эта операционная система, получившая название Unix, помогла появиться первой «сети сетей» данных, впоследствии названной интернет.

Компания Sun Microsystems, изготовитель рабочих станций из Кремниевой долины, начала свою работу в 1982 году с изготовления именно таких устройств для использования в сети Стэнфордского университета (Stanford University Network, откуда и пошло ее название). Sun установила рекорд в истории американского бизнеса, не побитый до сих пор, – объем ее продаж взлетел с нуля до 1 миллиарда долларов всего за четыре года. Sun уже приближалась к этой знаковой отметке к моменту, когда новая компания Стива объявила о своем открытии. Sun действовала очень разумно. Ее мощные компьютеры имели одно выдающееся свойство – высокую производительность. За свою цену они обеспечивали отличные результаты, однако полное отсутствие в них какого-либо эстетического начала оскорбляло тонкую душу Стива. В их провальном дизайне он видел шанс для себя – разумеется, мир с большим удовольствием отнесется к продукту, более привлекательному внешне и легкому в обращении!

Между тем персональные компьютеры, продававшиеся IBM и все большим количеством производителей «клонов» типа Compaq и других, великолепно «приживались» в тысячах компаний и постепенно превращались в неотъемлемую часть рабочего процесса. Рынок корпоративных клиентов быстро рос. Ужесточалась и конкуренция. Новый стартап мог бы выделиться только за счет компьютера, не похожего на остальные и способного дать школам, компаниям или частным потребителям нечто такое, что они не могли бы найти больше нигде.

Принимая во внимание эту жесткую конкуренцию, легко понять, почему Скалли и правление Apple подали против Стива иск. В условиях, когда IBM и производители других клонов на основе MS-DOS доминировали на рынке корпоративных ПК, Apple больше чем когда-либо нуждалась в куске рыночного «пирога» в виде школ и университетов. Рабочие станции быстро становились лабораторными стендами для множества дисциплин в научно-исследовательских университетах и в корпоративном НИОКР. Для Apple было бы вполне естественным предложить собственный уникальный подход к созданию этих устройств. Иск со стороны Apple «притормозил» Стива в его желании двигаться максимально быстро и усложнил для NeXT даже такие простые процедуры, как заключение договоров с поставщиками, уточнение юридической формы и регистрация, прием на работу сотрудников и так далее.

Однако в январе 1986 года Apple отозвала свои претензии, отчасти потому что Скалли наконец решил, что он недостаточно силен для пиар-атаки на столь популярную публичную фигуру, как Джобс. Недавний же ответчик использовал осень 1985 года для изучения образовательного рынка. Вместе с Левином и другими основателями компании Стив наведался в несколько университетов, чтобы послушать, чего на самом деле хотят преподаватели и исследователи. Компаньоны Стива вспоминали собрания в его доме самыми теплыми словами. Полностью зависимые в финансировании от Джобса (который часто вел себя как настоящий скряга), первые сотрудники были вынуждены обходиться всем самым дешевым в рамках «шумихи стартапа», как называл это его инициатор. «У нас было не особенно много денег, – рассказывал мне Бад Триббл. – Бывало, мы вшестером влезали во взятую напрокат машину, чтобы поехать на деловую встречу. Мы даже селились по нескольку человек в один гостиничный номер. Мы культивировали в себе подлинный дух первопроходцев». В течение пары месяцев в NeXT царила атмосфера настоящего стартапа. Команде удалось выяснить главное: для ученых действительно была важна мощность, которую им могли предоставить рабочие станции. Имелась лишь одна загвоздка – ученые не имели возможности тратить на каждое устройство больше 3000 долларов, в то время как нужные им станции стоили 20 тысяч. Как и на своей прежней работе в Apple, Левин создал консорциум школ, выступавших в качестве консультантов – и первых клиентов компьютера NeXT. Ректорам нравилось общаться со Стивом не только из-за его личного обаяния – «великий Джобс» великодушно пообещал им удешевление вожделенного устройства до 3000 долларов. Но обстоятельства складывались так, что он не мог даже частично приблизиться к исполнению своего обещания.

* * *

Позднее Стив научился управляться с прессой лучше, чем любой другой из ныне живущих бизнесменов. Однако в 30-летнем возрасте цель его PR состояла просто в привлечении внимания. В ходе запуска NeXT Джобс чувствовал, что потенциальным инвесторам требуются сведения о новой компании, которую сам он считал новой и улучшенной версией Apple. Он выбрал для сотрудничества два престижных СМИ – журнал Esquire и канал PBS. В результате получился портрет молодого предпринимателя, примеряющего одежды опытного бизнесмена, не вполне подходящие ему по размеру.

Передача «Предприниматели» на канале PBS, в которой принял участие Стив, начиналась с сакраментальных кадров: основатель Apple и NeXT… выдергивает из земли морковь. Время от времени Джобс действительно работал в своем саду и, возможно, хотел, чтобы этот образ лишний раз подчеркнул его «контркультурные» корни. Однако, вопреки его замыслам, эти кадры оказались на удивление теплыми и придали «легенде о Джобсе» ту глубину, на которую он даже не рассчитывал. Эпизод с его участием состоял в основном из записей, снятых во время двух выездных собраний – чего-то среднего между мозговыми штурмами, групповой терапией и тренировками на выносливость. Участники передачи транслировали историю о героическом молодом предпринимателе, и это же усердно делал закадровый голос. Он описывал все происходящее на экране как уникальный шанс увидеть Джобса «в его лучшей сверкающей форме строителя и мотиватора компании». Правда, эти слова никак не вязались с содержимым кадров. Они-то как раз невольно свидетельствовали о том, насколько тяжело Джобсу будет привести NeXT в намеченное место.