Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

Маккенна также помог Стиву понять ценность демонстрации этого образа во всех платформах, которым занималась компания. Довольно быстро он убедил Стива в том, что поскольку в компьютерах Apple нет ничего вычурного, то компании нужна безошибочная и современная визуальная идентичность. Архаичное творение Рональда Уэйна подходило скорее для парикмахерской в Беркли, чем для компании, которая надеялась возглавить глобальную революцию в компьютерных технологиях. Новым логотипом стало знаменитое в наши дни яблоко с откусанной частью и пятью радужными полосками – по настоянию Стива, идеально расположенными одна над другой. Логотип, извините за каламбур, попал в «яблочко». Он лишний раз давал понять, что работать на Apple значительно интереснее и проще, чем с мейнфреймами компании IBM, логотип которой представлял собой жесткие, ровные буквы белого цвета на темно-синем фоне, напоминавшие строгий костюм для переговоров. Как объяснил в свое время Стив: «Вся наша компания основана на принципе – когда один человек сидит за одним компьютером, возникает нечто уникальное. Это совсем не то же самое, что десять человек, работающих на одном компьютере по очереди. Мы пытаемся убрать барьеры, мешающие человеку научиться пользоваться компьютером».

Как и Маккенна, Стив обладал даром разъяснения сложных технологий простыми, ясными и даже возвышенными словами. Маккенна и Джобс знали, что эта его «гениальная простота» является для Apple серьезным активом. В конце 1977 года в журнале New Yorker была опубликована статья с длинной цитатой из импровизированного выступления Стива, показывающая, насколько хорошо он освоил ораторское мастерство. В то время средний читатель знал о компьютерах довольно мало, а журналисты откровенно зубоскалили над словом «naked[10]10
  Слово может означать как «голый», так и «неизолированный» или «без корпуса». Прим. пер.


[Закрыть]» в описании компьютеров и каламбурили со словами «byte[11]11
  Созвучно английскому слову, означающему «кусать». Прим. пер.


[Закрыть]» и «Apple». Репортер решил пообщаться со Стивом, стоявшим на стенде Apple Computer на компьютерной выставке. «Я бы все отдал за то, чтобы иметь такие персональные устройства, когда был подростком», – поведал ему Джобс, а затем разразился тирадой, состоявшей (в оригинале) из 224 слов:

«За последние 10 лет люди читали в СМИ множество разнообразных вещей о компьютерах. Уже сейчас компьютеры контролируют достаточно сторон нашей жизни. Но, несмотря на это, подавляющая часть взрослых людей совершенно не представляет себе, что такое компьютер и каковы его возможности. Впервые у них появился шанс купить компьютер по цене хорошей стереосистемы, поработать с ним и понять о нем буквально все. Представьте себе, что вы разбираете на части “Шеви” 1955 года. Или представьте себе фотокамеру. Тысячи людей по всей стране посещают занятия по фотографии. Они никогда не будут профессиональными фотографами. Они лишь хотят понять, что представляет собой фотографический процесс. То же самое происходит с компьютерами. Мы открыли небольшую компанию по производству персональных компьютеров в гараже в Лос-Альтос в 1976 году. Теперь мы – самая крупная компания по производству персональных компьютеров в мире. Мы создаем устройства, которые считаем “роллс-ройсами” в мире персональных компьютеров. Мы смогли приручить компьютер. Люди ожидают увидеть много мерцающих огней, однако обнаруживают, что он напоминает скорее портативную пишущую машинку, которая при подключении к подводящему экрану может показывать результаты работы в цвете. Устройство чрезвычайно привлекательно для пользователей, потому что позволяет им получить обратную связь. Нас часто спрашивают: что может компьютер? Он может делать массу вещей. Однако, с моей точки зрения, самое главное, что он уже делает, – это обучает людей основам программирования».

Перед тем как перейти к другому стенду, на котором группа ребят играла в компьютерную игру под названием Space Voyager, репортер спросил, не мог бы Стив назвать свой возраст. «Двадцать два года», – ответил мистер Джобс.

В разговоре с очевидно неподготовленным журналистом из явно нетехнического издания Стив нашел нужные слова, чтобы сделать понятной обывателям суть уникального продукта, созданного им вместе с Возом. Он понимал страх людей по поводу того, что компьютеры могут начать играть слишком большую роль в современной жизни (образ этого страха он эксплуатировал много раз, и особенно сильно – в оруэлловских персонажах знаменитого рекламного ролика Apple «1984»). Стив сочувствовал людскому невежеству. Поэтому он предложил несколько аналогий в виде доступных им примеров: «Шеви», пишущих машинок и фотокамер. По сути, он уверял, что пользоваться компьютером ничуть не сложнее, чем сделать фотографию, и даже назвал Apple II «прирученным». При этом он активно превозносил и свою компанию, и созданный ей компьютер. Он сравнил устройство, созданное всего несколько месяцев назад непонятными калифорнийскими ребятами, с «Роллс-ройсом», 73-летним символом сложнейшего промышленного производства и изысканных вкусов потребительской элиты. Он даже (совершенно, впрочем, безосновательно) назвал Apple мировым лидером, подняв маленькую компанию на уровень гигантов отрасли типа IBM, DEC и Burroughs. Он был потрясающим импровизатором. Маккенна помог ему развить этот навык до совершенства.

* * *

Два ключевых улучшения Apple II взвинтили его продажи до небес. Прежде всего компания добавила привод для флоппи-дисков, значительно упростивший процесс загрузки программ. Помимо этого, выведенная на рынок в 1979 году программа VisiCalc стала первым значительным программным хитом. VisiCalc представляла собой сравнительно простую электронную таблицу для финансового моделирования. В деловых кругах быстро смекнули, как много времени программа сэкономит бухгалтерам, управленцам, логистикам и стратегам различных сценариев бизнеса. Для Apple это был триумф! Компания производила компьютеры, стоившие более 1300 долларов за штуку, когда внезапно объем продаж вырос до десятков тысяч в месяц. Apple превратилась в электронный эквивалент фонтана. Продажи выросли с 7,8 миллиона долларов в 1978 году до 47 миллионов в 1979-м и до 117,9 миллиона в 1980-м – это был год первичного публичного размещения акций (IPO на языке Уолл-стрит). Никакая другая компания никогда не росла столь быстрыми темпами. Она попала на страницы крупных СМИ, в том числе Esquire, Time и BusinessWeek. Журнал Inc. даже поместил на обложку фото Джобса с эпатажным заголовком: «Этот человек навсегда изменил лицо мирового бизнеса».

Однако за радужной картиной скрывалось множество проблем внутри Apple, которые были вызваны большими расхождениями между руководителями компании.

Каждый из неформальных внешних наставников Стива обладал даром «вписать» свои своеобразные таланты в корпоративное окружение. Эдвин Лэнд был первопроходцем. Его изобретения часто отвергались, однако он сумел создать великую компанию, что называется, из принципа, руководствуясь чистым упрямством. Роберт Нойс был харизматичным и дальновидным одновременно, и эти качества помогли ему вернуть компании Intel былое величие, высвободившись из-под влияния одной из самых внушительных фигур в мире полупроводников – Уильяма Шокли. Системы, которые предложил своей компании Энди Гроув, были значительно более сложными, чем то, что когда-либо видел Майк Скотт, однако Гроув также смог превратить свою компанию в одно из самых креативных мест в Кремниевой долине. А Реджис Маккенна был настолько искусен в навигации среди «рифов» Кремниевой долины, что даже написал несколько книг, объяснявших другим, как это делается. Все они были невероятно гармоничными, сложными, глубокими и необыкновенными личностями. В атмосфере постоянных изменений они чувствовали себя как рыбы в воде. Они жили в измерении, в котором хотел бы жить и сам Джобс, – на пересечении технологии и гуманитарных наук. Эти люди играли в корпоративные игры – но по собственным правилам.

Невозможно предсказать, как развернулись бы события, если бы боссом Стива в Apple стал кто-то из этих людей. Возможно, они сумели бы направить его энергию в нужное русло и сгладить возникающие противоречия. Однако воспроизвести этот эксперимент, увы, невозможно. Вместо них Стив получил в партнеры Скотти и Марккулу. Они, как показало будущее, не могли его контролировать. Вряд ли им удалось бы обратить его креативную энергию на благие цели. Столкновение между молодым Стивом Джобсом и реальным миром сложно анализировать даже в режиме «замедленной съемки». Роковая цепочка поспешных и ошибочных действий стоила будущей мировой знаменитости друзей и работы и даже лишила его им же самим созданной компании.

Глава 3
Прорыв и срыв

Любое клише не лишено оснований. Клише о том, что Стив Джобс был наполовину гением, а наполовину засранцем, во многом основано на его поступках в течение девяти лет его первого пребывания в Apple. Именно в эти годы наиболее ярко проявились его самые сильные и самые слабые стороны. Именно в тот период он больше всего жаждал внимания и выходил из-под контроля, приобретал последователей и наживал себе врагов. Именно тогда весь набор его противоречивых качеств расцвел пышным цветом, «наградив» множеством проблем и его самого, и созданную им компанию. И эти самые же годы заложили основу для всей его головокружительной карьеры.

Особого внимания заслуживает личная жизнь молодого Джобса. В двадцать с небольшим лет, когда он полностью посвятил себя карьере, не особо задумываясь о сне, любви или семье, его личная жизнь была достаточно хаотичной и полностью вырвалась из-под контроля в 1978 году. В мае Кристин-Энн Бреннан, некоторое время бывшая подружкой Стива, родила дочь Лизу. Лиза появилась на свет в Орегоне на ферме Роберта Фридланда. Через три дня после ее рождения Стив поддался порыву – полетел на север, чтобы побыть с ней и Крисэнн. Вернувшись, он… принялся с жаром опровергать свое отцовство и отказывался платить детское пособие. Он продолжал открещиваться от малышки даже после того, как сделанный по распоряжению суда тест установил его отцовство с вероятностью 94,4 процента. Даже начав выплачивать новорожденной месячное пособие в размере 385 долларов, он продолжал утверждать, что его родительство «вилами на воде писано». Крисэнн воспитывала Лизу в одиночку в небольшом домике в Менло-Парк.

Стиву потребовались долгие годы для того, чтобы наконец принять сакраментальное решение и впустить дочь в свою жизнь. Позже он многократно сожалел, что вел себя так глупо. Он корил себя за ужасную ошибку. Став взрослой, Лиза вспоминала о холодке, который неизменно присутствовал в их отношениях; смятении и неуверенности, которые она испытывала еще ребенком в присутствии строптивого родителя. Об этом говорила и писала и Крисэнн, довершая образ небрежного, равнодушного и даже жестокого любовника, а впоследствии отца. В знаковом споре на тему «гений или засранец?» скандальное отцовство дает самый сильный козырь в руки его противников.

Позднее Артур Рок описывал поведение Стива в те годы словом «неадекватное». Для столь не склонного к сентиментальности человека, как Рок, слово это как нельзя более четко выражает общее ощущение безответственности, набиравшее силу в Apple. Работая со своими «якобы начальниками» (по должности, но не по факту) типа Рока или принимая решения, касающиеся подчиненных, Стив вел себя достаточно равнодушно. Ему было совершенно наплевать, как на его поступки реагируют другие.

Ситуация усугубилась в следующем году после вышеописанного визита Стива в «Сад Аллаха», когда Apple сделала довольно смелый шаг, став публичной компанией. Несколько лет спустя Джобс признался Сьюзен Барнс, финансовому менеджеру Apple и NeXT, что 12 декабря 1980 года – день, когда Apple вышла на IPO, – был самым важным днем в его карьере: лишь тогда он в полной мере поверил, что люди, стоявшие у истоков Apple, могут заработать серьезные деньги. Однако Стив сознательно исключил из числа тех, кому выпало счастье искупаться в денежном фонтане, Билла Фернандеса и Дэниела Коттке (инженера, которого он встретил в колледже Рида). Между тем эти люди сыграли ключевую роль на «гаражной стадии» становления Apple летом 1976 года. Джобс следовал довольно бюрократической логике – оба были сотрудниками-почасовиками и, по его мнению, не смели претендовать на «учредительские акции», которые в будущем превратили в миллионеров 300 штатных сотрудников компании. Однако сказать, что Джобс был прижимист, значило слишком упрощенно подойти к оценке этой сложной личности.

«Он обладал совершенно невероятной способностью справляться с проблемами, – поясняет Ли Клоу, директор по рекламе агентства Chiat Day, ставший близким другом Стива после выхода знаменитого рекламного ролика “1984”, – и полностью направлял ее на работу». Подобная расстановка приоритетов в жизни, особенно молодой и незрелой, сделала большинство людей в его жизни заменяемыми. К примеру, Фернандес и Коттке, необходимые Джобсу тремя годами ранее, были начисто вычеркнуты им из его жизни, поскольку через три года уже не вносили никакого важного вклада в работу Apple. Логика железная, что и говорить.

Для него было намного важнее наградить людей, занимавшихся улучшением компании в настоящий момент. Холодный расчет молодого удачливого дельца, деятельность которого внезапно вышла на такой уровень, какого никто не мог предвидеть. Эмоциональные «издержки» Джобс вовсе не принимал во внимание. Коттке, Фернандес и другие «забытые» справедливо чувствовали себя оскорбленными и недооцененными. Поведение Стива привело к его изоляции внутри компании. В то время он слабо представлял себе, насколько важно иметь подлинных союзников в корпоративном окружении. И эта душевная слепота породила немалое число проблем.

После IPO состояние Стива составило 256 миллионов долларов. Это широко разрекламированная цифра вкупе с дорогими машинами, которые начали появляться на парковке Apple, разговорами о загородных домах и дорогостоящих отпусках привела к разделению сотрудников компании на «победителей» и «неудачников». Apple, разросшуюся из группки людей в 1977 году до 2900 сотрудников к лету 1981 года, начало лихорадить. Осенью 1980 года количество сотрудников удвоилось всего за три месяца. Старожилы Apple называли этот короткий период в жизни компании «клоунским» и высмеивали новичков.

Справедливости ради надо заметить, что сам Стив редко демонстрировал свое внезапно обретенное богатство, однако он умудрялся расширить трещины в компании другими иезуитскими способами. В целом сотрудники Apple направляли свои усилия либо на поддержку Apple II и максимизацию доходов от него, либо на исследование новых продуктов. Apple II был кормильцем, обеспечивавшим рост компании. «Хранители» Apple II выстроили масштабный канал розничных продаж, состоявший из сотен реселлеров. Они курировали постоянно растущую группу разработчиков программ, снабжая их всем необходимым для создания более интересных версий, способных привлечь еще больше покупателей. Они пестовали устройства нового поколения, такие как Apple IIe и Apple II GS. Их работа приносила значительные плоды: Apple II со всеми своими многочисленными модификациями оказался на удивление живучим продуктом. До момента полного прекращения его производства в 1993 году было продано свыше 6 миллионов единиц. В течение целого десятилетия резкий рост компании был неразрывно связан со старым добрым Apple II, созданным Возом. Фактически лишь в 1988 году доходы от продаж Macintosh превысили доходы от продаж Apple II.

Стиву, официальная работа которого состояла в стимулировании разработки продуктов, не потребовалось много времени для того, чтобы махнуть рукой на Apple II. Он чувствовал («костями», по его любимому выражению), что отрасль развивается стремительно и компания рискует получить смертельное ранение, если ограничится лишь незначительно улучшенными версиями Apple II. Он достаточно ясно выразил свои чувства и предложил всем инженерам и маркетерам, ощущающим в себе достаточно сил, начать работать вместе с ним над созданием следующего прорывного продукта. Такое пренебрежение покоробило разработчиков и программистов Apple II, но особенно оскорбительным оно оказалось для Воза, который предпочел доводить до ума Apple II, а не примкнуть к команде Mac. «К некоторым инженерам, работавшим над Apple II, отношение было таким, как будто они вообще не существуют», – вспоминал позднее Воз. По мере роста компании у него просто не оставалось другого варианта, как разойтись со Стивом.

В широком смысле Джобс был прав, настаивая на том, что Apple нуждается в новом предложении для рынка, причем чем быстрее, тем лучше. Как я уже говорил, идеальный рецепт для поддержания стабильного роста доходов в компьютерном бизнесе состоит в том, чтобы иметь наготове прорывной продукт к тому моменту, когда предыдущий достигает пика своего успеха. Марккула, Скотти и члены правления были согласны с тем, что компания срочно нуждается в новой модели, более приспособленной к нуждам офисных работников. По некоторым данным, IBM, эдакий «спящий слон» отрасли, начала изучать возможность создания собственного персонального компьютера (теоретически ее продукт мог оказаться на рынке к лету 1981 года). Поэтому в 1978 году правление Apple снабдило Стива требуемым бюджетом и группой инженеров для того, чтобы он приступил к разработке «последователя» Apple II.

Рынок персональных компьютеров тогда находился в зачаточном состоянии, и все его участники, включая Джобса, были вынуждены «летать вслепую». К сожалению, молодой гений не понимал одной важной вещи: большинство прорывных продуктов представляют собой результат долгого цикла разработки прототипов разной степени удачности, стабильного процесса накопления свойств и выверенного по времени синтеза существующих технологий. Стива сбивал с толку тот факт, что когда-то они с Возом немного напряглись – и с первой же попытки создали нечто великолепное, чего отрасль отродясь не видывала. Однако вскоре Джобсу на собственной шкуре пришлось убедиться, что в корпорациях все работает иначе.

Компания имела достаточно конкретные и осмысленные цели в отношении своих новых устройств, которые впоследствии получили название Apple III. Компьютер должен был найти применение как в офисе, так и в доме и присоединяться к цветному монитору, отображавшему 80 текстовых символов на каждой строке – в два раза больше, чем у Apple II. Поскольку в обычном документе, созданном с помощью пишущей машинки, на одной строке может размещаться до 80 символов, Apple III мог бы напрямую конкурировать со специализированными компьютерами для обработки текстов из Wang Laboratories, которые за прошедшие два года наводнили офисы в США и Европе (причем их количество значительно превышало количество Apple II в домашних условиях). При правильной реализации новая модель послужила бы для Apple входным билетом на корпоративный рынок персональных компьютеров.

Успех Apple I и Apple II заставил Стива слишком сильно поверить в непререкаемость своих технических суждений. Он принял целый ряд неверных решений, от которых впоследствии было крайне сложно отказаться. Самым важным из них было решение о том, что Apple III, достаточно большой по размерам и оставлявший довольно мало свободного места на обычном офисном столе, должен был работать абсолютно бесшумно – что предполагало отсутствие внутреннего вентилятора охлаждения. Это значительно затормозило процесс, поскольку инженерам пришлось ломать голову над созданием конвекционных токов, отводящих тепло от материнской платы (на которой располагались все полупроводниковые чипы) и из блока питания. При отсутствии вентилятора эти компоненты раскалили бы внутренности небольшого компьютера, как печь для пиццы. Со временем инженеры додумались использовать сам корпус компьютера в качестве теплоотвода, позволяющего выводить и рассеивать тепло; однако в этом случае корпус пришлось бы делать из литого алюминия. С одной стороны, этот материал служит хорошим проводником тепла, а с другой – значительно увеличивает издержки и усложняет производство.

Работа над Apple III буксовала не только из-за требований Стива. Поскольку компания хотела заинтересовать людей, ранее покупавших Apple II, ей было нужно убедиться в том, что его программы, созданные для предшественника, совместимы и с его преемником. Подобная «обратная совместимость» оказалась сложнее, чем представлял себе Стив. Он неустанно понукал бедных инженеров. Для него не имела значения степень сложности поставленных задач. Привыкнув к волшебной способности Воза лихо рушить старые границы и преодолевать технические препятствия, он ожидал того же от новых разработчиков оборудования и программистов. Но увы – не все рождаются Возами.

* * *

Недовольство Джобса разными досадными «проволочками» понять можно. Он был провидцем. В наши дни это слово часто употребляют всуе, особенно в Кремниевой долине, однако к Стиву оно применимо в полной мере. Без преувеличения, этот дерзкий парень обладал способностью видеть происходящее за углом, совмещать идеи и создавать нечто непостижимое уму других. Он поставил перед собой непростую задачу – стать не просто провидцем, но эффективным провидцем. Именно такая постановка вопроса превращает мечтателя в рационального, а порой и беспощадного преобразователя.

За несколько недель до своей поездки в «Сад Аллаха» в конце 1979 года по настоятельной рекомендации Билла Аткинсона, Джефа Раскина и нескольких других технических сотрудников Apple Стив решил ознакомиться с работой известного компьютерного ученого по имени Алан Кэй и некоторых других инженеров в исследовательском центре Xerox Corporation в Пало-Альто, всего в 20 минутах езды от Купертино. Этот центр, известный в то время под аббревиатурой PARC, стал знаменитым благодаря разработке концепций, легших в основу ряда важных технологий, в том числе локальных сетей Ethernet, видеомониторов с высоким разрешением, лазерной печати и объектно-ориентированного программирования. Тем летом Xerox присоединилась к нескольким венчурным инвесторам, сделавшим второй транш инвестиций в Apple в размере 7 миллионов долларов (в качестве условия сделки Стив продал инвесторам акций на 1 миллион долларов). В обмен на уступку компания согласилась продемонстрировать представителям Apple свои самые продвинутые технологии, или, как любят говорить обитатели Кремниевой долины, «открыть кимоно»[12]12
  Не совсем верная интерпретация японского выражения kamishimo wo nugu, «без камишимо», официальной одежды самураев. В неформальной обстановке самураи снимали верхнюю одежду, поэтому в Японии это выражение означает «расслабиться, говорить искренне». Прим. ред.


[Закрыть]. Этот визит стал для Стива настоящим откровением, поскольку технология PARC представляла собой визуальное воплощение всего, чем, по его убеждению, могли и должны были стать компьютеры.

Именно в PARC Стив и «делегация» из Apple впервые увидели технологии, которые потом легли в основу Lisa и Macintosh, а со временем и всех персональных компьютеров. Им показали компьютер, экран которого напоминал лист белоснежной бумаги (а не был традиционно черным). Более того, этот экран имел точно такие же размеры, как стандартный лист бумаги, – 8½ дюйма в ширину на 11 дюймов в высоту. Черные символы, проецировавшиеся на него, отличались такими четкостью и яркостью, что казались напечатанными на машинке. Символы были «растровыми» – это значило, что каждый пиксель экрана следует своим собственным инструкциям из компьютера. Радикально новая технология обеспечивала разработчикам полный графический контроль над монитором. (В прежние времена они могли лишь помещать на черном экране довольно старомодные белые, зеленые или оранжевые символы. И, конечно, речь даже не шла о каких-либо графических образах, за исключением созданных из тщательно расставленных групп стандартных символов.) Эти растровые символы знаменовали собой революцию – теперь экран мог также отображать и содержимое цифровых устройств хранения данных с помощью графических «иконок» (небольших символов размером меньше почтовой марки). Каждая иконка обозначала документ, который можно было поместить «внутрь» картинки папки с помощью странного устройства, которое «гики» из PARC называли «мышь». Эта мышь также использовалась для перемещения курсора на экране в процессе создания или редактирования документа. Чтобы удалить файл или папку, их просто бросали в мусорный ящик с помощью той же мыши. Словом, красота, а главное – такой же прорыв, как переход от немого к звуковому кино.

Исследователи из PARC отлично понимали всю важность этого открытия и были встревожены тем, что Xerox, по сути, заплатила много денег за получение Джобсом и другими посетителями из Apple доступа к столь радикальной и новой технологии. Они совершенно справедливо опасались последствий этого визита. Высшее руководство Xerox было не особенно заинтересовано в создании полноценного компьютера; скорее, оно хотело создавать более качественные копиры, а может быть, и специальный текстовый редактор, призванный конкурировать с Wang. Xerox создала свой собственный компьютер, использовавший технологию PARC, лишь к 1981 году. Это интригующее устройство под названием STAR продавалось не отдельным потребителям, а компаниям как часть сетевой системы, состоявшей как минимум из трех стационарных компьютеров. Каждый стоил около 16 тысяч долларов. Хотя эта система представляла собой довольно добротный для своего времени микрокомпьютер, клиенты жаловались на то, что за минимальный набор офисных операций приходится выкладывать не меньше 50 тысяч долларов. Детище Xerox так и не получило популярности на рынке.

Стив понимал, что Xerox GUI может стать основой чего-то очень амбициозного и очень важного лично для него. Визуальная иконография на экране превратила сложные вычисления в рутинную, доступную всем информацию. Имеющиеся в то время компьютерные интерфейсы представляли собой набор команд-заклинаний и типографических символов, ассоциировавшихся для пользователей с бранными словами. При замене этих команд визуальными иконками, которые легко управлялись мышью, пользователь чувствовал себя настолько комфортно, будто читал книгу в кресле или участвовал в приятной беседе. Это целиком отвечало главной цели Стива – созданию по-настоящему персонального компьютера для обычных людей. У него даже имелась особая метафора для такого компьютера – «велосипед для мышления». Из PARC Джобс вышел, без преувеличения, другим человеком. Именно эти технологии он и хотел дать каждому человеку в мире!

* * *

Теперь он столкнулся с проблемой исполнения своего обещания в рамках Apple. Это должен был быть невероятно амбициозный проект – никто в Apple, кроме Стива, не мог представить его во всей полноте. Однако он сам невероятно усложнил работу над ним. На длинном пути было множество отступлений и поисков обходных путей. Не обошлось и без жертв, однако в 1984 году на свет появился Macintosh.

После визита в Xerox PARC Стив решительно «завязал» с созданием Apple III. Чем больше он понимал, что новое устройство представляет собой просто скромное обновление Apple II, тем сильнее рассеивалось его внимание. Все увиденное в PARC пылкий Джобс решил применить для создания другого компьютера, над которым в Apple уже шла работа. Это устройство предназначалось для фигурантов рейтинга Fortune 500. Эти компании нуждались в мощных вычислительных сетях для решения задач с гораздо бо́льшим объемом данных, чем могли обработать Apple II или даже Apple III.

Работа над устройством, получившим название Lisa, практически застопорилась с середины 1978 года. Поэтому, когда Стив взял на себя полный контроль над проектом в начале 1980-го, команда испытала короткий приступ оптимизма. Стив сообщил им о своем серьезном намерении сделать Lisa первым компьютером с применением графического пользовательского интерфейса и мыши. По его словам, у команды имелся шанс войти в историю. Он попросил Билла Аткинсона, главного программного архитектора проекта, рассчитать, сколько времени потребуется на превращение увиденного ими в PARC в программу, которую можно было бы запускать на Lisa. Аткинсон предсказал, что сделает это всего за полгода, – и ошибся в своих расчетах на два с половиной. Стив оказался не единственным сотрудником Apple, способным спутать ясное видение с практической работой.

Недолгий период управления проектом Lisa наглядно показал все управленческие слабости Стива. Как и прежде, он не мог справиться с конфликтом между корпоративными требованиями к этому компьютеру и собственными амбициями. Изначально Lisa была предназначена для корпоративных клиентов, однако Стив почти полностью сфокусировался на свойствах компьютера, делавших его доступным и удобным для частного пользователя. Он еще раз сформулировал совершенно правильную идею на долгосрочную перспективу – через многие годы легкие в обращении компьютеры значительно упростили работу и больших, и малых компаний, – однако совершенно не обладал качествами, позволяющими достичь успеха в краткосрочной перспективе. Он красноречиво расписывал соответствие нового компьютера особым потребностям корпораций и учреждений, однако по-настоящему его занимали только округленные углы иконок на интерфейсе «рабочего стола» Lisa.

Аткинсон и его программисты значительно улучшили то, что увидели в PARC. Именно на проекте Lisa появились перекрывающиеся окна, легкость прокручивания и активное использование мыши. Однако Стив был не в состоянии управлять этой группой, в значительной мере потому, что не предлагал им общего видения. Особенно осложнял ситуацию тот факт, что его личные интересы не совпадали с интересами целевой аудитории – корпоративных пользователей. Когда проект завяз (что было неминуемо), Стив обрушился на команду, угрожая пригласить вместо нее Воза, который наверняка бы сделал все лучше и быстрее. Скотти попытался помочь Стиву. Он пригласил на работу Ларри Теслера, одного из ведущих исследователей в Xerox PARC, и группу его помощников. Однако через два месяца после начала работы Теслера Скотти увидел, что компьютер, который, как он надеялся, скоро станет лицом Apple на крайне важном корпоративном рынке, появится слишком поздно, обойдется слишком дорого и, скорее всего, окажется довольно беспорядочным устройством.

Осенью 1980 года Скотти выгнал Стива из команды после девяти месяцев работы и передал управление бывшему старшему инженеру Hewlett-Packard по имени Джон Коуч. Итак, уже во второй раз и притом достаточно быстро Стив потерпел поражение в своих попытках возглавить команду по созданию компьютера для бизнес-рынка. Все больше и больше специалистов в компьютерной отрасли настраивались на волну своих клиентов, но Стив явно не принадлежал к их числу.

* * *

Извечные проблемы Джобса – соперничество с авторитетами, его неспособность успешно управлять крупными командами или адаптировать свои сильные стороны к потребностям слабых боссов, стоявших во главе компаний-клиентов, – приняли характер настоящего бедствия. Запуск Apple III обернулся крахом. Поставки компьютера не начинались до мая 1980 года – прошел год после запланированного срока, – а сам он продавался по базовой цене 4340 долларов, то есть в два раза дороже изначально планируемой цены. В течение нескольких недель многие покупатели принялись возвращать свои устройства и требовать обратно деньги. Огромное количество компьютеров Apple III «вырубалось» вследствие перегрева. В некоторых случаях материнская плата нагревалась настолько сильно, что пайка размягчалась и чипы выскакивали из своих гнезд. В конечном итоге компании пришлось заменить 14 тысяч компьютеров (алюминиевый корпус отлично подходил для рассеивания тепла; проблема состояла в том, что детали на печатной плате располагались слишком близко друг к другу). Кроме того, обратная совместимость не сработала в полной мере – в результате даже нормально функционировавшие компьютеры оказались не вполне удовлетворительными по части программного обеспечения. Apple III был явным коммерческим провалом – его продажи до момента прекращения производства составили всего около 120 тысяч единиц. За тот же период компания продала почти два миллиона единиц модели Apple II.