Текст книги "Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува"

Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли

Одна из самых тяжелых задач, стоящих перед стратегом, – предвидеть возможные фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу самый богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьезную угрозу. Есть отрасли, где такие сдвиги происходят раз в 20, 30, даже в 100 лет. В других сферах они случаются каждые пять-десять лет. С 2007 г., например, смартфон и планшет почти до неузнаваемости преобразили коммуникационную и компьютерную индустрию. Если идти еще дальше назад, можно вспомнить Apple II, а затем Macintosh – они оказали сходное воздействие на производство ПК. Именно тогда отрасль пережила фундаментальную трансформацию: «горизонтальные» конкуренты, вроде Microsoft и Intel, вытеснили с рынка «вертикальных» гигантов. Неспособность предвидеть назревающий сдвиг или хотя бы оперативно под него подстроиться привела к гибели DEC и всех производителей мини-компьютеров. По той же причине резко уменьшилась роль IBM и Apple – последняя довольствовалась крошечным сегментом не рынке ПК и лишь потом добилась главенства на рынке бытовой электроники. Microsoft и Intel, напротив, обратили этот сейсмический сдвиг себе на пользу и создали две самые крупные франшизы за всю историю мирового бизнеса.

Эти глобальные подвижки и потрясения можно назвать прорывными инновациями, по выражению К. Кристенсена, или «стратегическими точками смены курса», как сформулировал однажды Энди Гроув. Но суть одна: великий стратег умеет распознавать момент трансформации и пользоваться им для развития. Если заметить сдвиг лишь тогда, когда он уже начался, можно погибнуть. Чтобы распознать его вовремя, нужны чутье, знание и хорошая подготовка. Как отмечал Гроув в книге «Выживают только параноики», действовать часто приходится наугад, «когда тебе не все известно, когда еще не поступили данные. Даже тот, кто практикует научный подход к менеджменту, иногда вынужден полагаться на инстинкт и личное восприятие». Составить верную картину в таких случаях крайне сложно – процент «шумов и помех» бывает очень высок. В итоге стратег поневоле обходится интуицией да собственным опытом.

Джобс, как мы уже говорили, приложил руку к четырем крупным сдвигам: на его счету переход на графический интерфейс в сфере ПК, переворот, который совершили iPod и iTunes в мире цифровой музыки, революция в секторе смартфонов при появлении iPhone и App Store и прорыв в планшетных технологиях, сделанный посредством iPad. Гроув и Гейтс вместе прошли как минимум два «больших порога». Первый – зарождение горизонтальной индустрии ПК. Второй – вторжение интернета в повседневную жизнь пользователей. В 1994 г. Шон Малони, технический ассистент Гроува, усадил его за компьютерный терминал и познакомил с интернетом. Гроув потом говорил совету директоров, что не очень понял, как это работает, но «нутром почуял»: это очень важная штука. Подготавливая Intel к переходу из мира, где царит ПК, в мир, где царит интернет, он организовал двухчасовой семинар для членов совета директоров: каждого директора усадили за компьютер и приставили рядом «технически подкованного» менеджера. Гроув хотел показать директорам: назрел большой сдвиг, пора корректировать стратегию.

Вскоре он осознал: сплав коммуникационных и вычислительных технологий может дать Intel массу возможностей, но несет в себе и потенциальную угрозу. В середине 90-х он часто повторял: Intel бесплатно поставляет MIPS, что означает крайне дешевые вычислительные мощности, а в ближайшем будущем индустрия коммуникаций обеспечит почти бесплатную передачу данных. Соединившись, эти два фактора могли привести к взрыву спроса на вычислительную мощность при появлении новых интересных функций и приложений.

Однако интернет вполне мог обрушить стоимость ПК, а значит, и главного товара Intel – микропроцессора архитектуры x86. В середине 90-х много говорили о том, чтобы заменить ПК «тонкими клиентами», или «веб-устройствами», – упрощенными компьютерами для работы в сети. Когда лидеры отрасли, например CEO компании Oracle Ларри Эллисон, начали превозносить достоинства «сетевых устройств», а компания AMD, основной конкурент Intel, стала резко снижать цены, руководство Intel испугалось, что теперь придется продавать за бесценок ПК и ЦПУ. Весной 1997 г. Энди Гроув объявил своей команде, что эта тенденция (он назвал ее гравитацией рынка) – серьезнейшая угроза в истории Intel. Управление не принимает ее всерьез, сетовал он. К счастью, у Гроува был план по «преодолению гравитации». Мы обсудим этот план в главе 4.

Гейтс тоже увидел в появлении всемирной паутины большой спектр возможностей, но одновременно и большую опасность. В начале 1995 г. он посвятил интернету свою традиционную «неделю на размышления» – каждый год он на несколько дней отрывался от дел в Microsoft, чтобы прочесть свежую литературу и научные бюллетени и ознакомиться с новейшими тенденциями в мире техники. Итогом этой недели стал майский циркуляр 1995 г. под названием The Internet Tidal Wave («Интернет на гребне волны»), который Гейтс разослал администрации и своим непосредственным подчиненным. В этом документе он недвусмысленно заявлял, что развитие интернет-технологий вскоре спровоцирует кардинальные изменения в отрасли и Microsoft должна любой ценой оказаться во главе нового движения:

Эволюция интернета в ближайшие несколько лет определит курс всей нашей индустрии надолго вперед. ‹…› Нет никаких сомнений: внимание к интернет-технологиям жизненно важно для любой сферы нашей деятельности. Глобальная сеть – самое важное изобретение с того момента, как в 1981 г. появился ПК IBM. Она даже более значима, чем графический интерфейс пользователя. ‹…› Изменятся не только наши продукты. Изменится сам принцип распространения информации, ПО, способы общения с потребителем и поддержки клиентов. Изменится все.

Гейтс понимал: если потребитель получит доступ к приложениям через браузер, их уже не нужно будет сохранять, а затем запускать на компьютере. Тогда, возможно, отпадет и надобность в сложных, дорогостоящих программах вроде Microsoft Windows. Но если Microsoft сможет взять браузеры под контроль и встроить интернет в систему Windows, угроза будет нейтрализована и у Microsoft появится шанс на господство не только на рынке ПК, но и в интернет-среде.

Гейтс и Гроув обладали редким чутьем на потенциальные сдвиги – во многом за счет навязчивого, почти болезненного страха потерять бизнес. Оба стратега сочетали пристальный взгляд в будущее с глубоким знанием истории. Они помнили: в предыдущие 30 лет большинство компаний, связанных с высокими технологиями, пали бесславной смертью. Вполне солидные компании, от DEC до Wang, потерпели крах из-за неумелых действий в переломный момент – например, при появлении ПК. Вот почему Гейтс и Гроув крайне редко отмахивались от новшеств и всегда, при самом плотном графике работы, находили время, чтобы изучить потенциальную угрозу и понять, как на нее реагировать.

Нельзя судить о важности и масштабе сдвига по первым версиям очередной новинки. Нужно опираться на опыт… нужно приучить себя думать, анализировать, разделять качество пробных версий и долгосрочный потенциал новых продуктов или технологий.

Энди Гроув, 1996 г.

Отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу и не сбиться с курса

Распознавать переломные моменты – очень важный навык для долгосрочного успеха, но это только первый шаг. Увидев потенциальный сдвиг, нужно действовать, причем верно и быстро. Если чувствуешь, что назрели перемены, надо самому менять курс уже сегодня. Работать по принципу «как в старые добрые времена» не получится. Смена курса бывает очень сложной задачей: большие сдвиги по самой своей природе ведут к состоянию неустойчивости, неопределенности. Приходится действовать здесь и сейчас, чтобы отразить грядущую опасность или ухватиться за шанс, который никто, кроме тебя, пока даже не видит.

В силу самого масштаба перемен первые шаги компании на новом пути могут быть неуверенными, беспорядочными. Пробные версии новых продуктов не всегда оказываются удачными: на вас тут же кидаются критики, и даже союзники задаются вопросом, а знаете ли вы, что делаете. Если вы уверены в своих расчетах и прогнозах, придется стиснуть зубы и держаться покрепче, чтобы не слететь на обочину из-за тряски.

Хороший пример такого подхода – Билл Гейтс у руля Microsoft. Первые версии продуктов компании обычно не вызывали особых восторгов. Но если Гейтс видел в чем-либо задачу стратегической важности, он не позволял плохим отзывам или низким продажам сбить себя с пути. Например, в 1985 г., когда вышла система Windows 1.0, ее почти не покупали. С продажами Windows 2.0 в 1987 г. дело было ненамного лучше. Но Гейтс понимал: Microsoft очень скоро отойдет в прошлое, если не выпустит операционную систему с удобным графическим интерфейсом. Он продолжал вкладываться в улучшение Windows, и в 1990 г. наконец появилась третья версия, которая стала пользоваться спросом.

Ту же настойчивость Гейтс проявил в конце 80-х, когда выталкивал Microsoft на рынок серверного ПО. Он сознавал, что пользователи все чаще используют компьютер для доступа к данным и приложениям, которые хранятся на удаленных серверах. А значит, эти машины будут играть все более важную роль в цифровой вселенной. Если же сервер станет важнее ПК, другие компании смогут оспорить лидерство Microsoft в сфере платформ ПО. Ответом на эту угрозу стал выпуск серверной модификации Windows NT.

Расс Зигельман, который работал в непосредственной близости к Гейтсу, вспоминал: «Когда я только пришел в компанию, мы не занимались серверами. ‹…› Но Билл решил так: мы победим в сфере сетевых коммуникаций, если станем выпускать приложения для серверов». И он готов был потратить большие суммы, чтобы сделать свою мечту явью. «Билл явно собрался вложиться по-крупному, он очень серьезно взялся за разработку Windows NT. ‹…› Сколько бы времени это ни заняло, сколько бы денег туда ни ушло, сколько бы людей – лучших людей – ни понадобилось, мы должны были делать и продвигать NT до победного конца». И победа пришла. В 2014 г. около 65 % корпоративных серверов работали на Windows NT.

Когда Гейтс увидел, что на его компанию надвигается интернет, а с ним – возможность появления новых программ, доступных через браузер и отменяющих потребность в Windows, он направил все ресурсы на разработку собственного браузера, Internet Explorer 1.0 и 2.0, обе версии – выпуска 1995 г. Они были оценены намного ниже, чем Netscape Navigator. Но в 1996-м на рынок поступила третья версия IE, которая стала пользоваться спросом. Улучшенный IE 4.0, представленный в 1997 г., окончательно похоронил Netscape. Оглядываясь назад, первый президент и CEO Microsoft Джон Ширли утверждал, что прозорливость Гейтса была главным козырем компании: «Дело не в деньгах – деньги есть у многих. От всех остальных Microsoft отличала готовность Билла вцепиться в какую-нибудь находку мертвой хваткой и не отпускать, даже если на первых порах ничего не выходило».

Стив Джобс шел к цели с тем же упорством. Например, в 2008 г. Apple запустила MobileMe – это был первый эксперимент компании в сфере облачных технологий. К этому времени Джобс скорректировал свое изначальное представление о ПК как центре электронной вселенной. Теперь центром вселенной ему представлялось «облако», а компьютер стал просто одним из устройств. Идея MobileMe состояла в том, чтобы пользователь мог хранить контент – фото, видео, адресную книжку, календарь событий – на серверах компании и получать доступ к нему с любого устройства. Однако сервис оказался дорогостоящим и работал не слишком хорошо. Уолтер Моссберг, ветеран технической журналистики, пришел к такому выводу: «Если Apple сможет добиться, чтобы MobileMe нормально работал, это будет замечательный сервис. Но пока он слишком кривой». Джобс был в ярости. После провала MobileMe он заменил почти всю команду, которая работала над сервисом, включая руководителя проекта. Однако же идею новой электронной вселенной, устроенной по принципу «облаков», Джобс не оставил. Прошло еще три года, и в 2011-м появился успешный сервис iCloud.

Удержаться на плаву, когда настало время тектонических потрясений и нужно резко менять курс, бывает нелегко. В такие моменты для компании повышаются и ставки, и риск. Но именно потому, что ставки необычайно высоки, нельзя ждать, пока рассеется туман неизвестности или пока твои инженеры создадут «идеальный продукт». Когда ситуация прояснится, перспективы станут понятны всем и действовать будет уже поздно. Если вы убеждены, что идете верным путем, и если хотите оказаться во главе колонны, нужно действовать без промедлений: уяснить себе концепцию и постепенно улучшать новые продукты и услуги, пока концепция не начнет давать плоды.

Уроки мастеров

Каждый день приносит новые тревоги. Требования нынешних клиентов и сотрудников могут поглотить все ваше время. Однако хороший стратег должен уметь отрешиться от сегодняшних забот, сбросить с себя вчерашние оковы и найти возможность заглянуть вперед: в будущее компании, в будущее клиентов, конкурентов, отрасли в целом. После этого надо вернуться мыслью в настоящее и просчитать шаги, которые необходимо сделать прямо сейчас. Руководителям любого ранга стоит регулярно проделывать такое упражнение: в переменчивом мире высоких технологий будущее приходится переосмыслять каждые полгода. Здесь очень важно найти золотую середину – не забегать чересчур далеко вперед, но и не отставать. Достигнуть равновесия бывает сложно, однако Гейтсу, Джобсу и Гроуву это удавалось в большинстве случаев (хотя и не всегда).

Наши три лидера умели сформулировать четкие концепции, что позволяло их компаниям расставить приоритеты и наметить фронт работ. Им хватало воображения, чтобы предугадать запросы потребителей; хватало и дисциплины, и гибкости, чтобы скорректировать планы, когда поступала новая, более подробная информация. Кроме того, все трое следили, чтобы возможности компании совпадали с потребностями клиентов, хотя выполнить эту задачу иногда бывало очень сложно.

Гейтс, Гроув и Джобс отличались большой прозорливостью, что позволяло им предугадать действия конкурентов и даже предотвратить их. Обобщая этот тройной опыт, ясно видишь: бдительность вознаграждается. Если не быть постоянно начеку, конкуренты скопируют или украдут твои разработки. Если не выстраивать защитных барьеров и не удерживать клиентов и партнеров, соперники моментально отнимут любое преимущество. Поэтому хороший стратег не расслабляется ни на секунду: только так можно избежать участи былых гигантов вроде IBM, DEC или Netscape.

Наконец, Гроув, Гейтс и Джобс обладали поразительным чутьем на переломные моменты в своей отрасли. Более того, они умели отвечать на вызов и превращать потенциальную угрозу в кладезь возможностей. Они не всегда замечали назревший сдвиг первыми, но обычно им хватало времени, чтобы принять меры. Что не менее важно, им доставало упорства и сил не сворачивать с выбранного пути, даже если первые результаты были неудачными и приносили разочарование. Тектонический сдвиг в окружающей среде обычно требует радикального обновления стратегии и ресурсов. При таком масштабе перемен первые результаты далеко не всегда бывают удовлетворительными. Если продукт вышел провальным, то в обычных обстоятельствах имеет смысл забыть о нем. Но когда проваливаются ваши первые попытки изменить будущее – возможно, стоит удвоить усилия. И здесь перед руководителем встает очень важный и сложный вопрос: как понять, когда нужно развить и поддержать верную стратегию, а когда следует остановиться и не подвергать свое дело неоправданному риску? Эту стратегическую задачу мы разберем в следующей главе.

Глава 2
Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию

Стратегия – игра не для слабонервных. Великие стратеги делают неочевидные, сложные ходы, которые иногда словно противоречат логике и инстинктам, – все для того, чтобы изменить расклад конкуренции в свою пользу. Большая игра требует высоких ставок, будь то крупные финансовые обязательства или отчаянный натиск на всех лидеров отрасли одновременно. Размер ставки может напугать не только конкурентов, но даже партнеров и коллег. Но если игра ведется умело, то и прибыль может оказаться баснословной.

В начале 80-х, когда Билл Гейтс решил разрабатывать Windows и напрямую состязаться с IBM, он поставил свою молодую компанию против гиганта, который фактически создал всю компьютерную индустрию. Гейтс выиграл, и в итоге Microsoft стала ведущим мировым производителем ПО. В 1985 г., когда Энди Гроув решил сменить лицензионную политику Intel и сделать компанию чуть ли не единственным поставщиком микрочипов нового поколения, он переписал все правила и законы отрасли. При этом он – что неудивительно – был вынужден вложить в дело миллиарды долларов. Затраты окупились с лихвой: из маленького частного предприятия Intel превратилась в настоящего гиганта, лидера на своем рынке. В 2009 г. Стив Джобс рискнул будущим серии Macintosh, перейдя с процессора PowerPC на продукцию Intel, но успех этой затеи подарил новую жизнь и компьютеру Mac, и компании Apple в целом.

Эти примеры показывают: хороший стратег должен быть способен на смелый ход, но при этом не должен ставить на кон свою компанию. Чтобы удержать бизнес на плаву, Гейтс откладывал разрыв с IBM до тех пор, пока другие проекты Microsoft не начали приносить достаточно средств. Гроув снизил риски от своего смелого хода: разбил капиталовложения на отдельные порции и фазы. А Джобс весьма разумно выбрал момент, когда положение его компании упрочилось и риск был уже не столь велик.

Общая формула, кажется, такова: дерзай, но не теряй головы. «Дерзать», согласно большинству толковых словарей, означает «быть бесстрашным перед лицом опасности, проявлять смелость и решительность». Многие компании потерпели неудачу по вине слабых руководителей, неспособных или не желающих сделать трудный выбор, взять на себя ответственность. Истинный лидер, напротив, всегда готов на решительный шаг, если нужно запустить свое дело или вдохнуть в него новую жизнь. В решениях Гейтса, Гроува и Джобса прослеживаются четыре принципа, которые привели их к успеху.

Правило № 2: Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию

1. Играй по-крупному, чтобы сменить правила.

2. Не ставь на кон компанию.

3. Будь санитаром собственного леса.

4. Сокращай потери.

Мы обнаружили, что для успеха жизненно важно контролировать большую долю рынка. Чтобы получить большую долю рынка, нам нужно было вкладываться в повышение мощностей. Подобные вложения всегда несут в себе некий риск – ведь их приходится делать, опережая реальный спрос.

Энди Гроув, начало 1990-х гг.

Играй по-крупному, чтобы сменить правила

Игра с большими ставками – одна из самых сложных частей стратегии. Как правило, менеджеры и предприниматели склонны планировать, взвешивать, просчитывать, а затем понемногу исполнять задуманное. Слабые стратеги нередко затягивают, откладывают окончательные решения, не берут на себя ответственность. Другие, напротив, поддаются азарту, ввязываются в рискованные затеи, которые могут принести высокую прибыль в случае успеха, но могут и обанкротить все предприятие. Великий стратег избегает обеих крайностей. Он должен быть готов на «суперигру» и обладать мужеством и упорством, чтобы осуществить свои планы.

Стив Джобс был, пожалуй, самым азартным из наших героев. Некоторые его шаги сначала казались чуть ли не авантюрами. Но в итоге он обычно побеждал, и происходило это, по словам одного из его сотрудников, «благодаря выносливости, упрямству, умению постоянно во что-то верить, маниакальному стремлению все довести до конца и несгибаемому оптимизму». Можно вспомнить, как молодой Джобс отказался от весьма успешного продукта – Apple II, – потому что в декабре 1979 г. открыл для себя графический интерфейс пользователя. «Я это увидел, – рассказывал Джобс, – и сразу понял: вот что сделает компьютеры общедоступными и выведет их на массовый рынок». Когда инженеры технопарка Xerox демонстрировали свою новинку, Джобс воскликнул: «Почему вы ничего не делаете? Это же классная штука! Это же революция!» Потом он вспоминал: «У меня с глаз будто пелена упала. В тот момент я увидел будущее кибернетики».

Джобс вернулся в Apple и убедил остальных, что графический интерфейс – это завтрашний день компьютерного рынка и надо делать ставку именно на него. В то время компания разрабатывала ПК Lisa, и сначала Джобс решил, что именно этот компьютер произведет «графическую» революцию. Lisa проектировалась как машина с традиционным текстовым интерфейсом – командной строкой. Однако Джобс быстро принял решение: у компьютера будут мышь и графический интерфейс. Он часто повторял: «Наша Lisa перетряхнет вселенную». Увы, Lisa перетряхнула разве что бюджет Apple: ее разработка обошлась примерно в 50 млн долларов. Машина была выведена на рынок в 1983 г. по цене 9995 долларов. Стабильных покупателей для нее не нашлось, и через два года ее выпуск был прекращен. Но к тому моменту имя Джобса больше не ассоциировалось с этим компьютером. Когда проект свернули, Джобс присоединился к команде разработчиков Macintosh. Здесь дела тоже не сразу пошли гладко, но в итоге Macintosh произвел тот самый переворот, о котором мечтал Джобс. Это был не первый и не последний раз, когда он сделал крупную ставку и выиграл.

Покинув Apple в 1985 г., Джобс провел около десяти лет, пробуя себя в разных сферах деятельности. Сначала он вложил личные средства в NeXT – компанию по производству профессиональных компьютеров, которые продавались не слишком успешно. Затем он приобрел студию Pixar – она в итоге стала невероятно популярной. Эти эксперименты ничуть не охладили его азарт. Джобс вернулся в Apple в 1997 г. и снова поставил на Macintosh: согласился перевести компьютер на чипы производства Intel.

К концу 90-х компания Apple еле держалась на плаву. Неудачные линейки продуктов, невнятная ценовая политика, внутренний хаос – причин для кризиса накопилось немало. За четыре года в компании сменились три CEO и уволились 9 % сотрудников. С 1992-го по 1996 г. компания потеряла почти 50 % рыночной стоимости, а операционные потери за 1996 г. составили примерно 1,4 млрд долларов. Что самое тревожное, доля Apple на американском рынке ПК сократилась с 14 % в 1993 г. до 6 % в 1996-м. Причинами упадка были отчасти высокие цены и попытки сохранить всю линейку товаров. Но в основном все объяснялось гораздо проще: Macintosh выдохся. Компьютеры Apple все заметнее проигрывали машинам, на которых стояли процессоры Intel и операционная система Windows. У Mac устарела операционная система, а процессор – PowerPC от IBM – не мог соперничать с чипами Intel по чистой мощности или, если речь шла о ноутбуках, по длительности автономной работы.

Решение Джобса поставить процессоры Intel на новое поколение Macintosh было довольно рискованным. Слабость PowerPC проявилась уже давно. Микрочип от Intel повысил бы мощность и – что для ряда пользователей тоже было важно – позволил бы ставить на машины Apple не только «родной» софт, но и Windows. Но заменить один процессор другим было не так уж просто. Apple пришлось переписать операционную систему, чтобы она запускалась на машинах с чипом от Intel. Джобс тайно начал этот процесс – подготовку OS X – вскоре после возвращения в Apple. Более того, разработчики Macintosh были вынуждены переписать собственные приложения, чтобы воспользоваться мощностью нового процессора. В целом повторная разработка харда[9]9
  Жесткий магнитный диск как носитель данных запоминающего устройства. Прим. ред.


[Закрыть] и софта[10]10
  То же, что ПО (от англ. слова software). Впервые в этом смысле его использовал в статье в American Mathematical Monthly математик из Принстонского университета Джон Тьюки. Прим. ред.


[Закрыть] обошлась Apple почти в миллиард долларов – притом что компания тогда тратила на исследования и развитие меньше полумиллиона в год, а прибыль ее составляла всего 276 млн долларов.

В прошлом у Apple уже был удачный опыт подобного перехода: когда в 1994–1995 гг. компания поменяла микропроцессор Motorola серии 68000 на PowerPC. Но полностью менять архитектуру – всегда рискованный шаг. Даже если бы технический процесс прошел гладко, Apple грозило падение продаж в ближайшем будущем: потенциальные пользователи, не желая брать устаревший Mac, вполне могли отложить покупку и выждать появления новой модели на базе Intel. (В июне 2005 г., когда Джобс объявил о смене процессора, опросы показывали: треть потенциальных покупателей, вероятно, откажется от приобретения Mac в ближайшие 12 месяцев.) На горизонте маячила и другая опасность: клиенты могли попросту разбежаться, перейти на другие платформы, узнав, что весь прежний софт придется заменить. Один аналитик предупреждал: «Я не уверен, что Apple вообще останется на рынке, если снова сменит архитектуру. С каждым разом они теряют все больше клиентов (и разработчиков)».

Джобс целиком и полностью осознавал, на какой риск идет. Но он столь же ясно видел: Apple в техническом и коммерческом плане безнадежно проигрывает конкурентам, использующим Intel и Windows. Спастись можно было только одним способом: отказаться от прежней платформы и сделать рывок вперед. Как сказал финансовый директор компании Фред Андерсон, «в такой ситуации надо сжигать корабли. Когда мы приняли это решение – перейти на Intel, – путь обратно был отрезан». Методы Джобса, вероятно, стоили руководству Apple многих седых волос, однако его готовность к высоким ставкам и в этот раз принесла победу. Новый MacBook – ноутбук на базе Intel, выпущенный в 2006 г., – побил все рекорды продаж в истории компании. В целом доля компьютеров Macintosh на рынке за пять следующих лет удвоилась.

Отношение Джобса к риску иногда казалось почти легкомысленным. Яркий пример – его выход в сферу розничных продаж. «Он никогда прежде не занимался розницей», – отмечал Рон Джонсон, курировавший сеть Apple Store. Но отсутствие опыта ничуть не повлияло на ту решимость, с какой Джобс продвигал идею фирменных магазинов Apple. Джонсон неоднократно слышал от него утверждения вроде: «Если ты во что-то веришь, чувствуешь, что это надо сделать, – тогда ты просто идешь и делаешь, и все у тебя работает. Ты ничего не пробуешь, не тестируешь. Тесты – для людей, которые не уверены в своих идеях». А уж уверенности Джобсу было не занимать. Джон Рубинштейн, глава отдела комплектующих в NeXT, а затем в Apple, вспоминает: «Стив был очень рисковый парень, мог пойти на такое, что мне бы и не приснилось. Может, он и не всегда принимал верные решения, но, по крайней мере, он умел их принимать».

Если бы первые магазины Apple прогорели, финансовые потери были бы не слишком велики, но вот ущерб для репутации мог оказаться серьезным. А прецеденты не внушали особого оптимизма: в те самые дни сеть магазинов Gateway Computer’s Country Stores была на грани банкротства. Однако Джобс пошел напролом. Первый розничный магазин Apple открылся в штате Вирджиния в 2001 г. Эксперты и аналитики предрекали крах, но десять лет спустя продажи Apple Store были выше, чем у любой другой розничной сети США. Джобс снова сделал крупную ставку и снова выиграл.