Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

Ричард Крэнделл, преподаватель физики из Рид-Колледжа, ставший старшим научным сотрудником компании, получил огромные полномочия при изучении вопроса о влиянии компьютеров на масштаб обучения в областях типа вычислительных наук. Его работа в NeXT превратилась в десятилетнее прикладное исследование по вопросам криптографии; позже он возглавил отдел прикладных вычислительных исследований в Apple. Майкл Хоули, в то время недавний выпускник Массачусетского технологического института, работал с группой специалистов над созданием первой в мире оцифрованной библиотеки, включавшей в себя полное собрание сочинений Шекспира и Оксфордский словарь цитат. А когда компьютер NeXT наконец появился на свет, в нем были решены проблемы многозадачности, упрощен способ прикрепления файлов к сообщению электронной почты, появился интуитивный пользовательский интерфейс, значительно облегчивший формирование сетей.

Что еще более важно, Джобс убедил Ави Теваньяна, молодого аса программирования из Университета Карнеги – Меллон, поступить на работу в NeXT, а не в Microsoft. В годы учебы в университете Теваньян работал над созданием Mach, особенно мощной версии Unix (операционной системы для рабочих станций). Придя в NeXT, он стал ключевым разработчиком в команде Бада Триббла, занимавшейся разработкой операционной системы под названием NeXTSTEP. На протяжении многих лет Теваньян не закрывал на экране своего компьютера окно калькулятора. В этом окне ежедневно производился расчет цены опционов, от которых он отказался вместе с отказом работать на Microsoft. Однако он любил свою работу, отчасти потому, что Джобс признавал его гений и возложил на его плечи огромную ответственность, как только Теваньян первый раз показался в дверях компании.

Стив много раз говорил, что разница между NeXT и производителями традиционных рабочих станций состоит в том, что по сравнению с ними он гораздо больше заботится о программах. Операционная система NeXTSTEP, разработанная Трибблом и Теваньяном, была по-настоящему элегантной. В типичной для Джобса манере она придавала великолепный и «дружественный» вид операционной системе, в отличие от прежних, разобраться с которыми могли разве что инженеры. Стив признавал, что техника под названием объектно-ориентированное программирование (или OOP) имеет огромный потенциал – она помогает разработчикам значительно сократить объем времени, требующийся для создания приложений. Один из наборов инструментов OOP, созданный командой Теваньяна и названный WebObjects, со временем стал для NeXT прибыльным продуктом. После начала активного развития интернета он оказал огромную помощь компаниям, желающим побыстрее запустить свои сервисы в сети.

Хотя Стив зависел от знаний и умений Триббла и Теваньяна, он управлял обоими весьма сурово. «Довольно быстро, – вспоминает жена Триббла Сьюзен Барнс, – Бад начал жаловаться мне на то, что Стив постоянно хочет увидеть результаты его работы в действии, на экране. “Стив может сколько угодно вопить о том, что солнце не должно вставать на востоке, – говорил мне Бад, – но оно все равно будет вставать на востоке, и мне всегда будет требоваться определенное время, чтобы довести программу до состояния, когда мы сможем что-то увидеть на экране. Я знаю, что Стив учится визуальным образом и ему неприятно смотреть на строки кода. Однако такова жизнь!”»

«Компания была настолько небольшой, что каждый знал всех остальных, – рассказывает Теваньян, мужчина с темными кудрявыми волосами, глубоко посаженными глазами и атлетическим сложением профессионального футболиста. – Я работал допоздна, ко мне подходил Стив. Я показывал ему свои наработки – он начинал орать и все такое. Однако в конечном итоге я знал, что Стив не разбирается в куче вещей. Это знал и он сам, поэтому у нас сформировались определенные уважительные отношения, в которых я терпел определенную долю критики с его стороны, а он внимательно слушал меня, когда мне было что сказать. И эта схема работала достаточно хорошо».

С самого начала запуска NeXT Стив сообщил самую важную вещь – о том, что собирается создать «архитектуру великой компании». Эта потенциально благородная идея вылилась в набор непродуманных и достаточно запутанных действий и массы отклонений от курса. Порой добрые намерения Стива приводили к самообману, где все ставилось с ног на голову: второстепенные мелочи подавались как вопросы жизни и смерти, а насущные дела откладывались до лучших времен.

При этом Стив изо всех сил пытался стать хорошим боссом. К примеру, он организовывал ежегодные «семейные пикники» для своих сотрудников в Менло-Парк с клоунами, игрой в волейбол, бургерами и хот-догами и «народными» забавами типа бега в мешках. По его приглашению я посетил одно такое мероприятие в 1989 году со своей дочерью Гретой, которой тогда было пять лет. Стив, ходивший в тот день босиком, проговорил со мной около часа, пока Грета смотрела выступление приглашенной на праздник группы комиков, акробатов и жонглеров Pickle Family Circus. Время от времени к нам подходили работники NeXT и благодарили Стива за вечеринку. Мы немного поговорили о его делах. Почти все остальное время Стив прорассуждал о том, как важно для NeXT семейное благополучие ее сотрудников, и о том, насколько семейственны работники Pixar, купленной им у Джорджа Лукаса небольшой компании, занимающейся компьютерной графикой. Слушая его ни к чему не обязывающую болтовню, я вспомнил пословицу: «У кого что болит, тот о том и говорит» – и понял, что в глубине души Джобс начал задумываться о создании собственной семьи. Он проводил все больше и больше времени со своей дочерью Лизой. Отношения их оставались непростыми, однако время от времени она гостила в его доме. Мне казалось, что для Стива все эти пикники служат доказательством того, что он способен быть хорошим отцом, если не для своей дочери, то хотя бы для своих сотрудников. «Мне кажется, глядя на все эти сборища, он думал: “О господи! Я же должен поддерживать не только всех этих людей, но и их семьи”, – рассуждает Барнс. – Это вызывало у него сильное напряжение».

Патернализм Стива привел к тому, что он начал пытаться заводить дружбу с некоторыми из своих ближайших менеджеров. Когда у Триббла и Барнс родился первый ребенок, Стив проник с визитом в больницу уже через несколько часов после родов. «Стив пытался демонстрировать в отношениях отцовское начало, – вспоминает Джон Рубинштейн, присоединившийся к NeXT в 1991 году и со временем сменивший Рича Пейджа в качестве ведущего разработчика. – Он был всего на год старше меня. Тем забавнее смотрелись его претензии на великое знание жизни. Он считал себя несравненно более опытным, чем все остальные. И он всегда хотел знать, как я провожу время вне офиса».

Однако попытки Стива рассуждать об «отцовских чувствах» большей частью были довольно неуклюжи. Например, он загорелся сделать NeXT так называемой открытой корпорацией (его собственный термин). Это был своего рода социальный эксперимент. Зарплаты сотрудникам устанавливались не индивидуально, а в зависимости от категорий, то есть люди на одной и той же должности получали одну и ту же сумму. Информация о зарплате каждого сотрудника была доступной для всех остальных. По мнению Джобса, это была социальная справедливость в действии. Однажды во время нашего с ним разговора он вдруг ударился в «прочувствованный» монолог, видимо, специально подготовленный именно для подобного момента:

«Люди – самый ценный капитал NeXT. Это они пишут программы и проектируют устройства. Мы переиграем своих конкурентов не за счет масштабов производства, а за счет мозгов. Каждый раз, нанимая на работу нового сотрудника, мы добавляем еще один кирпичик в фундамент нашего будущего. Наем людей – это только начало. Необходимо выстроить открытую корпорацию. Для наглядности ее можно сравнить с человеческим организмом. Клетки в нем выполняют различные специализированные функции, однако у всех есть общий “код”. NeXT станет идеальной компанией, если каждый из работников будет понимать общий план и руководствоваться им при принятии решений».

Разумеется, ситуация с предоставлением всем сотрудникам доступа ко всей корпоративной информации имела свои риски и потенциально могла привести к убыткам. Однако, с точки зрения Джобса, плюсы значительно перевешивали минусы.

«Главный признак открытой корпорации – это наша политика, позволяющая всем знать размер зарплаты друг друга. В финансовом отделе имеется специальный список, и прийти посмотреть его может каждый. Почему? Типичный менеджер в типичной компании тратит на решение вопросов, связанных с оплатой труда, три часа в неделю. Большая часть из этих трех часов уходит на развеивание ложных слухов и конфиденциальные разговоры о размере вознаграждения. В нашей компании менеджер тратит эти три часа совсем на другое – мы открыто разъясняем логику принятых решений, а также помогаем работающим на нас людям добиваться более высокого уровня компенсации. Мы рассматриваем эти три часа как обучение».

Разговоры об «открытой корпорации» способствовали созданию в компании атмосферы эдакой «моральной исключительности». Однако совсем скоро действия Стива начали противоречить его собственным словам, что провоцировало неприятные слухи. Дело в том, что он всегда стремился приглашать на работу лучших в мире специалистов, особенно это касалось инженеров. «В большинстве компаний разница между средним и хорошим составляет в лучшем случае два к одному, – как-то поведал он мне. – Например, если вы закажете такси в Нью-Йорке и вам повезет, вы сэкономите 30 процентов времени по сравнению с тем, как если бы вам попался средненький водитель. В области программирования эта разница составляет не менее 25 к одному. Разница между средним программистом и великим еще выше. Мы проделали огромную работу по найму лучших людей в мире. И, скажу тебе, столь большая разница в качестве работы окупается в нашей отрасли сторицей».

Процесс найма на работу в NeXT был очень скрупулезным и предполагал огромное количество интервью. Во многих случаях даже одного «нет» со стороны любого из интервьюеров оказывалось достаточно для того, чтобы отвергнуть кандидата. А желавших поработать со Стивом было очень и очень немало. Однако даже NeXT оказалось не под силу пригласить лучших из лучших, не предложив им серьезных финансовых стимулов. Постепенно Стив начал делать исключения из «зарплатного социализма» для некоторых новичков. Кое-кто стал получать большой бонус при заключении контракта. Другим просто предоставлялись более высокие зарплаты, чем предполагалось по категории. В результате список с указанием зарплат каждого сотрудника почему-то начал регулярно теряться.

Идея «открытой корпорации» была нереализуемой не только с логистической и управленческой точек зрения; в сущности, она эмоционально не соответствовала стилю работы Стива Джобса. Своими вспыльчивостью и гневом он постоянно подрывал им же провозглашенные принципы гармонии, мира и равенства. Но едва ли не более пагубно действовала на людей его так называемая пассивная агрессия. Он не задумываясь оскорблял и унижал словами, даже без особого умысла. Таков уж был его характер – и в NeXT, и в других местах всегда повторялось одно и то же. В итоге пресловутое «равенство» выливалось в то, что он регулярно орал не только на инженеров, но и на своих замов, на секретарей и ассистентов.

Ближайшие соратники Стива чаще всего понимали причины его гнева, однако это ничего не меняло. Тот же Теваньян изо всех сил пытался защитить своих программистов от ярости Джобса. Например, он под любым предлогом старался удалить их из офиса перед тем, как доложить патрону об отставании от графика или о невозможности выполнить какие-то из его технических «пожеланий». Барнс, столкнувшаяся с непредсказуемыми вспышками Джобсового гнева еще в Apple, тоже выработала свою стратегию. «Когда он начинал сходить с ума и вопить, я просто вешала телефонную трубку. Он был единственным из известных мне людей, с которым я прерывала разговор таким образом, – а когда перезванивала ему, он вел себя уже намного тише. Я поняла, что он прекрасно контролирует свое плохое настроение и манипулирует им, чтобы добиться нужного результата». Своим же сотрудникам она советовала пропускать эту брань мимо ушей и пытаться «выловить в воплях что-то осмысленное». Барнс поясняла: «Пробиться через вопли, чтобы понять их причину, а потом попытаться ее устранить, – именно в этом и состояла наша цель».

* * *

В преддверии 22 октября 1988 года, дня дебюта компьютера NeXT, люди в компании, что называется, дошли до ручки «благодаря» немилосердному давлению Джобса. Он всегда с наслаждением предвкушал шоу, позволявшие ему продемонстрировать его цифровые создания, правда, ему не приходилось выходить на сцену аж с 1984 года, когда он достал из мешка Macintosh, как кролика из шляпы. Стив верил, что такие сценические фокусы хороши не только с точки зрения продаж, но и для повышения тонуса сотрудников, истощенных после сумасшедших дней, предшествующих запуску готового продукта. Презентационные навыки Стива с годами крепли, поведение на сцене становилось все более непринужденным. Разумеется, при этом рос и объем необходимой подготовительной работы, и напряжение людей, вовлеченных в постановку.

Для презентации компьютера NeXT требовалось больше ловкости рук, чем обычно. Операционная система, на доработку которой не хватило минимум года, изобиловала недочетами. Оптический диск работал слишком медленно, чтобы произвести впечатление на зрителей. В устройстве отсутствовали какие-либо приложения, написанные внешними разработчиками. Если не принимать во внимание презентацию iPhone (состоявшуюся почти 20 лет спустя), Стив никогда не презентовал настолько сырой продукт. Однако он больше не мог ждать. Ему был крайне важен успех мероприятия. Ореол «следующей великой компании Стива Джобса» понемногу начинал меркнуть – даже у таких светил, как он, слава имеет срок годности.

В Дэвис-Холле, служащем основной сценической площадкой Симфонического оркестра Сан-Франциско, собралось более трех тысяч гостей. Организаторы приняли беспрецедентные меры безопасности, удалив с торжества несколько десятков самозванцев. Фойе и извилистые коридоры были украшены коллекцией фотографий фолк-рокера Грэма Нэша, намекая на возможность присутствия на мероприятии настоящих знаменитостей.

Первое, что бросалось в глаза вошедшим в концертный зал, – это гигантский видеоэкран, служащий фоном для затемненной сцены. В левом ее углу на длинном столе красовалась огромная ваза с белыми французскими тюльпанами и лежало несколько пультов дистанционного управления. В правом углу на небольшом овальном столе любопытство присутствующих дразнило нечто укутанное в черный бархат и очертаниями напоминавшее фалангу компьютерных мониторов. За столом высился столб высотой около полутора метров, также укутанный в черный бархат.

В динамиках звучала камерная музыка, под которую вошедшие постепенно рассаживались. Большинство присутствовавших были одеты так, будто пришли на вечерний симфонический концерт (я тоже облачился в костюм). Именно такого отношения к своему мероприятию хотел Стив.

Шоу было настолько экстравагантным и продуманным, что само по себе могло бы считаться очередным «прорывным» продуктом NeXT. Как только на сцене появился Стив, чисто выбритый, с тщательно причесанными волосами, в зале воцарилась тишина. Он был одет в щеголеватый темный итальянский костюм, ослепительно-белую рубашку и бордово-черный галстук. Насладившись эффектом, который произвело его появление, он улыбнулся – и зал тотчас разразился бурей аплодисментов, которые не стихали несколько минут.

«Как здорово снова сюда вернуться», – были его первые слова. А затем, сложив руки в некоем подобии молитвенного жеста, он пустился в рассказ, занявший два с половиной часа. Он потратил несколько месяцев на корректировку и редактуру каждой своей реплики, поэтому выступление напоминало скорее лекцию в бизнес-школе, а не коммерческую презентацию. Стив рассказал о новой таксономии компьютерной отрасли – разумеется, о той версии таксономии, которая выставляла в выгодном свете компьютер NeXT. Он сопровождал рассказ слайдами, перекладывая их вручную (в то время еще не было никаких компьютерных приложений, позволявших автоматизировать процесс). Оглядываясь назад, замечу, что подготовка этих слайдов заняла много времени; после нескольких недель мучительных экспериментов Джобс наконец нащупал нужный оттенок зеленого для одного слайда, после чего бормотание «Отличный зеленый! Отличный зеленый!» превратилось в настоящую мантру для выбившейся из сил маркетинговой команды.

Джобс объяснил, что устройство, названное «персональной рабочей станцией», способно удовлетворить потребности продвинутых пользователей компьютера значительно лучше, чем рабочие станции Sun и Apollo, продаваемые за десятки тысяч долларов. Он признался, что во время работы в Apple он недооценил значение связи персональных компьютеров типа Macintosh в единую сеть – зато презентуемый сегодня компьютер NeXT изначально спроектирован так, чтобы тот легко подключался к сети.

Разумеется, ученые-компьютерщики уже знали эту душещипательную историю, однако широкая публика была очарована Джобсом. Надо отдать ему должное – он так умел расписывать достоинства сложных для непрофессионалов технологий, что аудитория впадала в экстаз. Стив был абсолютно уверен в своей способности мгновенно «влюблять» людей в продукты высоких технологий, о существовании которых они не подозревали еще несколько часов назад, – «влюблять» настолько, что они были готовы немедленно совершить покупку. Когда он взял в руки начинку компьютера NeXT и начал рассказывать о «самой прекрасной печатной плате, какую он только видел в своей жизни», зрители ахнули, а затем разразились аплодисментами, несмотря на тот факт, что на расстоянии более метра все печатные платы выглядят практически одинаково. Аудитория хлопала в ладоши, даже выслушав опус про трехметровый шнур питания компьютера. В тот день толпа была готова идти за Стивом, куда бы он ее ни повел. Когда он назвал большие университеты «компаниями из списка Fortune 500, скрывающимися под другими названиями», зрители проглотили и это.

Сложности начались, когда Стиву потребовалось объяснить, почему изображения на этом радикально новом компьютере имеют оттенки одного лишь серого цвета. Это бюджетное решение было абсолютно вынужденным – во-первых, оно сэкономило NeXT 750 долларов в расчете на каждое устройство, а во-вторых, позволило кое-как втиснуться в намеченные сроки – с цветным экраном разработчики бы «завязли» на долгие месяцы, учитывая постоянные придирки Джобса. Но истинные причины, разумеется, не имели никакого значения. Стив просто представил серый экран как великолепный элемент дизайна. После его рассказа об изысканных оттенках серого любой другой цвет на мониторе показался бы слушателям вопиющей вульгарностью. С каждой минутой презентации заявления Стива становились все более грандиозными. Устройства NeXT, вещал он, произведут революцию не только в науке, но и в искусстве. Не забывал он и о пропаганде материальной стороны. Не чудо ли, вопрошал он, что после всего вышесказанного компьютер NeXT стоит всего 6500 долларов; что принтер обойдется покупателям в какие-то жалкие 2000 долларов; что желающие получить удобный жесткий диск, позволяющий повысить емкость устройства, должны заплатить «всего» на 2000 долларов больше? Джобс, конечно, умолчал о том факте, что полностью функционирующая компьютерная система NeXT стоила значительно больше 10 тысяч – то есть примерно на 7000 долларов дороже, чем предполагалось первоначально.

Публике знать это не полагалось. Чтобы избежать неудобных вопросов и поднять засидевшуюся толпу на ноги, он включил музыку. В течение предыдущих полутора месяцев Теваньян бился над созданием приложения для музыкального синтезатора, способного продемонстрировать Cube как компьютер, имеющий больше талантов, чем любое другое конкурирующее устройство. Разработать программу для такого проекта с точки зрения программирования было непросто. Однажды ночью после нескольких недель усилий Теваньян наконец вычислил, как заставить его работать. «Совершенно внезапно эта печатная плата начала издавать звуки! Это было настоящим чудом! – вспоминает Теваньян. – Это произошло в 11 часов вечера. Вокруг – никого, и мне не с кем было поделиться своей радостью. Я побежал в соседний отсек и, конечно, застал там Стива, погруженного в работу. Мы помчались в инженерную лабораторию, и я показал ему, что у меня получилось. Он тут же принялся на меня орать что-то типа: “Зачем ты мне это показываешь? Что за ерунду ты сделал!” Я пытался возражать: “Стив, ты не понимаешь, оно работает!” – на что он ответил: “Не важно – оно звучит совершенно отвратительно. Я не хочу видеть ничего подобного!”»

«Эта история меня многому научила, – добавляет Теваньян. – Большинство людей, работавших на Стива, после этого ушли бы сами, или он бы их уволил. Однако я просто подумал, что теперь понимаю, какую планку должен преодолеть перед тем, как что-то показывать Джобсу. Я могу хвастаться промежуточными результатами перед кем угодно, но не перед ним».

…В тот самый момент, когда аудитория уже была готова сойти с ума, Стив достал козырь, припасенный Теваньяном. Он заставил компьютер воспроизвести индонезийскую музыку в стиле гамелан[16]16
  Гамелан – традиционный музыкальный стиль, принятый на острове Бали. Исполнители используют такие инструменты, как металлофон, ксилофон, барабаны, гонги, бамбуковые флейты, а также различные струнные инструменты. Прим. ред.


[Закрыть] с присущей ей полифонией. Люди замерли в восхищении. Синтезированная музыка наполнила все пространство. Стив, порозовевший, спокойный, гордо улыбался – совсем как родитель лучшего ученика колледжа при вручении аттестатов. Еще бы! Никто никогда прежде не слышал, чтобы компьютер издавал такие звуки. Однако это было лишь началом. Стив пригласил на сцену Дэна Кобялку, концертмейстера Симфонического оркестра Сан-Франциско, чтобы тот аккомпанировал Cube на своей скрипке. Музыкант заиграл отрывок из скрипичного концерта ля минор Баха. Стив отступил назад в темноту сцены, и свет двух прожекторов выхватил двух исполнителей – живого и электронного. Когда Кобялка закончил и поднял свой смычок, зрители вскочили с мест и аплодировали стоя. Тут в игру вступил третий прожектор. Он направил луч на «режиссера» этого чуда – Стив держал в руках розу и кланялся бесновавшейся от восторга толпе.

Не менее эмоциональной была и реакция прессы. Такие знатоки отрасли, как Стюарт Олсоп, Дик Шаффер и Майкл Мёрфи, предсказали, что к 1990 году презентованное устройство вполне может превратить NeXT в компанию с оборотом от 200 до 300 миллионов долларов. Шаффер даже сгоряча назвал себя «неофитом». Но если даже не принимать во внимание мнения этих мудрецов – в конечном счете их работа как раз и заключалась в том, чтобы выступать с ошеломляющими предсказаниями, – то и более трезвая пресса признала справедливость заявлений Стива в отношении его нового устройства. Я и сам назвал его «блистательным» в своей статье на первой странице Wall Street Journal и даже описал как «сравнительно недорогое». Как и настаивал Стив, я сопоставил устройство с существовавшими тогда рабочими станциями, а не с изначальной ценой, которую он обещал университетам (его предполагаемым ключевым клиентам).

Но истина, которую мы все упустили из виду, состояла в том, что у этого устройства не было совершенно никаких шансов преуспеть на рынке. Компьютер NeXT оказался в итоге лишь ненамного дешевле большинства других рабочих станций, а его незначительные улучшения никак не могли перевесить множества недостатков. В начале проекта Джобс убеждал, что устройство будет стоить не больше 3000 долларов; а еще раньше его советники и вовсе называли цифру в два раза меньше. Университеты были не готовы выложить по 10 тысяч долларов за компьютерную систему NeXT в полной комплектации, при том что Mac стоил 2500 долларов, а самая дешевая станция Sun – около 5000. Игра окончилась, еще не начавшись. Но это было очевидно лишь для немногих.

* * *

В числе этих немногих находились и прямые конкуренты Стива. Ослепительный дебют нисколько не сбил их с толку. Парни из Sun Microsystems ухмылялись всю презентацию. CEO компании Скотт Макнили, дерзкий уроженец Детройта, проводивший все свое свободное время за игрой в хоккей, сразу заявил, что красивые шрифты Стива и магниевый корпус не произведут никакого впечатления на серьезных покупателей рабочих станций. «Мы сполна даем им то, чего они хотят, – сказал он мне, – и их совершенно не интересует красота иконок».

Если бы Стив запускал NeXT, хорошенько проработав тему, он бы сразу понял, что к Sun следует относиться как к самому опасному сопернику – и притом сопернику, достойному подражания. Макнили, один из четырех основателей компании, возникшей в 1982 году, возглавил ее в 1984-м. Он был всего на три месяца старше Стива, однако казался всем значительно более выдержанным человеком. Его отец когда-то занимал пост CEO American Motors, прекратившего свою работу автопроизводителя, которого помнят в основном по довольно необычным моделям автомобилей Nash Rambler и AMC Pacer. В детстве Скотт по ночам рылся в отцовском портфеле в поисках чертежей. Позже, будучи подростком и во время учебы в колледже, он, по своему собственному выражению, уже был «фабричной крысой» – проводил много времени в цехах, изучал все тонкости автопроизводства и работы корпорации. Ребенок богатых родителей, он учился в самых престижных частных школах Детройта, а затем отправился в Гарвард, чтобы получить степень в области бизнес-администрирования (за ней последовала степень MBA в Стэнфорде).

Макнили был совершенно не похож на Стива Джобса – ни прекрасным образованием, ни любовью к спорту. Ему нравились кантри и хэви-метал, а не Дилан и Beatles. Макнили обожал розыгрыши и не лез за словом в карман, однако при этом управлял своей компанией с той зрелостью, о которой Джобс мог только мечтать. Sun добилась оборота в 1 миллиард долларов в течение четырех лет. Умница Макнили верно выбрал клиентскую базу, у которой были свободные деньги: корпоративные научно-исследовательские отделы, Вооруженные силы США и национальные лаборатории. Эти клиенты не подавали таких надежд, как престижные университеты, на которые нацеливался Стив, зато были несравненно богаче. Затем Sun обратила свои взоры на Уолл-стрит, деятели которой только-только начали присматриваться к компьютерам для ускорения трейдинга. Этим клиентам был совершенно безразличен внешний вид компьютеров. Главное, что их волновало, – возможность заниматься несколькими вычислительными действиями одновременно.

Таким образом, Sun весьма точно выявила реальные потребности рынка, успешно удовлетворила их качественным и, что немаловажно, доступным по цене продуктом. NeXT не удалось решить ни одной из этих задач. После яркого дебюта в Дэвис-Холле – и через четыре года после своего открытия – компания не сумела продать ни одного своего компьютера в течение года. В отличие от Макнили, внимательно относившегося к бюджетам и открывавшимся возможностям, Джобс довольно приблизительно формулировал цели и слишком расточительно относился к деньгам. Макнили и его партнеры, основывая Sun, нацеливались на продажу большого количества устройств, качественное обслуживание клиентов и, соответственно, большие деньги. Стив основал NeXT, потому что был изрядно зол на Джона Скалли и Apple, отчаянно нуждался во втором действии своего спектакля и считал, что родился на свет исключительно с одной миссией – поразить весь мир. К моменту создания NeXT производители компьютеров уже имели свой рынок, ожидавший хорошего предложения, чем не замедлил воспользоваться Макнили. Пока Джобс смотрелся в зеркало, Макнили уставился в окно с желанием понять, в чем на самом деле нуждается рынок.

Столь же равнодушным к дебюту NeXT остался и другой лидер отрасли. Билл Гейтс отказался от разработки программ для Cube, несмотря на постоянные и довольно неуклюжие попытки Стива убедить его в том, что работа с NeXT будет так же выгодна Microsoft, как и работа с Mac (на протяжении ряда лет Microsoft была ведущим разработчиком приложений для Mac). При первом визите Билла в Пало-Альто Стив заставил его ждать в холле не меньше получаса – не совсем достойное начало сотрудничества двух новаторов. Забегая вперед, надо сказать, что сколько-нибудь конструктивных отношений между Microsoft и NeXT так и не возникло. Гейтс с изрядным сарказмом относился к поползновениям Стива. «Работать для них? – переспрашивал он в интервью InfoWorld. – Да я плевал на них!» Между тем программы Microsoft стали стандартом уже практически во всех типах компьютеров, поэтому нежелание Гейтса поддержать NeXT кастомизированными версиями своих программ, по сути, ставило компанию на грань исчезновения.

Не вдохновился Гейтс и после феерической презентации в Дэвис-Холле. «По большому счету, – комментировал он, – большинство из этих свойств просто банальны». Через год он высказался о компьютере NeXT так: «Если вы хотите получить корпус черного цвета, то я пришлю вам банку с краской». По сей день Гейтс вспоминает момент, когда совершенно определенно высказал все это Джобсу. «Он не пришел от этого в ярость, – рассказал мне Гейтс не так давно. – Мне показалось, что из него просто выпустили весь воздух. Он потерял дар речи, что было для него достаточно нетипичным. Он знал, что это мое последнее слово. Не особенно приятная ситуация для человека, считавшего, что его большие черные кубы изменят мир».

* * *

Ближе к концу презентации в Дэвис-Холле Стив Джобс озвучил так называемый гвоздь программы – он заявил, что IBM, этот колосс компьютерной отрасли, решила лицензировать операционную систему NeXTSTEP для использования в линейке своих собственных инженерных рабочих станций. Решение крупнейшей в мире компьютерной компании принять революционную операционную систему Стива, как и следовало ожидать, уже не в первый раз за этот вечер вызвало всеобщее ликование.

В соответствии с соглашением между компаниями за право использовать операционную систему NeXTSTEP в качестве графического интерфейса IBM выложила 60 миллионов долларов. Для нее эта сумма была мизерной, а для NeXT – критически важной (не стоит забывать, что компания многие годы попросту «сжигала» средства своих инвесторов). Многие верили, что это соглашение будет иметь далеко идущие последствия, и Стив всячески укреплял эту веру. Между тем IBM уже заключила сделку с Microsoft на совместную разработку новой операционной системы для будущих ПК под названием OS/2. В связи с этим заявление о сделке с NeXT воспринималось неоднозначно. И действительно, через несколько месяцев у IBM и Microsoft появились серьезные проблемы в совместной работе. Возможность поставить свою операционную систему не только на рабочие станции, но и на персональные компьютеры злейшего конкурента Apple невероятно возбуждала Джобса. Это была бы окончательная и неоспоримая победа!