Текст книги "Как найти выход из любой конфликтной ситуации"

Измените привычный образ мышления

Как можно ожидать от других, что они изменятся, если мы не можем измениться сами? Существует изречение, что безумие – это делать одно и то же снова и снова, ожидая при этом разных результатов.

Чем больше мы смотрим на конфликт как на препятствие, тем более негативно воспринимаем ситуацию и людей, имеющих к ней отношение. Мы должны тщательно проанализировать свой образ мыслей и заменить негативные установки на позитивные. Если каждый конфликт мы будем воспринимать как возможность дальнейшего роста и развития, то вскоре увидим, насколько изменилась наша жизненная позиция.

Разговор с собой: позитив против негатива

То, что мы «говорим» себе о конфликтах, во многом формирует наше отношение к ним.

Можно не осознавать этого, но мы всегда разговариваем сами с собой. Подсознательные «слова» проецируются в наш сознательный ум и оказывают самое непосредственное воздействие на принимаемые решения. Негативные мысли вызывают негативную реакцию на происходящие события, и наоборот.

Например, если мы говорим себе: «Эта задача мне не по силам», наши шансы справиться с ней практически равны нулю. Спросите любого торгового представителя, что происходит, когда он говорит себе: «Раньше мне ничего не удавалось продать этой компании, так что я, наверное, зря теряю время». Скорее всего, он действительно теряет время зря.

Но он может изменить ход своих мыслей на более позитивный: «В прошлый раз мне не удалось им что-либо продать, но я многое узнал об этой компании и сегодня заключу с ними контракт».

Сейчас его шансы на удачную сделку значительно возрастают.

Почувствуйте разницу между следующими утверждениями:

Негативное: «Этот человек против меня что-то имеет. Что бы я ни делал, он все воспринимает в штыки».

Позитивное: «Мне придется хорошенько потрудиться, чтобы выяснить, как оправдать ожидания этого человека».

Негативное: «Терпеть не могу этого заказчика».

Позитивное: «Я уверен, что смогу найти подход к этому заказчику и улучшить наши отношения».

Будьте избирательными

Постоянно повторяющиеся конфликты с одним и тем же человеком могут привести к накоплению целого клубка нерешенных проблем и противоречий в ваших отношениях. Не стоит пытаться решить их все «одним махом», так как это может вызвать негативную реакцию со стороны другого человека. Нужно выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

Милостью Божьей мне даровано умение принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что я могу, и мудрость увидеть разницу между ними.

Рейнгольд Нибур

Сосредоточьтесь на том, что вы можете изменить

Единственное, что мы можем контролировать в большинстве конфликтных ситуаций, – это свое поведение и принимаемые нами решения. Мы не можем изменить других людей, их мышление или жизненную позицию точно так же, как не в наших силах изменить погоду.

Сколько раз нам приходилось слышать:

«Почему они так поступают?»

«Почему он такой?»

«Почему мы должны мириться с их недостатками?»

У психологов, возможно, имеются стандартные ответы на эти вопросы, но не стоит забывать о том, что каждый человек обладает индивидуальными особенностями мышления, мотивации и поведения. Поэтому, вместо того чтобы тратить время на исследование дебрей чужой души, гораздо полезнее сосредоточиться на себе и своем поведении в конкретной ситуации.

Помните, что любой конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Планируя свою стратегию, мы слишком часто направляем усилия на то, чтобы изменить позицию своего оппонента. Нужно пересмотреть такой подход. Никто не спорит с тем, что мы хотим достичь своей цели. Но победа в конфликте не всегда означает поражение другой стороны. Бывает, конечно, и так, но гораздо чаще мы можем прийти к взаимовыгодному соглашению. Для этого каждая из сторон должна быть готова пойти на определенные уступки. Компромисс требует от всех участников пересмотра своих первоначальных требований и ожиданий, поэтому мы должны заранее для себя решить, какие аспекты являются для нас принципиально важными, а какие мы согласны изменить.

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

Постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения долгосрочной перспективы. Любой конфликт рано или поздно заканчивается. Как он отразится на ваших дальнейших отношениях с этим человеком?

В стремлении одержать победу мы слишком часто делаем или говорим то, что может испортить наши отношения с оппонентом. Да, мы выиграли это сражение, но общий исход войны проиграли.

Профсоюз подал иск на руководство компании «P&Q Plastics», уволившее одного из профсоюзных представителей, Кэти, из-за ее частого отсутствия на работе. Профсоюз сослался на то, что контрактом предусмотрены пропуски по уважительным причинам в связи с профсоюзной деятельностью. Однако руководитель Кэти во встречном иске указал, что почти все ее пропуски приходились на понедельники, когда никаких профсоюзных мероприятий не проводилось, и что она, по всей видимости, просто устраивала себе длинный уикенд.

Компания передала дело в арбитражный суд и выиграла его. Ее увольнение было признано законным.

Руководство компании было радо избавиться от Кэти. Управляющий персоналом сказал по этому поводу исполнительному директору: «Мы показали профсоюзу, что не позволим использовать нас в своих интересах». Официально дело было выиграно, но война продолжалась. Профсоюзы заставляли стюардесс подавать жалобы на руководство компании по поводу малейших нарушений контракта, а это вело к значительным потерям времени и денег.

Трудности должны будоражить, а не обескураживать. Конфликт закаляет волю и укрепляет моральный дух.

Уильям Эллери Чэннинг

Поддержание нормального психологического климата в постконфликтный период

Чтобы снизить вероятность возникновения конфликтов в рабочей среде, важно поддерживать здоровые взаимоотношения в постконфликтный период. Это предполагает соблюдение некоторых правил.

Предпринимайте дополнительные усилия

Люди всегда знают, когда мы поддерживаем с ними чисто профессиональные отношения, а когда стремимся всячески улучшить их. Многие организационные аналитики называют это «выкладываться на все сто». Мы должны напоминать себе о том, что всегда нужно превосходить ожидания своих коллег. Это самый верный способ избежать возникновения конфликтных ситуаций.

Ранее в этой главе мы рассматривали конфликтную ситуацию, возникшую между Фредом, начальником отдела информационных технологий, и техническим специалистом этого отдела Джорданом. Напомним, что начальник отдела управления персоналом предложила Джордану посетить семинары по межличностным отношениям, которые оплачивались компанией. Джордан принял это предложение и пообещал изменить свое отношение к коллегам.

Здесь можно также вспомнить о том, что Фред пересмотрел свои прежние методы работы с Джорданом и пошел даже дальше, оказывая ему поддержку в профессиональном росте. Это не только улучшило между ними отношения, но и помогло Джордану подготовиться к продвижению по карьерной лестнице.

Будьте гибкими

Нет никакой гарантии того, что конфликты, даже после их разрешения, не вспыхнут вновь. Старые обиды забываются не скоро, и достаточно простого инцидента – с коллегой, клиентом, партнером или конкурентом, – чтобы, как в поговорке, опять «нашла коса на камень». Наша задача в подобных случаях – проявлять гибкость. Позвольте ситуации развиваться естественным образом и старайтесь избегать ригидного мышления и безапелляционных суждений.

Насколько гибкими мы должны быть? Гибкость никоим образом не означает нарушение своих морально-этических принципов или норм закона ради достижения всеобщего примирения и согласия.

Кристофер долго и упорно пытался заключить субподрядный договор с компанией-производителем на выпуск комплектующих изделий. Накануне окончательно го этапа переговоров ему сказали, что для завершения сделки их компания должна внести значительный взнос в качестве «личного благотворительного пожертвования».

Кристофер был в шоке. Его компания предусматривала в своем бюджете статью расходов на благотворительные нужды некоторых известных организаций, но это не имело никакого отношения к торговым сделкам. Он передал данную «просьбу» своему руководителю, заметив, что она является неэтичной и, вполне возможно, незаконной. Кристофер сказал: «Для меня – и, я надеюсь, для нашей компании тоже – не так важно заключить этот контракт, как сохранить наши этические стандарты». Его начальник согласился с этим доводом, и они решили отменить сделку.

Учитесь смотреть на ситуацию глазами своего собеседника

Когда адвокаты готовятся к выступлению в суде, они часто пытаются представить себя на месте своего оппонента и изложить его версию судебного дела. Это дает им возможность предвидеть стратегию ведения судебного спора. Точно так же, когда мы объективно стараемся смотреть на вещи с точки зрения другого участника конфликта, мы способны достичь большего взаимопонимания и более конструктивных результатов.

Проявляйте уважение к мнению оппонента

Важно не только постараться понять точку зрения своего собеседника, но и отнестись к ней с уважением. Пренебрежительный тон может вызвать чувство обиды и привести к осложнению ваших отношений.

После долгих размышлений Дону наконец удалось найти способ продвижения нового продукта на рынок. Он поделился своими соображениями с двумя подчиненными, которые работали над тем же проектом. Эмма восприняла его решение с большим энтузиазмом, а вот Энн казалась недовольной и высказала сомнение в том, что этот способ сработает.

Дело в том, что на более ранних стадиях обсуждения проекта она предлагала свой подход к его осуществлению, но Дон отнесся к нему скептически и счел его невыполнимым. Энн решила, что Дон не проявил достаточного внимания к ее мнению, подумав при этом: «Мне даже не дали возможности высказаться. Он меня просто не уважает».

Независимо от того, насколько ценным было предложение Энн, Дону следовало его внимательно выслушать и подробно обсудить. Это было необходимо не только ради сотрудничества над данным проектом, но и для сохранения нормальных взаимоотношений в будущем. Возможно, некоторые ее идеи показались бы ему интересными; если нет он мог бы объяснить причины своего отказа. Даже если бы Энн не была в восторге от его решения, она бы, по крайней мере, знала, что Дон ее уважает и в будущем будет готов выслушать ее мнение.

Эмпатия проявляется в двух направлениях. Иногда люди совершают неблаговидные поступки, причины которых нам непонятны. Если возникает конфликт с человеком, чьи действия вызывают у нас неприятие, нужно приложить усилия и постараться понять мотивы его поведения.

Если вы не способны сопереживать и строить эффективные взаимоотношения, то, какими бы умными ни были, вряд ли добьетесь заметных результатов.

Дэниел Гоулман

Резюме

• Существует много примеров того, как конфликты препятствуют нашему личностному росту: руководство может отклонить наши идеи, внезапно изменятся благоприятные обстоятельства, а конкуренты начнут «вставлять палки в колеса».

• Нерешенные конфликты, имеющие негативные последствия для организации, могут быть измеримыми и неизмеримыми в количественном отношении.

– Снижается производительность труда, поскольку участники конфликта заняты не столько работой, сколько поиском выхода из сложившейся ситуации. Падает уровень мотивации и стремление к совершенству в своем деле.

– Снижение производительности труда может привести к нарушению графиков работ, сроков поставок продукции и недовольству заказчиков.

• Подавленные и расстроенные сотрудники стараются уйти на больничный или взять отпуск. Растет текучесть кадров. Поиск новых сотрудников требует не только времени, но и средств.

• Межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и разногласия по любым рабочим вопросам.

• Конфликты подрывают важнейшие элементы успешных и прочных взаимоотношений в коллективе – взаимное уважение и доверие.

• Конфликты часто требуют дополнительного времени и внимания руководителей, что отрывает их от текущих дел.

• Неблагоприятный психологический климат в организации отрицательно сказывается на ее деловой репутации. Потенциальные кадры выбирают другие компании, а бизнес – других партнеров.

• Конструктивное разрешение конфликтов способствует личностному росту сотрудников, повышению эффективности организации и укреплению взаимного доверия между сторонами. Чтобы успешно решить проблему, следует соблюдать следующие правила:

– постараться взглянуть на ситуацию с объективной точки зрения, избавившись от предубеждения, возмущения и консервативного мышления;

– сохранять теплые и вежливые отношения, в том числе со своими оппонентами. Враждебный тон лишь усугубляет напряженность ситуации;

– сконцентрировать внимание на общих ценностях;

– идти на контакт, когда кто-то из участников конфликта выражает открытое намерение обсудить с вами возникшую проблему;

– мыслить позитивно. Негативные мысли вызывают такую же реакцию на происходящие события, и наоборот;

– выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

– постараться пересмотреть свое поведение и принимаемые решения. Мы не можем изменить других людей, их образ мыслей или характер;

– не забывать о том, что затраты времени и усилий сегодня – залог успешных взаимоотношений в будущем.

• Сохранять здоровые взаимоотношения с коллегами в постконфликтный период, чтобы снизить вероятность возникновения новых разногласий в коллективе.

Глава 2
Основные стратегии управления конфликтами

Самые напряженные конфликты, в случае их успешного разрешения, приносят ощущение безопасности и покоя, которое не так легко нарушить. Именно они, с присущим им мощным накалом страстей, имеют самые конструктивные и продолжительные последствия.

Карл Густав Юнг

Когда конфликт начинает оказывать негативное воздействие на взаимоотношения в коллективе или отношения с заказчиками, без вмешательства руководства здесь не обойтись.

Большинство конфликтов возникает вследствие тех или иных рабочих проблем, связанных с производством, проектированием и разработкой, техниками продаж, маркетинговыми стратегиями, кадрами и т. п. Другая группа конфликтов связана с особенностями межличностных взаимоотношений в коллективе. В данной главе мы рассмотрим обе эти группы, а в следующей поговорим о внутриличностных конфликтах.

Позиция третьей стороны в конфликте

Ввиду всевозможных деструктивных последствий конфликта крайне важно предпринять меры по его скорейшему урегулированию. Если неформальные подходы не дают желаемых результатов, можно прибегнуть к известным методам разрешения конфликтных ситуаций, направленным на восстановление нормального психологического климата в организации и эффективности ее работы. Наиболее известными из них являются медиация и арбитраж.

Медиация

Медиация представляет собой альтернативную форму разрешения споров с помощью третьей, нейтральной и беспристрастной стороны – медиатора (посредника). Это наиболее мягкий способ урегулирования конфликта, в котором стороны при поддержке медиатора напрямую общаются друг с другом. Медиатор должен наладить процесс коммуникации и проанализировать конфликтную ситуацию таким образом, чтобы стороны сами пришли к взаимоприемлемому и конструктивному решению.

Мы прибегаем к роли посредников в том случае, если последствия конфликтов для организации превышают все разумные и допустимые пределы и когда стороны, вовлеченные в конфликтное противодействие, способны контролировать свои действия и развитие ситуации. Важнейшими факторами успешной медиации являются желание сторон принять участие в этом процессе и готовность идти на компромисс.

Медиация не ограничивается урегулированием споров между сотрудниками одного коллектива. Она широко применяется в случаях:

• разногласий между руководителем и подчиненными;

• межгрупповых конфликтов;

• внутригрупповых (межличностных) конфликтов;

• проведения организационных преобразований;

• разногласий между администрацией и профсоюзом;

• конфликтов между деловыми партнерами.

Медиация неприемлема в следующих случаях:

• когда отсутствует предмет переговоров;

• если конфликт является неясным или несущественным;

• когда требуется судебное разбирательство;

• если ситуация вышла за рамки контроля;

• когда стороны занимают непримиримую позицию и не желают идти на компромисс;

• когда существует давление на одного из оппонентов.

Использование медиации руководителями

Руководители подразделений и команд должны выбрать тот тип медиации, который соответствует их стилю управления и подходит сотрудникам.

Давайте разберем ситуацию, в которой Марк, лидер команды, помогает своим сотрудникам Энди и Кэнди решить возникший между ними конфликт мнений.

Энди и Кэнди обсуждают совместно разрабатываемый проект и не могут прийти к единому мнению по поводу его реализации. Они идут к Марку, своему руководителю, чтобы разрешить возникшие разногласия.

Во время переговоров каждая из сторон излагает свое видение проблемы, а медиатор пытается достичь взаимоприемлемого решения.

Следует помнить, что медиация – это не медикаментозное лечение, не лекарство, которое вы даете пациенту, чтобы излечить его от болезни. Медиация – это процесс, требующий времени, но часто бывает так, что проблему нужно решать как можно скорее.

Давайте посмотрим, как ведет себя во время переговоров Марк. Чтобы процесс медиации был конструктивным, все участники должны иметь о нем четкое представление и быть готовыми подчиняться соответствующим правилам. Без этого невозможно добиться успешных результатов.

Итак, сначала Кэнди излагает свое видение ситуации. Если вы думаете, что следующим будет выступление Энди, то вы ошибаетесь. Вместо этого Энди просят перефразировать точку зрения Кэнди.

Причина такого «хода конем» заключается в том, что Энди, являясь весьма самоуверенным и, вполне возможно, раздраженным оппонентом, почти не слушает доводы Кэнди. Вполне возможно, он обдумывает свои контраргументы. После того как ему пришлось повторить слова Кэнди, он понял, что впредь нужно слушать внимательно. Процесс озвучивания вслух мнения своего оппонента заставляет говорящего осмыслить и проговорить доводы противоположной стороны. Это помогает лучше воспринять и понять позицию другого человека, что увеличивает шансы на достижение взаимного согласия.

Кроме того, такой подход позволил прояснить некоторые спорные вопросы еще до того, как Энди представил свою точку зрения. Просто поражает то, как часто причиной конфликтов становится простое непонимание. Дальше все повторяется, только в другой последовательности: Энди выступает, Кэнди повторяет.

Во время дискуссии Марк (выступающий в качестве посредника) фиксирует высказывания каждой из сторон, которые затем обсуждает с Кэнди и Энди. Например, он может сказать им: «Я вижу, что на 80 процентов вы сходитесь во мнении по поводу внедрения проекта.

Теперь давайте рассмотрим те пункты, по которым возникли разногласия». Большинство конфликтных ситуаций имеют гораздо больше общих, чем спорных моментов. Наглядно демонстрируя это обеим сторонам, Марк помогает им понять, что на самом деле их мнения не так уж сильно расходятся, а затем концентрирует внимание оппонентов на вопросах, по которым необходимо достичь взаимного понимания и согласия.

В целях экономии времени и конструктивного решения проблемы необходимо установить регламент работы. Предположим, на первую встречу у нас было отведено два часа, но по истечении этого времени несколько вопросов остались нерешенными. В таком случае следует перенести их обсуждение на следующую встречу. За это время Энди и Кэнди могут самостоятельно проработать некоторые спорные моменты. После того как стороны выразили желание идти на компромисс, многие разногласия и противоречия могут быть устранены до следующей официальной встречи.

Предположим, что на дальнейшую дискуссию отведен один час и за это время все проблемы были решены. В та ком случае, если проект требует немедленного осуществления, с медиацией можно закончить. Если же по некоторым вопросам не удастся достичь согласия, Марку придется перейти от роли медиатора к роли арбитра и самому принять необходимые решения. (Об основных арбитражных стратегиях мы поговорим несколько позже.)

Урегулирование конфликтов сотрудниками организации

Некоторые споры легче решаются в более формальной обстановке, когда медиатором выступает кто-то из сотрудников организации, а не представители руководства или приглашенные специалисты. Давайте рассмотрим, как происходит этот процесс.

1. Вступительное слово медиатора

Дэвид уже опытный медиатор. Он начинает встречу с того, что знакомится со сторонами и представляется сам. Ему известно, что с самого начала следует придерживаться дружелюбного тона и установить атмосферу, располагающую к открытой дискуссии и сотрудничеству. Дэвид объясняет свою роль в предстоящем процессе и подчеркивает нейтральную позицию по отношению к проблеме и участникам переговоров.

Затем он знакомит стороны с этапами проведения медиации: «Я ознакомился с делом, которое нам предстоит рассмотреть, и определил следующий порядок нашей работы». Дэвид раздает каждому из участников процесса копию повестки дня и интересуется, есть ли у них какие-либо вопросы или замечания. После этого они переходят к определению регламента предстоящей сессии.

2. Декларирование, обсуждение и принятие правил поведения на заседании

Организации, предоставляющие услуги медиации, разрабатывают собственные правила проведения данной процедуры, которые раздаются участникам накануне заседания. Дэвид в очередной раз интересуется, есть ли у кого-нибудь вопросы, чтобы убедиться, что все участники понимают и принимают установленные правила. Кроме того, он может уточнить, имеются ли какие-нибудь предложения по данному пункту повестки дня. В хо де процесса он продолжает знакомить участников медиации с основными правилами поведения сторон:

• Каждому участнику будет предоставлена возможность открыто изложить свою позицию. Мы понимаем, что у вас есть своя точка зрения, и она не является правильной или неправильной.

• Мы будем уважительно относиться друг к другу: не будем повышать голос, оскорблять друг друга или выносить категоричные суждения.

• Мы предпримем все усилия, чтобы прийти к соглашению.

• Мы будем соблюдать условия достигнутого соглашения.

Дэвид заручается согласием всех сторон соблюдать данные правила. Если стороны не готовы к медиации и отказываются подписать процедурное соглашение, то данную процедуру лучше вообще не проводить.

3. Изложение каждой из сторон своего видения ситуации

После завершения первой, вводной, стадии каждому участнику процесса предоставляется возможность изложить свое видение ситуации. Первой, как правило, выступает сторона, которая обратилась с просьбой о предоставлении медиации. Дэвид, будучи посредником, не прерывает выступающего встречными высказываниями или вопросами, если тот не нарушает регламент и правила процедурного соглашения.

Как мы уже отмечали ранее, медиатор может попросить одну из сторон перефразировать точку зрения своего оппонента, чтобы добиться лучшего взаимопонимания. После этого другая сторона излагает свое мнение по спорному вопросу, а первая – «проговаривает» услышанное.

4. Сбор информации медиатором

После того как все участники высказались, Дэвид может задать им вопросы. Это не только помогает собрать дополнительные факты, но и дает возможность медиатору объективно оценить позиции сторон, отделив эмоции от содержательных вопросов спора.

Лучше всего задавать уточняющие вопросы, чтобы собрать как можно больше информации по имеющейся проблеме. Задача медиатора на данной стадии процесса заключается в том, чтобы выслушать факты и эмоции, а затем отделить их друг от друга. Приведем примеры уточняющих вопросов:

• Что в действительности произошло?

• Что вы думаете по этому поводу?

• Почему вы так думаете?

• Какими примерами вы можете подтвердить свою точку зрения?

Чтобы устранить возможные недоразумения, медиатор часто обобщает или повторяет сказанное: «Итак, вы утверждаете, что…»

5. Анализ фактов и выявление проблем

Собрав в ходе дискуссии всю возможную информацию, Дэвид анализирует интересы и объективность сторон. Он выявляет те аспекты проблемы, по которым у участников не возникает разногласий, и предлагает в дальнейшем не возвращаться к их обсуждению. Затем он переходит к вопросам, по которым удалось достичь определенного согласия, и приглашает обсудить их в первую очередь. В большинстве случаев стороны соглашаются с таким порядком ведения процесса.

Конфликта избежать нельзя, а драки можно.

Макс Лукадо, пастор и писатель

6. Выработка предложений

Для выработки возможных решений, учитывающих интересы всех сторон конфликта, используются различные подходы.

Гипотетические сценарии. Медиатор просит участников обменяться имеющимися у них предложениями по решению проблемы и описать желательный прогноз развития событий в случае принятия данного решения. Затем он синтезирует полученную информацию и помогает сторонам прийти к общему решению, которое устроило бы всех участников медиации.

Кокус. Очень эффективный метод разрешения деловых споров, когда определяется ключевой критерий, или «высший мотив», которым следует руководствоваться при принятии всех решений и договоренностей. Так, во внутреннем конфликте между менеджерами одной компании подобным критерием может служить приоритет интересов компании перед интересами отделов, а в конфликте по маркетинговым вопросам – соблюдение интересов покупателя.

Не всегда легко достичь соглашения. Когда стороны непреклонны в своей позиции по какому-либо вопросу, медиатор может объявить о необходимости проведения кокусов – бесед с каждой стороной поочередно, в ходе которых методом мозгового штурма выработать возможные решения проблемы. Основываясь на результатах индивидуальных сессий, медиатор затем выносит на рассмотрение взаимоприемлемое решение.

Внесение предложения медиатором. Лучше всего, если сторонам удается достичь взаимного согласия без вмешательства третьего лица. Если такое не произошло, медиатор может представить на рассмотрение свой вариант прогнозного сценария и предложить участникам конфликта модифицировать его до тех пор, пока он не будет удовлетворять интересам всех сторон.

Переговоры. Многие люди в процессе медиации используют классические техники ведения переговоров. Без активного участия медиатора переговоры могут легко зайти в тупик. Более подробно об искусстве ведения переговоров мы поговорим в главе 6.

7. Достижение соглашения

Для достижения взаимного соглашения часто используется метод «средней величины», когда сторонам предлагается решение проблемы, частично удовлетворяющее интересы всех участников конфликта. Наиболее часто этот прием используется в разрешении споров, поддающихся количественному определению. Например, в трудовых спорах между администрацией и профсоюзом по поводу повышения заработной платы. Профсоюз требует 10 процентов, руководство предлагает только 2. В конце концов они договариваются о повышении зарплаты на 6 процентов. Другим примером может служить согласие руководства компании увеличить отчисления в пенсионный фонд, если профсоюз отменит требование о повышении пособий по уходу за больными членами семьи. Опасность применения метода «средней величины» заключается в том, что обе стороны могут чувствовать себя скорее «проигравшими», чем «победителями».

Предлагая свой вариант решения проблемы, Дэвид, как успешный медиатор, следит за реакцией каждой из сторон и знает, когда они «созрели» для заключения соглашения. Предположим, что Дэвид выступает посредником в споре между Дороти и Кевином о покупке новой компьютерной сети. Некоторые разногласия уже урегулированы, но по вопросу цены никак не удается прийти к общему согласию. Дэвид замечает, что, хотя Кевин считает стоимость проекта слишком высокой, он легко меняет тему разговора, когда речь заходит о повышении цены. Дэвид расценивает это как благоприятный сигнал, означающий, что стоимость проекта, возможно, не является для Кевина таким уж принципиальным аспектом.

Чтобы решить проблему стоимости проекта, Дэвид предлагает провести специальную сессию с применением метода мозгового штурма. На сессии Кевин высказывает свою озабоченность по поводу обслуживания новой сети, на что Дороти ему возражает: «Кевин, контракт с поставщиком предусматривает бесплатное обслуживание в течение первого года, и я уверена, что они продлят его до двух лет. Если принять во внимание дополнительную безопасность новой системы, то такая цена является для нас вполне приемлемой». Обе стороны договариваются о том, что, если поставщик услуг пойдет на такие условия, цена их устроит.

Как только соглашение между сторонами достигнуто, Дэвид еще раз проговаривает его: «Итак, мы договорились о том, что следующее решение является наилучшим в данной ситуации. (Здесь он кратко излагает принятое решение.) Все верно?»

Если стороны согласны, они переходят к составлению итогового документа.

В зависимости от ситуации медиатор может воспользоваться возможностью обсудить перспективы дальнейшего эффективного сотрудничества сторон и избежания возможных разногласий в будущем.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является ваше отношение к происходящему.

Уильям Джеймс

Когда конфликтующие стороны дают свое согласие принять участие в процессе медиации, предполагается, что они делают это добровольно. Они вместе выбирают медиатора, который занимает нейтральную позицию по отношению к обеим сторонам и обеспечивает их равноправное участие в процессе переговоров. Рассмотрим основные обязанности медиатора.

Обязанности медиатора

От профессионализма медиатора во многом зависит успех всего процесса. Вот некоторые обязательные для каждого посредника правила поведения при осуществлении процедуры медиации:

• Быть активным слушателем, обеспечивая обратную связь говорящему.

• Не прерывать выступающего замечаниями или вопросами.

• Применять тактику поочередного выслушивания.

• Поддерживать открытое общение между участниками процесса.

• Сохранять нейтралитет.

• Управлять процессом медиации.

• Быть справедливым и обеспечить сторонам равное право на участие в переговорах и принятии решения.