Текст книги "Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес"

Секретные приемы менеджмента роста

Часто можно встретить материалы, в которых авторы предлагают универсальные решения взлома роста: мол, добавьте «секретное» слово в объявление – и CTR увеличится на 78 %; сделайте кнопку «Купить» зеленого цвета – и конверсия вырастет на 54 %; размещайте посты в социальных сетях по вторникам – и охват увеличится в два раза.

Важно усвоить одну простую вещь: никаких секретных универсальных приемов не существует! Нет волшебной книги рецептов и методички с секретами. Нельзя просто скопировать чужое решение и получить такой же эффект в своем проекте. Менеджмент роста – это процесс. Системный и трудоемкий. Рост не произойдет в одночасье. Результат придет, когда вы научитесь управлять процессом, использовать управленческие инструменты и правильно мыслить.

Вот несколько советов, которые помогут лучше понять менеджмент роста и настроиться на продуктивную работу.

1. Фокусируйтесь на росте

Рост бизнеса – главная задача, но не стоит привязывать результаты команды к денежным показателям. Постарайтесь найти метрику, которая будет отражать все ключевые параметры роста, а не только выручку. Определите вашу главную метрику, поставьте цели и двигайтесь к ним.

2. Следите за метриками

Если вы не можете измерить результаты ваших действий, то вы ими не управляете. Каждое изменение должно быть направлено на конкретные метрики. В идеале вы должны отслеживать не только прямое влияние изменений, но и побочные эффекты, которые на первый взгляд могут быть неочевидны.

3. Изучайте ваших клиентов

Метрики важны, но не стоит забывать, что за каждой цифрой в аналитике скрываются абсолютно реальные люди. У этих людей есть свои потребности, проблемы, желания, которые они хотят удовлетворить с помощью вашего продукта. Думайте о пользователях, общайтесь с ними и старайтесь понять их как можно лучше.

4. Двигайтесь маленькими шагами

Вероятность найти чудодейственное решение, которое за одну ночь сделает ваш проект в 100 раз больше, – практически нулевая, а вероятность того, что множество небольших, но регулярных изменений, опирающихся на проверенные данные, будут способствовать росту показателей, равна 100 %. Длинную дистанцию вы преодолеете быстрее за счет множества мелких шагов, а не за счет прыжков в длину с места.

5. Будьте открыты для странных идей

Нестандартные подходы и идеи, которые на первый взгляд могут показаться странными или даже опасными, часто приносят наиболее заметные результаты. Не стоит отбрасывать гипотезу, если она не вписывается в привычную картину вашего представления о продукте и рынке. Экспериментируйте с необычными идеями, но будьте аккуратны и внимательны, чтобы не принести вред бизнесу.

6. Не бойтесь меняться

Изменения в продукте, в его функционале, коммуникациях; смена рыночной ниши или каналов распространения – действия, которые помогают компаниям расти быстро и даже стремительно. Будьте смелее, не бойтесь провалов. В современном бизнесе нет роста без постоянных изменений, именно поэтому маленькие стартапы часто обходят крупных конкурентов. Одни предприниматели умеют быть гибкими, другие твердо уверены, что повторение успешных в прошлом решений приведет к успеху и в будущем – но это уже не работает.

7. Учитесь на ошибках

Ошибки – главный источник новых знаний. Результат каждой, даже самой мелкой ошибки должен быть проанализирован, записан и доведен до сведения членов команды. Знания, полученные в процессе экспериментирования, станут фундаментом для новых, более точных и результативных гипотез.

Изучать примеры других компаний и следить за их действиями – полезная практика. Это помогает расширять кругозор и находить новые идеи для изменений. Но не стоит принимать на веру все, что пишут в интернете или рассказывают на конференциях. Полностью скопированные решения не принесут ожидаемого результата.

Чужие кейсы – источник идей, а не руководство к действию

Вам знакома ситуация, когда после посещения очередной конференции, прочтения книги или статьи в голове появляется ворох будоражащих вас идей? Как правило, суть этих идей – повторение того, что сделали более опытные коллеги. Слепое копирование чужих успешных кейсов – одна из распространенных ошибок специалистов, только начинающих свой путь в менеджменте роста. Соблазн получить быстрый результат за счет чужого опыта велик, а кажущаяся простота решения подталкивает к немедленному действию.

Рассматривая чужие примеры, нужно учитывать, что даже самые, казалось бы, очевидные решения могут вызвать неожиданные сложности. Авторы этих решений намеренно или случайно умалчивают о важных деталях проведенной ими работы и возникающих побочных эффектах, не раскрывают ее реальный объем.

Чтобы не попасть в ловушку завышенных ожиданий и не потратить ресурсы впустую, любые кейсы следует критически осмысливать. Прежде чем брать решение в работу, задайте себе несколько вопросов:

1. Сопоставимы ли ценности компании, деятельность которой вы изучаете, с ценностями вашего проекта?

Важна не столько сфера деятельности, B2B это или B2C, e-commerce или SAAS, web или mobile, сколько сходство ценностей вашего продукта и продуктов вышеозначенной компании. Важно понимать, какие ключевые ценности транслирует компания, каким образом она формулирует их и доносит до своей аудитории. Это могут быть простота, функциональность, безопасность, дешевизна решения или что-то еще. Надо зайти на сайт, посмотреть презентационные материалы, ознакомиться с продуктом, при возможности опробовать его в действии и попытаться найти описанные изменения – именно с этого следует начинать изучение кейса.

2. Какую метрику вы хотите увеличить с помощью рассматриваемого решения?

Это относится к любым изменениям и экспериментам, которые вы проводите. Использование чужого опыта не исключение. Понимание ожидаемых результатов, их важность и актуальность для текущего состояния бизнеса и решаемых задач определяют скорость роста. Не стоит фокусироваться на решениях, которые при всей своей элегантности не влияют на ключевые метрики.

3. Сколько ресурсов потребуется на эксперимент, с помощью которого вы подтвердите или опровергнете положительный эффект?

Очень хорошо, если в примере уже содержится информация о фактических временных затратах и составе команды, которая работала над исследуемым кейсом. К сожалению, такое встречается редко, поэтому вам самим потребуется определить фактическую ресурсоемкость эксперимента. Пример удачного изменения, проведенного в Airbnb, может предполагать, что выделенная команда из 10 специалистов проводила эксперименты и исследовала данные в течение двух недель, прежде чем был выявлен результат. На основе их примера вам нужно будет найти короткий путь, чтобы проверить эффективность решения. И обязательно надо понимать, под силу ли вам сейчас такой эксперимент.

4. Может ли решение быть масштабировано и есть ли у вас для этого ресурсы?

Подтвердить хорошее решение – половина дела. В дальнейшем его нужно масштабировать, чтобы добиться ожидаемого результата. Крупные компании имеют большие возможности для разработки и маркетинга, что позволяет им без существенного риска реализовывать изменения, подтвержденные экспериментами. В случае небольшой компании масштабирование даже хорошего решения может быть отложено в долгий ящик из-за банальной нехватки ресурсов. Еще до запуска эксперимента вам нужно понимать, что значимость потенциальных результатов будет окупать ресурсы, выделенные на масштабирование, иначе в эксперименте просто нет смысла и следует сосредоточиться на других идеях.

Копировать чужой опыт – отличный хак, который помогает экономить ресурсы для экспериментов и исследований. Но делать это нужно, только убедившись, что опыт актуален и применим для проекта, с которым вы работаете. Верификация любых идей – важное правило, на котором строится работа команды роста.

Глава 2
Метрики

Главная метрика роста

Крупные интернет-компании выделяют для себя единственную метрику, работа над которой позволяет влиять на ключевые показатели бизнеса.

North Star Metric (NSM, метрика Полярной звезды) помогает фокусироваться на главных элементах продукта и обеспечивать ему долгосрочный рост. Есть несколько важных моментов, которые выделяют метрику путеводной звезды из всех прочих показателей:

1. NSM должна отражать истинную ценность продукта для клиента

Выделить такую метрику может быть непросто. Вы должны четко понимать, что для ваших лояльных клиентов самое важное в продукте.

2. NSM должна оцениваться количественно

Ценность продукта бывает сложно выразить цифрами, но вы все же должны определить ее количественное значение.

3. NSM должна описываться одним показателем

В процессе поиска ценности продукта для потребителя у вас может сформироваться более одной метрики. Постарайтесь свести их к общему показателю, влияние на который затрагивает все важные параметры продукта.

4. NSM должна затрагивать и продуктовые, и маркетинговые процессы

Влиять на метрику должны все этапы воронки: от привлечения пользователя до его удержания. Это позволит командам маркетинга, продукта и поддержки объединиться вокруг общего процесса и сфокусироваться на общей цели.

Найти NSM для своего продукта – первый шаг в работе команды роста. В дальнейшем потребуется выявить закономерности влияния на единую метрику других показателей и конверсий, определить взаимосвязи и точки значимого роста, проверить множество гипотез и провести сотни экспериментов.

Но эта работа многократно окупается. Свидетельство тому – опыт таких крупных компаний, следующих за своей путеводной звездой, как Airbnb, Facebook, Slack, Miro и многих других.

Как определить NSM

Цель любого бизнеса – зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что его развитие чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).

Ключевой особенностью NSM как метрики роста является то, что она измеряется не деньгами. Этот инструмент придуман для того, чтобы в погоне за ростом не терялся баланс между бизнес-результатом и ценностью продукта для пользователей.

При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности продукта. Нужно ответить на вопрос: «В результате какого действия наш продукт становится наиболее ценным для пользователей?». Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым: внимание, транзакции или продуктивность.

● Внимание: время использования продукта.

● Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.

● Продуктивность: выполнение задач в продукте.

На первый взгляд может показаться, что все три типа активности важны для продукта. И это, безусловно, может быть так. Но для того, чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценностях, нужно сосредоточиться на одном типе активности.

Для этого обратитесь к стратегии развития продукта. Каким вы видите ваш продукт через пять или десять лет? Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили все свое свободное время, используя продукт? Ключевая активность – внимание. Вы хотите, чтобы все потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг только у вас? Ключевая активность – транзакции. Или хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач пользователи обращались именно к вашему продукту? В этом случае ключевым показателем будет продуктивность.

Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим. Когда вы поймете ключевой тип активности потребителей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной пользы от продукта, и определить NSM. Несмотря на то, что сама по себе NSM – это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании, иначе действия, направленные на рост NSM, не будут связаны с ростом бизнеса и в конечном счете не помогут компании добиться успеха.

Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Если рост дохода следует за ростом NSM – ваша метрика определена корректно.

Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.

Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует за сутки. Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM за месяц.

Разберем для примера NSM видеосервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.

Выражение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей – внимание. Стратегически компании важно не только наращивать количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта. При этом за увеличением количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании. В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает помесячную подписку на сервис.

NSM – отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны ценности для пользователей. Сосредоточив усилия команды на одной главной метрике, можно добиться устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

Измерение NSM через входящие метрики

NSM – это целевая метрика. Это ориентир, который фокусирует в одном направлении усилия команд продукта, маркетинга и роста. При этом каждая команда влияет на рост NSM через входящие метрики, которые находятся в зоне ее ответственности. Команда системы аналитики Amplitude предлагает измерять NSM в четырех плоскостях: ширина, глубина, частота и эффективность.

Рассмотрим NSM на примере сервиса доставки блюд из ресторанов (Delivery Club, «Яндекс. Еда»).

Хорошей NSM, ориентированной на повышение ценности услуг для пользователей, будет ежемесячное количество вовремя доставленных заказов. Очевидно, что в данном примере ключевое влияние имеет качество работы курьерской службы. Но мы рассмотрим входящие метрики и элементы только в части продукта и маркетинга.

● Ширина.

Количество новых и вернувшихся пользователей, которые сделали хотя бы один заказ.

■ Рекламные кампании по привлечению новых пользователей.

■ Онбординг новых пользователей в продукте.

■ Кампании по реактивации пользователей, которые делали заказы ранее (e-mail-рассылки, специальные предложения, скидки и акции).

● Глубина.

Количество блюд в одном заказе.

■ Рекомендации по выбору блюд.

■ Списки любимых блюд.

● Частота.

Количество заказов на одного пользователя в месяц.

■ Удобство интерфейса.

■ Напоминания.

■ Бонусная система.

● Эффективность.

Процент блюд, доставленных вовремя.

■ Чат поддержки.

■ Автоматическое перераспределение заказов.

Каждая входящая метрика будет непосредственно влиять на NSM. В виде формулы это можно выразить следующим образом:

NSM = (N + R) × D × F × E,

где: N – новые пользователи (ширина);

R – вернувшиеся пользователи (ширина);

D – количество блюд в заказе (глубина);

F – количество заказов, сделанное пользователем (частота);

E – процент вовремя доставленных блюд (эффективность).

Возьмем гипотетические цифры:

N = 1000;

R = 3000;

D = 4;

F = 1,5;

E = 80 %.

Рассчитаем NSM:

(1000 + 3000) × 4 × 1,5 × 0,8 = 19 200,

NSM = 19 200 вовремя доставленных блюд.

Такой способ измерения хорошо подходит для синхронизации разных команд. Каждая команда видит свою задачу, эти задачи согласованы между собой и подчинены общей цели.

За командой роста могут быть закреплены регулярные задачи (например, увеличение конверсии новых пользователей в первый заказ), или она может в разное время фокусироваться на разных метриках. Во втором случае декомпозиция метрик помогает команде находить точки приложения усилий, работа над которыми более всего увеличит рост NSM.

Важно понимать, что верхнеуровневые входящие метрики только показывают текущее положение дел и сами по себе не дают почвы для сильных гипотез. Найти точки роста команде помогает более детальное изучение метрик в разрезе когорт, анализ конверсий воронки, интервью с пользователями, проработка продуктовых и маркетинговых инструментов.

Момент осознания клиентом ценности продукта

Когда новый пользователь только знакомится с вашим продуктом, он неминуемо проходит стадию активации. На этой стадии принимается решение о том, продолжать использовать продукт или нет.

Работа над активацией очень важна для любого продукта. Какой бы эффективной ни была ваша кампания продвижения продукта, какие бы классные функции вы ни разрабатывали, если продукт не будет распробован пользователем достаточно быстро, вы можете навсегда его потерять.

Один из самых эффективных подходов к активации пользователей – рассматривать процесс знакомства с продуктом через Aha-момент, то есть момент, когда пользователь четко осознает ценность продукта.

В вопросе активации новых пользователей есть чему поучиться у Facebook. В этой социальной сети зарегистрирована треть населения планеты. У большинства из нас есть аккаунт, многие не могут прожить без ежедневной проверки своей ленты. Чтобы добиться таких результатов, команда Facebook с раннего этапа существования работала над активацией пользователей. Ее подходы многократно исследованы и описаны.

Разберем основные действия по активации пользователей на примере Facebook.

1. Найти Aha-момент

Отыскать точку, в которой пользователь осознает главную ценность продукта. Aha-момент Facebook: добавление новым пользователем 7 друзей в течение 10 дней после регистрации. Соцсеть знает, что пользователи, добавившие больше 7 друзей за первые несколько дней, останутся с ними надолго.

2. Приблизить Aha-момент

Чем раньше пользователь ощутит, что ваш продукт имеет для него ценность, тем лучше. Это увеличивает шансы удержать клиента.

Уже на первом шаге регистрации в Facebook необходимо ввести e-mail. По умолчанию Facebook добавит в друзья всех, чьи контакты одновременно есть в вашей почте и в этой соцсети. К моменту завершения регистрации у вас уже будет несколько друзей.

3. Упростить Aha-момент

Путь к соприкосновению с ценностью продукта не должен быть для пользователя слишком сложным. Иначе вы рискуете потерять его раньше, чем он поймет ценность продукта.

Кроме контактов из почты, Facebook предлагает несколько способов добавить друзей: найти по имени; найти в других соцсетях; найти по данным о вузе, месте работы; экспортировать из списка контактов в телефоне.

4. Сделать Aha-момент неотвратимым

В продукте не должно быть сценариев, которые позволяют пропустить Aha-момент и сразу перейти к использованию. Высока вероятность того, что пользователи, проскочившие мимо, не поймут ценности продукта и быстро откажутся от него.

Даже если вы проигнорируете многочисленные призывы Facebook найти и добавить друзей и проберетесь дальше, соцсеть не перестанет вести вас к Aha-моменту. Пока вы не добавите нужное количество друзей, вы будете видеть интерфейс с урезанным функционалом. На стадии активации фокус вашего внимания сосредоточен на действиях, которые ведут к осознанию ценности продукта, прохождению Aha-момента.

Эта стратегия позволяет эффективно конвертировать новых пользователей, которые еще не знакомы с продуктом, в лояльных клиентов, готовых возвращаться в будущем.

Поиск Aha-момента в продукте

Чтобы найти Aha-момент, нужно в первую очередь обратиться к ценности продукта. Как и в случае с определением NSM, поможет вопрос: какое действие при использовании продукта приносит максимальную пользу клиенту?

Этот вопрос является фундаментальным в работе над ростом и развитием продукта. Понимание потребителем ценности продукта указывает команде направление поиска Aha-момента, который происходит в трех измерениях:

1. Определение ключевого действия, которое приносит ценность или ведет к ее получению.

2. Определение необходимого количества действий.

3. Определение промежутка времени, за который должны быть совершены действия.

Даже если в процессе работы над NSM вы уже определили ключевое ценностное действие, при поиске Aha-момента необходимо подтвердить это информацией от клиентов.

В этом вам помогут личные интервью с клиентами, которые открыли для себя продукт недавно. Из когорты новых за последние 30–60 дней выделите тех, кто стал регулярно использовать продукт или перешел в категорию платящих.

Договоритесь с ними о коротком (пятнадцатиминутном) интервью и постарайтесь получить ответ на вопрос: в какой момент знакомства с продуктом респондент понял, что готов продолжать им пользоваться?

Если большинство ответов совпадают с вашим видением ценности продукта, то вы на правильном пути. Если есть расхождения, то следует погрузиться в более детальное изучение вопроса.

Когда вы уверены в ключевом действии, приносящем пользу, можно перейти к следующим измерениям. Вам нужно понять, как совершение ключевых действий влияет на продолжение использования продукта: определить необходимое количество действий и период, за который они должны быть совершены.

Потребуется обратиться к данным, чтобы произвести соответствующие расчеты. Наиболее простым для расчета является подход на основе диаграммы Венна.

Производится перебор комбинаций количества действий и времени их совершения и определяется та, которая лучше всего коррелирует с удержанием клиентов. По итогам исследования пользователей и расчета доли вы получите формулировку Aha-момента такого вида: «Пользователь совершил X ключевых действий за N дней». Пример Facebook: пользователь добавил 7 друзей за первые 10 дней после регистрации.

Расчет периода времени – наиболее сложная и не всегда реализуемая задача. Вполне вероятно, что расчет venn-долей не позволит вам определить время. Причиной может быть неявная корреляция между ключевыми действиями и периодом их совершения, обусловленная особенностями использования продукта. В таком случае формулировку можно упростить: «Пользователь совершил Х ключевых действий». Пример Slack: пользователи отправили 2000 сообщений внутри команды.

Какой бы ни была формулировка Aha-момента, ключевое в ней – действие, приносящее пользу клиенту. Понимание этого действия, полученное с помощью интервью, и анализ данных о продукте позволят оптимизировать процесс онбординга и улучшить показатели активации пользователей.