Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

“Что ты имеешь в виду?” – спросил я, – продолжает свой рассказ Лассетер. – А Микки сказал: “Разработчики “железа” и программисты постоянно проходят через мясорубку увольнения. Нормальная вещь для бизнеса. Но Pixar – это не процессоры, платы, программы и тому подобное. Это ваши короткометражки. Если разогнать отдел анимации, для всего мира это будет означать сигнал: «С Pixar покончено. Вот почему, – завершил он свой монолог, – они никогда не закроют отдел анимации”».

На репутацию команды Лассетера работали и все более и более серьезные профессиональные награды. Когда Лассетер отправился к Джобсу «выбивать» бюджет короткометражки «Оловянная игрушка», тот безропотно подписал чек, попросив лишь: «Сделай ее великой!» Главным героем этого полутораминутного фильма выступает заводной механический барабанщик, боящийся слюнявого младенца, который повсюду разбрасывает свои игрушки. В полном соответствии с пожеланием босса фильм оказался по-настоящему великим – на церемонии вручения наград киноакадемии в Лос-Анджелесе 29 марта 1989 года «Оловянная игрушка» получила премию «Оскар» за лучшую анимированную короткометражку. После этого Стив повел всех сотрудников, работавших над «Оловянной игрушкой», в Greens, знаменитый вегетарианский ресторан в Сан-Франциско.

«Он был невероятно горд, – вспоминал Лассетер. – Я помню, как он схватил статуэтку и поставил ее прямо перед собой. “Ты хотел, чтобы я сделал великий фильм, – сказал я ему. – Вот, пожалуйста”. Именно на этом ужине мы с Нэнси познакомились с Лорин – они со Стивом начали встречаться несколькими месяцами раньше. Нам очень понравилось в их компании, потому что Стив казался невероятно влюбленным. Он весь вечер обнимал Лорин… он был очень счастлив, наполнен этим ощущением, как пузырьками шампанского. Он пребывал в возбуждении. Еще бы! Он только что получил “Оскара” и разделяет свою радость с чудесной женщиной!»

* * *

В ретроспективе 1989-й кажется годом, когда молодой и безумный Стив постепенно начал успокаиваться, хотя до стабильности в бизнесе было еще далеко. Получение Pixar «Оскара» стало вполне серьезным успехом, которым можно было бы гордиться всю жизнь. Однако главная перемена в жизни Джобса в то время все-таки связана с его встречей с будущей женой. Впервые Стив увидел Лорин на своей лекции в Стэнфордской школе бизнеса, где она получала степень магистра. «Она сидела в первом ряду в лекционном зале, и я не мог отвести от нее глаз, – рассказал он мне вскоре после этого. – Я постоянно сбивался с мысли и даже начал испытывать головокружение». После лекции он догнал ее на парковке и пригласил на ужин. Не откладывая дело в долгий ящик, в ресторан они отправились тут же. И если не считать редких деловых поездок Стива, они были вместе практически каждый день до конца его жизни.

Они отлично подходили друг другу. Отец Лорин умер, когда она была еще маленькой. Как и Стив, она воспитывалась в семье выходцев из среднего класса – в Вест-Милфорде, где она, как и ее будущий муж, училась постоять за себя. Лорин самостоятельно поступила в первоклассные учебные заведения – сначала в Университет штата Пенсильвания, а затем бизнес-школу Стэнфорда. Она была хорошо сложена, умна и умела красиво говорить. Она интересовалась литературой, искусством, политикой, философией и здоровым питанием. В отличие от Стива, она активно занималась спортом. После колледжа Лорин попыталась найти свое место под солнцем в мире высоких финансов на Манхэттене, однако он показался ей слишком мрачным. После пары лет работы она покинула Goldman Sachs и поступила в бизнес-школу, чтобы разобраться, чем ей заниматься дальше.

К тому времени Джобс уже прошел через серьезные отношения с несколькими подругами, в том числе певицей Джоан Баэз и Крисэнн Бреннан. Однако Лорин, блондинка калифорнийского типа с пронзительным взглядом и сильным самобытным характером, смогла разбудить в Стиве совершенно новое чувство. Обычно женщины, с которыми он встречался, со временем впадали от него в полную зависимость; Лорин же была совсем не такой. Ее не интересовали его богатство или активная общественная жизнь. Оба они признавали ценность упорного труда. Не менее важным была их общая принадлежность к среднему классу – заведя семью, Стив и Лорин делали все возможное, чтобы привить своим детям нормальную систему ценностей (несмотря на постоянный рост финансового благосостояния).

Их отношения были очень бурными с самого начала, как и можно ожидать от двух личностей с сильной волей. Довольно быстро Стив преодолел свои холостяцкие страхи и сделал Лорин предложение. Произошло это в первый день 1990 года. Стив сжимал в руках «несколько свежесобранных полевых цветов», – вспоминала Лорин на его поминальной службе через 21 год. В то достопамятное утро она серьезно отнеслась к предложению Стива. В последующие годы, занявшись изучением буддизма, она активно читала книги, повлиявшие на ее мужа в молодые годы его духовных исканий. Конечно же, свадебную церемонию вел Кобун Чино Отогава, дзен-буддистский монах, учитель Стива на протяжении многих лет. Церемония состоялась в отеле Ahwahnee в Йосемитском национальном парке 18 марта 1991 года. Лорин уже была беременна их первым ребенком Ридом, родившимся в сентябре того же года.

* * *

Но вернемся к Pixar. Микки Мэнтл оказался прав – Лассетеру не стоило беспокоиться о своем подразделении. Стив был, если воспользоваться термином Лассетера, «ужален идеей». Даже решив сократить свои убытки, связанные с Pixar, он все равно не пошел на то, чтобы избавиться от компании целиком. Вместо этого он продал за 2 миллиона долларов подразделение, занимавшееся разработкой оборудования, и полностью сосредоточился на программах и анимации. К началу 1991 года Стив урезал штат компании со 120 до 42 сотрудников, уволив всех тех продавцов, на найме которых настаивал чуть раньше. В итоге он практически вернулся к исходному количеству людей, работавших в Pixar на момент ее покупки в 1986 году.

Это был мучительный и сложный период. За продолжение существования пришлось платить свою цену – так, Джобс выкупил (за достаточно скромную сумму) фондовые опционы сотрудников, фактически лишив их основного долгосрочного финансового стимула. Позже он попытался изобразить этот период как славную поворотную точку, момент, когда страсть взяла верх над рутинной прозой. «Я собрал всех, – рассказывал он мне потом, – и сказал им следующее: “В глубине души мы знаем, что нам надо заниматься контентом. Так давайте отринем все остальное и займемся только этим! В конце концов, для этого я и покупал Pixar! Наша новая стратегия очень рискованна, однако тем ценнее будет наша награда! Ведь именно этого и хотят наши сердца”». Конечно, такая вдохновенная речь не осталась без внимания. Возможно, кое у кого из сотрудников навернулись на глаза слезы гордости и умиления, но большинство восприняло эти слова как попытку приукрасить обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и шаги, требовавшиеся для ее постановки на новые рельсы. Кэтмелл, как и Лассетер, лишившийся основной части своего капитала в компании, вспоминает, что тот этап в жизни Pixar можно было назвать каким угодно, но не бодрящим: «Для меня это оказалось одним из самых сложных периодов». К тому времени Стив уже инвестировал в Pixar около 50 миллионов.

Теперь урезанная на две трети компания зависела от трех источников дохода: системы управления CAPS, на которую она предоставила лицензию Disney; новой версии RenderMan, позволявшей компьютерам Mac создавать трехмерные изображения; и рекламы – нового потока доходов, возникшего благодаря команде аниматоров. Pixar заключила контракты с несколькими клиентами с Мэдисон-авеню, такими как Listerine, Trident, Tropicana и Volkswagen. Как мечтали когда-то Лассетер и другие аниматоры типа Эндрю Стэнтона (который впоследствии стал режиссером «Приключений Флика»), реклама Pixar для этих клиентов была причудливой и живой. Ролики демонстрировали уникальную способность компании «очеловечивать» самые обычные предметы: пластинка жвачки в их исполнении начинала танцевать, а апельсин – скакать на месте. Такая работа имела для аниматоров положительную сторону – заставляла привыкать к графикам и дисциплине. Рекламные ролики и короткометражки Лассетера (становившиеся все более изощренными в техническом плане) явно свидетельствовали, что технические и сценарные возможности компании все сильнее приближают ее к главной цели – созданию полнометражных фильмов. Однако финансово Pixar находилась на грани выживания.

Уловив момент, Питер Шнайдер, президент Walt Disney Features Animation, начал названивать Джону Лассетеру. В третий раз за три года он попытался переманить Лассетера из Pixar. Но тот отказался. «Я жил в районе Залива в Сан-Франциско, – вспоминает он. – Я изобретал новые штуки. Я понял, что хочу остаться там, где я есть. Мой прежний опыт работы в Disney был слишком неприятным». Он сказал Шнайдеру, что единственный вариант, при котором он согласился бы сотрудничать с Disney, – это только совместное создание фильмов.

Глава 6
Визит Билла Гейтса

После полудня 21 июля 1991 года в доме Стива Джобса в Пало-Альто собралось пятеро мужчин. Несмотря на жару – температура на улице перевалила за 30 градусов – и духоту в доме, Стив не озаботился тем, чтобы включить кондиционер. Он только что вернулся с уик-энда в Йосемитском парке – в той же деревенской гостинице, в которой они с Лорин поженились несколькими месяцами раньше.

Этот дом Джобс купил себе совсем недавно. Ни ему, ни Лорин не нравилось жить в прежнем неудобном и постоянно требовавшем ремонта жилище, спрятавшемся между холмов Вудсайда. Они хотели, чтобы их будущие дети росли ближе к центру. Старый Пало-Альто как раз и был тихим, тенистым районом, из которого можно дойти пешком до школ и центра города. Неподалеку со своей матерью жила и дочь Стива – Лиза, уже ставшая к тому времени подростком. Дом был построен из огромных деревянных брусьев, таких же, что использовались при строительстве моста Золотые Ворота[19]19
  Мост Золотые Ворота – мост через одноименный пролив. С момента открытия в 1937 году и до 1964 года – самый большой висячий мост в мире. Прим. ред.


[Закрыть]. По здешним меркам такая роскошь считалась показухой (Джон Лассетер шутливо называл его «домом Гензеля и Гретель»). Стив любил этот дом до последних дней своей жизни.

С годами Стив и Лорин кое-что перестроили и добавили, но главное оставили неизменным. Со временем они приобрели соседний участок и расширили сад и огород, которым уделяли много внимания. Хотя в тот год они занялись огородом довольно поздно, только в июле, там уже спели томаты, подсолнухи, фасоль, цветная капуста, базилик и несколько сортов салата. По периметру участка, выходившего на перекресток двух улиц, зеленели дикие заросли, типичные для Северной Калифорнии. Поначалу соседи ворчали, однако затем большинству из них даже начала нравиться сезонная смена этой буйной растительности. Весной распускались яркие цветы, а летом нестриженая трава шумела под порывами ветра. От тротуара участок отделяла лишь невысокая изгородь. В доме даже не было гаража. Стив и Лорин редко пользовались большой деревянной парадной дверью. Большинство посетителей парковалось на улице за стоявшими у дома машинами Стива – «Порше» и «Мерседесом». Затем гости входили в ворота, пересекали сад и стучались в дверь кухни, если та уже не была распахнута настежь – эдакий старый добрый способ проветрить дом.

Тот июльский визит в дом Джобса был первым из моих многочисленных его посещений в последующие десять лет. Нас с фотографом Джорджем Лэнгом предупредили, что входить в дом надлежит с тыла. Однако почетный гость, ради которого мы и были у Стива, этой тонкости не знал. Он прибыл примерно на 15 минут позже нас и воспользовался большим дверным молотком на парадной двери, чтобы сообщить о своем приезде. Мы со Стивом вышли поприветствовать его, и прибывший (им оказался Билл Гейтс) махнул водителю своего черного лимузина, отпуская его. Мы обменялись рукопожатиями и вернулись внутрь.

Дом, о котором я рассказываю, значительно уступал дому Джеклинга в Вудсайде. И в то время в нем практически не было мебели. У стен гостиной стояли прислоненными около десятка работ Энсела Адамса, ждавших, когда у хозяина найдется минутка их повесить. У одной стены стояли профессиональная аудиосистема и пара колонок-стоек, на полу лежала груда пластинок, некоторые в конвертах, некоторые без.

В гостиной имелось всего два кресла – классические кресла в стиле Eames с подставками для ног. Билл и Джобс сели в них, а я примостился на оттоманке. Время от времени в ходе разговора Билл прохаживался по комнате, а босой Стив весь разговор просидел в кресле с поджатыми ногами. Джордж постоянно перемещался с места на место, фотографируя беседующих.

Это было первое из пары официальных совместных интервью двух гигантов компьютерной отрасли (второе состоялось 16 лет спустя во время конференции по высоким технологиям). Я организовал эту встречу, посчитав ее отличным завершением серии статей в Fortune, посвященной десятилетию начала продаж IBM, и великолепной возможностью узнать мысли двух провидцев о будущем молодой отрасли. Билл охотно откликнулся на предложение дать такое интервью. Он даже прервал отпуск на пляже со своей подругой Энн Уинблад, программисткой из Миннесоты, ставшей впоследствии венчурным инвестором. Как и Билл, она таскала с собой на отдых кипу книг для совместного чтения и обсуждения. К тому времени Билл уже несколько лет встречался с Мелиндой Френч, своей будущей женой, однако даже в пору расцвета их романа он дал ей понять, что планирует провести отпуск с Уинблад, который он называл «неделей размышлений».

Уговорить Джобса оказалось намного сложнее. В отличие от Гейтса, он настаивал на определенных условиях встречи – прежде всего на том, чтобы она проходила на его территории и в определенную им дату. Интервью, кстати, нарушало основное правило Стива – участвовать лишь в тех публичных акциях, которые позволяют продвигать продукцию его компании. Поскольку я собирался сделать нечто эксклюзивное и не дать ему возможности ничего продать, он, конечно же, немедленно выдвинул массу дополнительных требований.

* * *

Карьеры Билла Гейтса и Стива Джобса постоянно переплетаются между собой, служа наглядной иллюстрацией практически всей истории отрасли персональных компьютеров – а также объясняя, почему Стив оказался столь неуспешным с NeXT и, что еще более важно, благодаря чему он так преуспел после возвращения в Apple. Интервью превратилось в обсуждение направлений и целей, к которым эти два человека могли со временем привести весь компьютерный мир. Билл и Стив были очень разными людьми с двумя различными подходами к миру и к работе, идеально соответствовавшими их натурам. Журнал Fortune вполне справедливо считал их обоих родоначальниками революции в мире ПК, однако в 1991 году было довольно сложно представить себе, что эти же два человека будут вершить судьбу отрасли еще два десятилетия. Однако дела обернулись именно таким образом – в течение всего промежутка времени от момента создания Apple II и до смерти Стива в 2011 году их совершенно различные философии послужили основой для создания массы продуктов – от смартфонов до плееров iPod, самых дешевых ноутбуков и настольных компьютеров до огромных компьютеров-мейнфреймов, использовавшихся компаниями из списка Fortune 500.

К 1991 году различия между этими ровесниками (36-летний Стив был на восемь месяцев старше Билла) вывели их на совершенно разные траектории. Если говорить без обиняков, то карьера Стива шла под откос, а карьера Билла стремилась к невиданным высотам. Вот лишь одно простое подтверждение обретенной Биллом власти: руководители Fortune даже не посчитали необходимым привлечь для этого интервью (призванного описать десятилетие после начала отгрузок IBM PC) никого из руководителей IBM. Гейтс лишил «Голубого гиганта» силы еще до того, как компания произвела свой первый персональный компьютер. Он убедил ее лицензировать свою операционную систему MS-DOS без каких-либо эксклюзивных прав. Этот великолепно разыгранный гамбит привел к тому, что к 1991 году именно у Гейтса, а не у IBM оказались ключи к будущему отрасли.

Игра Билла с IBM основывалась на том факте, что он понимал кое-что, чего не понимали в IBM: программа, которую искала IBM (то есть операционная система), должна была стать краеугольным камнем всей компьютерной отрасли. Операционная система управляет потоком данных внутри компьютера и обеспечивает программистам доступ к обработке информации. Это важный посредник между программистом, выполняющим то или иное задание, и полупроводниковыми чипами и микросхемами, способными воплотить в жизнь его замыслы. Билл, в отличие от остальных, понимал, что стандартизированная операционная система «подомнет» под себя всю отрасль и, следовательно, наделит своего владельца огромным стратегическим потенциалом.

Именно так обстояли дела в 1981 году. В то же самое десятилетие, пока Стив пытался создавать один прорывной компьютер за другим, Гейтс реализовал куда более дерзкий план. IBM моментально получила признание на рынке за свою концепцию персонального компьютера. Apple никогда не удавалось этого добиться в подобном масштабе, особенно в корпоративном мире. Темпы продаж компьютеров IBM быстро превысили аналогичные показатели других производителей, включая Apple. Большие продажи IBM PC привели к широкому распространению операционной системы Microsoft (MS-DOS). Единственным ее конкурентом была проприетарная операционная система, которую использовала на своих устройствах Apple. Однако Apple не выдавала на нее лицензий другим производителям компьютеров. Гейтс, в свою очередь, с готовностью делился своей системой с другими производителями, которые тут же начали переигрывать IBM в ее собственной игре. Новые игроки типа Compaq, Dell и Gateway были динамичны и агрессивны. Они брали два стандартных элемента IBM PC – операционную систему MS-DOS и чипы микропроцессоров Intel – и создавали клоны, представлявшие собой более быстрые и более инновационные устройства, чем создания «Голубого гиганта». К примеру, именно Compaq, а не IBM разработала концепцию портативного ПК, открыв тем самым новый важный сегмент рынка. Гейтс приветствовал работу производителей клонов, предоставляя им MS-DOS на тех же условиях, что и для IBM. Его разработчики постоянно трудились над улучшением своего детища. Со временем MS-DOS легла в основу Windows – операционной системы, поддерживавшей тот же вид графического интерфейса, который Джобс впервые использовал в Lisa и Mac. Windows стала стандартом практически для всех персональных компьютеров, за исключением продукции Apple. К 1991 году операционные системы Билла Гейтса оказались установлены на 90 процентах всех ПК в мире. А какая компания имела оставшиеся 10 процентов? Это была Apple, но это уже не имело значения – компания год от года становилась все менее инновационной и теряла свою важность для рынка.

Гегемония операционных систем окупилась для Microsoft сторицей, причем множеством способов. Первые версии приложений типа Word и Excel создавались сначала для работы с MS-DOS, а затем с Windows, что давало Microsoft серьезное преимущество перед другими производителями программ типа WordPerfect и Lotus (также создававшими приложения, ориентированные на повышение производительности). В 1990 году Гейтс соединил все свои приложения в области производительности в пакет под названием Microsoft Office. Продажи Office были столь успешными, что окончательно оттеснили на обочину других разработчиков. К 1991 году Microsoft доминировала во всем мире по производству программ. Но Гейтс не останавливался на достигнутом. Он собирался сделать Microsoft неуязвимой не только для нынешних, но и для будущих конкурентов.

Конечно же, успех повлиял на общественное восприятие образа самого Гейтса. В начале 1980-х его воспринимали всего лишь как поставщика продуктов для IBM и Apple. В те времена именно Джобс казался олицетворением компьютерной отрасли; его доля в основанной им самим компании составила 256 миллионов долларов сразу же после первичного размещения акций. Когда Microsoft стала публичной компанией в марте 1986 года, 45 процентов в капитале Гейтса начали стоить 350 миллионов. К моменту интервью, о котором я рассказываю, он был самым молодым миллиардером в мире. В то же самое время банковский счет Стива таял на глазах в безуспешных попытках своего владельца создать еще один великий продукт. Билла единодушно признали королем отрасли, и было невероятно сложно представить себе сценарий, при котором Стив Джобс вновь мог бы занять в этом бизнесе какое-либо заметное место.

* * *

В теории описываемое мною интервью могло превратиться в некое подобие кулачного боя. Оба моих нынешних героя имели серьезную и вполне заслуженную репутацию жестких и безжалостных конкурентов.

Многие уже забыли, насколько непредсказуемым для соперников оказывался порой Билл Гейтс. За годы, прошедшие с тех пор, как в 2000 году он ушел в отставку с поста CEO компании Microsoft, публика начала видеть в нем вдумчивого, заботливого и внимательного филантропа, общественного деятеля, пытающегося справиться с невероятно сложными проблемами в области здравоохранения и образования. Все эти качества (за вычетом возраста) были присущи ему и в 1991 году, однако тогда Гейтс боролся за место под солнцем в компьютерной отрасли, а не инвестировал средства в лечение малярии, СПИДа, поиск способов очистки воды и помощи фермерам в преодолении последствий глобального потепления. В начале 90-х Гейтс пытался претворить в жизнь план, согласно которому Windows надлежало стоять на всех устройствах, способных заниматься вычислениями. Гейтс жил в постоянном страхе того, что конкуренты «пронюхают» какую-нибудь лазейку и в конце концов разрушат воздвигнутые им с таким трудом стены. «Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать», – часто фыркал он в ответ на прогнозы своих коллег, не соответствовавшие его интересам, а возвратившись домой, качал головой и в отчаянии бормотал: «Как же все несистемно…» Гейтс с достаточными на то основаниями всегда считал себя самым умным человеком в своем окружении. Он был готов объяснять мотивы своих решений, но лишь один раз. Горе тому, кто нуждался в повторе! Этот болван становился мишенью для сарказма или, хуже того, подвергался вспышкам гнева, причем гнев этот мог быть «отложенным» до более подходящих времен: Гейтс был достаточно злопамятен.

На публике эти два человека годами регулярно и с энтузиазмом атаковали друг друга. Стив считал Билла обывателем без малейшей эстетической жилки и проблесков оригинальности. Этой точки зрения он придерживался всю жизнь. Он много раз говорил мне, что Билл не знает никакой другой стратегии, кроме как бросить на решение проблемы как можно больше денег и людей. Именно по этой причине программы Microsoft, на взгляд Джобса, отличались такой запутанностью и тривиальностью (при этом Стив напрочь игнорировал собственное расточительство в годы работы в NeXT). Гейтс же видел в Джобсе неудачника, авантюриста, утратившего авторитет из-за собственных дурацких решений. Он не уставал публично выказывать презрение ко всему, что происходит в NeXT. Позже, в 1990-е годы, когда Джобс приветствовал усилия Министерства юстиции, направленные на лишение Microsoft монопольного положения, Гейтс многократно говорил о Стиве как об одном из аутсайдеров, завидующих заслуженному успеху его компании.

Однако в то июльское воскресенье оба вели себя пристойно, словно не замечая очевидного неравенства в их богатстве и степени власти. Стив был слишком горд, чтобы уступить первенство Биллу. Гейтс же был слишком хорошо воспитан, чтобы злорадствовать над неприятностями Стива в тот период. Они относились друг к другу с определенной долей уважения. Они оба признавали сильные стороны друг друга. И в ситуации, когда на кону не стояло ничего принципиального, а ведущий деловой журнал страны хотел выслушать их обоих, взаимная ревность уступила место нейтралитету.

Стороны почти не обменивались обидными высказываниями. После того как Билл атаковал Джона Скалли за желание предоставлять лицензии на операционную систему Apple, что позволило бы другим производителям создавать клоны Apple, Стив в ответ раскритиковал и Скалли, и Гейтса. «Меня не интересует создание ПК, – сказал он, порицая стандартизацию, которую защищал Билл. – Десятки миллионов людей используют компьютер совершенно неправильным образом, и это намного хуже, чем кажется». Единственный раз в разговоре запахло грозой, однако они смогли перевести его в шутку. Упомянув, что доминирование Microsoft мешает инновациям в отрасли, Стив примирительно сказал: «В мире MS-DOS живут сотни людей, делающих ПК».

«Так и есть», – поддакнул Гейтс. «И есть сотни людей, создающих приложения для этих ПК», – добавил Стив. «Правильно», – снова согласился Гейтс. «Но им всем нужно просачиваться через щель под названием Microsoft для того, чтобы добраться друг до друга». – «Но это очень большая щель, – ответил Билл, откинувшись в кресле и засмеявшись. – Я постоянно рассказываю тебе, что она расширяется… Да это вообще не щель, я не стал бы сейчас использовать этот термин». – «Раньше-то его использовали частенько!» При этих словах Стив развеселился, как маленький ребенок. «Так и говорили – щель? – уточнил Гейтс, недобро сощурившись, а затем махнул рукой: – Хотя какая разница…»

В этой паре Билл, несомненно, выглядел более устойчивым и последовательным. Его видение прошлого отрасли было столь же четким, как и перспектив ее развития. «Еще в 1975 году, когда я только основал компанию, – объяснял он, – было очевидно, что при создании компьютеров нужно сфокусироваться на двух технологических вопросах – чипах и программах». Затем он добавил: «Мой подход к рынку ПК не менялся с самого начала. Создание стандарта для этих устройств было целью Microsoft с первого же дня». Билл не хотел оправдываться ни за один из аспектов успеха Microsoft. Не признавая напрямую почти монопольного положения своей компании, он, однако, активно повторял одно и то же: стандартизация должна строиться вокруг его операционной системы, а чипы Intel полезны для всех. «В наши дни новейшие технологии изготовления чипов позволяют им поступать к потребителям невероятно быстро и эффективно, – подчеркнул он. – Когда Intel разрабатывает новый чип микропроцессора, через несколько недель две сотни компьютерных компаний уже создают устройства на его основе, и любой может заехать на компьютерный склад и купить их. То же самое происходит с программами. Сегодня хорошая программа в десятки раз лучше тех, что были доступны пять лет назад за те же деньги. Даже в нишевых категориях уже есть выбор из нескольких программ».

Джобс в то время изрядно нервничал из-за неопределенности своего положения. Он не желал признавать своих ошибок, хотя и соглашался с мыслью Билла о том, что Apple следовало более серьезно отнестись к появлению IBM PC. Джобс размышлял вслух. «Самым значимым явлением, определившим место Apple в отрасли в 1980-е годы, был не Macintosh, – заявил он. – Его-то появление как раз позитивно. А негативным событием, отбросившим Apple назад в отраслевой табели о рангах, стало появление Apple III. На его разработку мы потратили значительно больше усилий, чем было необходимо для удовлетворения спроса со стороны клиентов. Работа над проектом длилась на 18 месяцев дольше, чем мы планировали. Его так тщательно “вылизывали”, что он в итоге обошелся слишком дорого. Интересно, чем бы обернулось дело, если бы Apple III представлял собой не более чем скромное обновление для Apple II, делавшее его более пригодным для бизнеса? [Вместо этого] Apple оставила реальную лазейку для конкурентов». Позже Джобс четко дал понять, что принимает на себя значительную часть вины за содеянное: «Одна из причин возникновения проблем у Apple III состояла в том, что я забрал из проекта нескольких лучших сотрудников и заставил их думать над тем, как превратить в реальность увиденное в Xerox [PARC]».

Потрясающее признание! Никогда прежде Джобс не говорил о своих ошибках, однако во время публичного общения с человеком, которого все (за исключением самого Джобса) признавали лидером компьютерной отрасли, основатель Apple был полностью искренним. В ходе разговора он даже показал статью из журнала Newsweek о том, что он, Джобс, якобы перестал быть другом Гейтса. «Я вырвал эту страницу и даже хотел позвонить тебе, еще не зная о нашей сегодняшней встрече, – воскликнул Джобс, размахивая злосчастной страницей, как адвокат в суде. – Это вранье! Непонятно, с чего они это взяли».

Больше всего Джобса «завел» вопрос о том, сможет ли отрасль когда-либо еще создать прорывное устройство типа Mac. Конечно же, именно такие продукты продолжали интересовать Стива больше всего. Годы шли, но его мечта оставалась неизменной: он хотел создавать устройства, способные полностью «перезагрузить» отрасль. «Если смотреть глобально, – пояснял он, – отрасль ПК берет уже имеющийся продукт и переупаковывает его или просто заставляет работать быстрее. Думаю, что на самом деле это более важно, чем мне казалось прежде. Однако, по моему мнению, для сохранения отрасли в здоровом состоянии крайне важно сочетать эти последовательные улучшения с большими скачками. И меня очень занимает возможность совершения таких больших скачков». Позднее он добавил: «Стандартам нужно время от времени давать пинок под зад. Классно, когда кто-то выступает автором безумной инновации. И если она движется в нужном направлении, ее автор сможет открыть для себя золотую жилу, а кроме того, сделать что-то важное для мира».

Гейтс не принадлежал к числу больших поклонников революционных идей. Он знал, что у прорывных технологий есть свое место и время и что природа технологического бизнеса – как, впрочем, и сама человеческая природа – гарантировала обязательность возникновения таких прорывов. Однако в ходе интервью он четко дал понять: его куда больше волнуют проблемы, которые подобные прорывы создают у корпоративных клиентов его программ. «Все, что я хочу, – это чтобы у нас были современные машины, передвигающиеся по современным улицам, – объяснял он. – Я сторонник эволюционного пути». Огромные инвестиции, которые корпоративная Америка начала делать в необходимые ей для работы персональные компьютеры и программные приложения, привели к появлению очень необычной динамики, сказал Гейтс. «Через пять лет, зайдя в магазин Egghead Software, вы не найдете бизнес-программ для шести различных типов компьютеров. Лично я был бы искренне поражен, если бы вам попались программы более чем для одного самого успешного типа компьютеров и, возможно, пары других. Я буду шокирован, если их окажется больше трех».