Текст книги "Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения"

Торг уместен

Торг уместен. Это базовый принцип любого бизнеса. Если вы не торгуетесь – оторвите себе руки. Фигурально.

Торговаться можно всегда. Хотя нет, есть один момент: когда вам делают что-то от щедрот, по одолжению. И обе стороны это понимают. Например, когда в сделке есть отношения, связанные с покровительством или чем-то в этом духе.

Когда же сделка чистая – «купи-продай», – то всегда нужно торговаться. За спрос денег не берут. Если всем давать столько, сколько они просят, себе ничего не останется. Любое предложение подразумевает, что человек готов уступить по цене.

Рассмотрим, например, помещение. 500 тысяч рублей в месяц. Классное, крутое. Но мы знаем, что выше 250 тысяч за него платить не можем. Поэтому отвечаем на предложение: мужики, давайте мы дадим вам 250 и заедем завтра. А те и рады: давайте, но если вдруг что – вы в течение недели съезжаете. Потому что хорошо иметь арендатора, который платит хоть что-то, когда вообще никого нет.

Повесили вывеску, а сверху – «помещение сдается». И просидели так год. Помещение все сдавалось и сдавалось. А потом вся улица встала и сходила на хрен. Потому что доллар прыгнул, а все договоры были в «убитых енотах».

Правда, была на этой улице пара арендаторов, плативших строго в рублях. Конечно, мы оказались среди них.

А объявление про аренду собственник теперь снял – ему же не хочется, чтобы такой выгодный и постоянный клиент вдруг съехал.

Торгуйся раньше

Ко мне раз в месяц приходит владелица арендованной квартиры и хочет поговорить о подъеме цены. Но вот незадача: прямо с порога я рассказываю ей о новом несчастье. То таракан из раковины хитро щурился, то сосед пьяные песни две ночи орал, то под окном опять кого-то били, то холодильник плохо холодит. И еще, смотрите, тут вот плитка паркетная высовывается.

Как тут говорить о повышении цены?

Так и в бизнесе. Каждый год все наши арендодатели присылают индексацию +10 % к договору. Это совершенно нормально, так будут делать и с вами тоже. Мы эту странную закономерность просекли. Поэтому парой недель раньше мы присылаем предложение скинуть нам арендную плату.

В худшем случае плата та же, в лучшем – снижается. Мы не раз уменьшали ее таким нехитрым способом. Не потому что мы злые или ушлые, а потому что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы – снизить издержки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съемщик – нет.

Мы немного уравниваем счет.

Договор

– Ну, это же очевидно!

– Хорошо. Тогда, раз очевидно, давайте прямо в договор и занесем. Почему бы не занести-то? Запишем?

С документами все очень просто. Что обсуждалось на словах и не вошло, того никогда и не было. Всегда смотрите в бумагу.

Например, образцом договора аренды может считаться договор «ИКЕА» (в «Меге») в руку толщиной. В остальных случаях это всегда компромисс. Проблема в том, что договор не охватывает всех возможных пунктов (если, конечно, он не сотый на вашем счету).

– Не было прописано, что мы обязаны пускать сантехника!

– Надо! Иначе весь дом останется без тепла.

– Дадите скидку 3 %?

– У-у-у, черти. Давайте лучше отсрочку в неделю?

Важно не отдавать своего. Важно договариваться с самыми разными людьми.

Недавний пример: у нас есть производственное помещение на втором этаже заводского корпуса. Вдруг выяснилось, что площадка, где останавливается грузовая машина, имеет другого арендодателя. И подъезд машин нужно оплачивать отдельно. Стоял даже вопрос, что мы съезжаем или платим лишние четыре тысячи рублей в месяц.

А вот вам вариант похуже. Наш знакомый с арендатором понятийно обговорили, подписали стандартную форму – и началось то, что поэтично называется «встреваловом». В Реутове есть торговый центр, где договор заключается на 10 лет, с огромными санкциями за разрыв (три месяца депозита плюс два или три месяца аренды). А это, на секундочку, всего лишь чуть менее миллиона рублей за желание «гордо удалиться». Условия договора год от года ухудшаются (сейчас процент от оборота, потом фиксированная ставка). Знакомый еще и заключил договор на ИП, что положило последний кусочек в этот красивый пазл.

Как читать договор

Сначала договор читает тот, кто его инициировал. И делает особые отметки в отдельной записке: о чем он, каков срок, какая сумма к оплате, какой тип контрагента, что будет в случае просрочки, какова максимальная сумма «попадалова» и т. д. Вообще нужно сделать стандартную карточку договора, которую сотрудник будет заполнять.

Далее договор с карточкой идет руководителю того, кто этот документ составил. Он читает еще раз. И расписывается под подписью сотрудника в карточке. Затем все это приезжает к генеральному директору, и он расписывается третьим.

Любая ошибка, найденная на любой из стадий, – возврат на уровень ниже без дальнейшего вычитывания. Это очень дисциплинирует.

Что смотреть? Да все. Кто подписант, где копия его доверенности, можно ли выкинуть пункт про штраф, который к вам явно не относится, есть ли ограничение по срокам и другим параметрам. Каждая попытка контрагента передать слабый или заведомо мутный договор дополняет вашу типовую карточку для фиксации новых обнаруженных случаев.

Ваша должность

Не пишите должность на визитке. Если по вам заметно, что вы имеете право принимать окончательное решение, это сразу же ослабляет вашу позицию в переговорах. И иногда обижает человека, с которым вы их ведете.

Ведь вместо того, чтобы сказать: «Нет, я так решил», всегда можно сообщить: «Руководство не согласовало такой бюджет». И ситуация «я торгуюсь с самодуром» превращается в ситуацию «я и явление природы».

«Руководитель услышал вашу цену в 150 фантиков. Она обоснованная, хорошая. Я лично за. Но он сказал, что у нас бюджет – максимум 120 на этот проект. Можно ли что-то сделать?» Конечно, после таких слов вариант найдется. С бюджетом не спорят. А вот после «Я хочу 120» решение в вашу пользу куда менее вероятно.

Если же ваш контрагент понял, что руководитель все-таки вы, – ссылайтесь на внутренние правила компании и обсуждение с президиумом.

Поддержание наличия товара

Есть несколько разных теорий закупки товара и поддержки его наличия на конкретной точке. Как правило, они упираются в то, что какой-то один ресурс в компании бесконечный. Наша формула – держаться как можно ближе к дефициту товара и денег. То есть работать по оптимальной формуле при пустом складе.

В общем случае теория выглядит так: нужно знать скорость продажи товара и скорость его поступления на точку. В тот момент, когда товара остается на срок поступления плюс один-два дня, его нужно дозаказывать. В том количестве, которое диктует вам скорость продаж.

Например, игра «Шакал» продается по 23 штуки в день. Поставка с центрального склада – три дня. Утром выяснилось, что осталось 95 штук. Пора заказывать новые. Поскольку в коробке упаковано по восемь штук, заказываем 12 коробок (96 штук).

То же относится к закупкам. Закупать нужно заранее, за пару недель до срока поставки, и ровно то количество товара, которое вы сможете продать до следующей закупки. Это, конечно, целое искусство, но основная идея именно такова.

Когда поднимать зарплату

Платят только за хорошую работу. За плохую – нет. Просить повышение за хорошо сделанную свою работу – нонсенс. Рассчитывать на повышение можно, когда сделана своя работа и еще что-то сверх.

Предполагается, что если вы обеспечиваете человеку все необходимое, он делает 95 % работы. Например, если на производство отгрузить станки, нанять и обучить людей, привезти все материалы и компоненты, реализация заказа должна быть не меньше 95 %. 5 % остается на разные мелкие жизненные косяки: не успел, ошибся в планировании и т. п.

Если к вам приходит завпроизводством и говорит: «Хочу зарплату больше», – то нужно понимать следующее:

• если уровень реализации заказа 95 % – можно давать бонус;

• если 90 % – ничего не давать;

• а если 85 % – задуматься о том, нужен ли человек на этой должности.

Человек выполняет работу, у него все есть, а он взял и сделал свою часть на 50 %. Что можно сказать? Только одно: не работал.

Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. На производстве в заданных условиях 85 % – это плохо. Не получил премию и хочет уволиться? Ну и черт с ним.

Нанимать профи

Большой матерый бизнесмен учил нас, что компании развиваются ступеньками: сначала резкий рывок, увеличение выручки; потом стабилизация, увеличение прибыли. Ровного графика нет. На подъемах вам нужны «реальные крутаны», а на стабилизации – функционеры, которые обожают бюрократию и педантичность. Хорошо, когда ваши люди умеют и так, и так.

Главная проблема профессионала – стоит он реально конских денег. Если вы хотите быстро вырасти в выручке, надо нанимать профи. Если нужно расти в прибыли – надо воспитывать профи у себя. Однажды мы наняли офигенного чувака. Он был сам очень дорогой и нанимал дорогих людей. Команда была крутая, как яйца. Они помогли нам резко вырасти, но при этом почти всю прибыль съедал их гонорар. Работали мы с ними чуть меньше года.

Мы захватили кусок рынка, прожевали и сохранили его. А затем зашли на виток оптимизации и повышение прибыли.

Если вам нужна только компетенция – ищите человека, который идеален в ней, и плевать на остальные недостатки. Помните фильм «Человек, который изменил всё»[1]1
  «Человек, который изменил всё» (Moneyball) – спортивная драма Беннетта Миллера с Брэдом Питтом в главной роли, вышедшая на экраны в 2011 году. Снята по книге Майкла Льюиса о бейсбольной команде Oakland Athletics и ее главном менеджере. (Издана на русском языке: Льюис М. Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. Манн, Иванов и Фербер, М.: 2013.) Прим. ред.


[Закрыть]? Главное, чтобы ваш игрок брал базы. И можно закрыть глаза на остальное.

Бесполезно соревноваться с Газпромом за профессионалов – у него больше денег. Но можно вырастить профи внутри компании.

Увольнение

Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы:

– Я решил тебя уволить.

Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно. И сразу – все детали и условия, что делать, как, сколько денег за неотгулянный отпуск и т. д.

Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Ведь вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдется.

У советского хоккеиста и футболиста Николая Старостина была поговорка: «Люби “Спартак” в себе, а не себя в “Спартаке”». Иногда люди лезут в бутылку и не хотят уходить. Это их законное право. Таких «зануд» лучше распознавать на собеседовании и не работать с ними. Раскусить их очень просто. Человек должен любить дело, а не себя в нем. Если он рассказывает о результатах – отлично. Если он рассказывает, как необычны результаты, потому что именно он их обеспечил, – ставьте галочку. Такие люди часто считают, сколько добра они сделали миру, и уверены, что мир им теперь должен.

И еще один момент. Важно расставаться друзьями, честно и без мутных косяков. На наше пятилетие пришло много людей, причем половина из них давно не работали в компании. Есть люди, которые возвращались к нам четыре раза после того, как сами уходили. Хорошее отношение к тем, кто с нами уже не работает, дало неожиданный эффект. Когда в декабре требуется много-много продавцов для 10 новых магазинов, к нам приходят многие бывшие. Некоторые берут на своей основной работе отпуск, чтобы помочь нам (ну, и получить бонус за декабрь, не без того). Это квалифицированный проверенный персонал, который приходит аккурат когда нужно.

Все сказанное выше звучит немного сумбурно и нелогично, но такова жизнь. Скоро вы всё сами поймете.

Когда нанимать нового?

Часто возникает желание «заткнуть дыру» в процессах новым человеком. «Мы не успеваем, у нас бардак, тут треш и угар!» Все это печально, но чаще всего нужно разбираться с тем, как работать эффективнее, а не тупо «закрывать» проблему деньгами.

Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться. Например, мы знаем, что оператор колл-центра может принять спокойно 40 полноценных звонков в день. 60 – тоже, но нечеловеческим усилием воли, и долго в таком темпе не продержится. Значит, пора задуматься о еще одном операторе в тот момент, когда звонков становится по 50 в день на человека. Как только их число достигнет 60 – надо выпускать нового человека в бой.

Когда сотрудник нормально напряжен, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на два. Потом – соцсети, Вконтакте, отвечать на комментарии, искать партнеров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.

Большинство людей устает на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.

То же касается современной системы образования. В 2004 году на программе Intel «Обучение для будущего» я слышал отличный доклад школьного психолога. Если коротко – дети учатся со скоростью самого тупого (или немотивированного, или ленивого) в классе и устают. Больше информации и больше практики ускорили бы их обучение и сделали бы его интереснее.

Но все же полезная деятельность лучше, чем подметать плац ломом и перекрашивать листья из зеленого в уставной зеленый.

Отказ на второй минуте собеседования

У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чем дело, и закончить собеседование.

Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берем в ядро команды. Не все способны вынести наш стиль работы – по возможности совещания не больше 15 минут и не больше пяти человек (речь идет не о планерках старших продавцов, например, а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники – обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи еще раз погромче. И т. д.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придет мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом, – выбор однозначен.

Зарплата 10-го

Зарплата выплачивается 10 февраля за январь. 10 марта за весь февраль. И т. д. У нас – с разбиением: основная часть 10-го и и аванс 25-го. В ресторанах – посменно, но смысл в том, что всегда есть «страховочные» 10 дней.

Эта схема пришла из ресторанного бизнеса. Работа в заведениях посменная, и поэтому часто происходит так: сегодня получил, завтра не иду. Если ты не вышел в свою смену и пропал – в конечном итоге получится, что 10 дней отработаны бесплатно. И этого достаточно, чтобы поддерживать дисциплину.

Как ругать и хвалить

И хвалить, и ругать нужно сразу – иначе человек не поймет. Точнее, головой поймет, но в организме не отложится.

Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же – только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы.

Хвалить нужно чаще, а ругать – строже.

Дима Кибкало еще со времен занятий футболом приобрел хорошую привычку хвалить за каждый удачный шаг. Даже когда мы стали играть в Counter Strike по сети, казалось, он наблюдал за каждым бойцом команды и постоянно кричал в наушники:

– Борян, молодец, как ты ему в голову всадил!

– Слава, ты крутой!

– Танюха, давай-давай, ранила, молодца!

Было чертовски приятно, и сразу хотелось стрелять точнее, прыгать выше, бегать быстрее и играть сильнее.

Премия

Если где-то тебе дали грамоту, награду, медаль или что-то еще – значит, прокатили с деньгами.

Наш хороший друг Л.

Премия – пережиток советской системы. Все почему-то думают, что работодатель обязан ее дать. К сожалению, как награду ее никто не воспринимает.

С нашей точки зрения, премия должна быть привязана только к результатам работы, выработке. Чтобы каждый понимал, за что ему приходит каждый рубль. Если у сотрудника нет ключевых показателей эффективности (KPI), премия может быть привязана к каким-то нестандартным результатам. Но тогда он не должен на нее рассчитывать, она всегда приятный сюрприз.

Менять полезное на сахарок – очень плохая тактика. Сотрудник должен делать что-то полезное в принципе. Ваша задача как работодателя – чтобы при этом ему хорошо жилось.

Социальный договор такой: ты отлично выполняешь работу, я даю тебе за это деньги.

Поэтому премия просто так, без воспитательного момента, – нонсенс.

Но есть исключение. Так называемая 13-я зарплата. Она может выдаваться просто потому, что вам захотелось, чтобы у людей было хорошее настроение на Новый год. Это же чертовски приятно!

А еще мы до сих пор спорим, что лучше: когда ты говоришь человеку: «Молодец, у тебя в конце месяца будет премия», – или когда молчишь как партизан, а в конце месяца сотрудник удивляется большому приходу и сам спрашивает.

Повышения

Был у нас как-то переезд. Мы попросили продавцов магазинов помочь, не обещая ничего взамен. Пришли Андрей и много-много девочек. Мы таскали вещи на пятый этаж и потом весело ели торт. Никто не получил тогда ничего материального.

Но вот что странно. Каждый раз, когда нам нужен был старший точки или еще кто-то рангом выше продавца, повышался один из людей, помогавших нам при переезде. Потому что мы всех запомнили и увидели, что человек готов делать чуть больше, чем обязан. Это всегда заметно, и об этом не надо говорить. Награда находит такого героя (если руководитель адекватен, конечно).

Поскольку им никто ничего не обещает, они эту схему, естественно, не знают. В результате это не выливается в самопиар. Только естественные движения. Ну, по крайней мере, до того, как продавец прочтет этот текст.

Мальчики против девочек

Обычно об этом не говорят, потому что тема попахивает сексизмом и еще кучей «измов». Но девочки всегда рискованнее мальчиков – потому что декрет. С другой стороны, по нашему опыту, парни всегда амбициознее девушек (в среднем). Поэтому при той же работе получают они несколько больше: и запросы другие, и риска декрета нет. Зато девушка в среднем более дотошна.

Если же говорить о продавцах, то парни лучше продают после детального обучения (за ними сила и железная уверенность), а девушки – до, поскольку они в большинстве своем прирожденные психологи.

Кадровик

Полностью соблюдать законодательство по кадрам – жуткий геморрой. Если речь идет об одном магазине или небольшой компании – надо отдавать на аутсорс (обычно к тому же, кто занимается бухгалтерией). Если же в компании вдруг стало больше 50 человек, нужен кадровик.

Кадровик – тот, кто следит за бумагой, а не за людьми. Все без исключения собеседования проводятся руководителями отделов, но никак не кадровиком. В больших компаниях есть особый вид квеста – «Пройди долбанашку». У вас его быть не должно, а кадровик обязан быть не только дитем дьявола, но и очень полезным добрым сотрудником.

Косяки

У каждого сотрудника примерно раз в год бывают «критические дни», когда раз за разом возникают косяки в неожиданных местах и всё то, что казалось привычным, внезапно валится из рук. Такое случается, и важно понимать, что это происходит полосами. Не беспокойтесь, пройдет.

За исключением этих веселых периодов, обычные косяки делятся на такие стадии:

• Осознанный риск. Это когда кто-то что-то попробовал и не получилось. Это не косяк, это эксперимент.

• Неосознанный риск. Это эксперимент, который проводился без понимания цели и оценки возможных потерь. Это ошибка, и нужно сразу доносить разницу между осознанным и неосознанным риском. Эмоционально.

• Обычный бытовой косяк. Труднопредсказуемая ошибка, которая возникла просто потому, что рано или поздно должна была где-то возникнуть. Нужно выразить недовольство и исправить процесс, чтобы она никогда не повторялась. В таких ошибках виноваты и вы, и сотрудник. О них чуть подробнее поговорим ниже.

• Грабли, на которые наступили второй раз. Например, в предыдущем случае что-то внесли в процесс, а потом сотрудник еще раз сделал то же самое. Зная, что произошло в прошлый раз, и видя процесс. Это безусловный и самый тяжкий косяк.

В переговорах и разруливании ситуаций в бизнесе есть три вида борьбы. Борьба за прошлое – это попытка изменить уже случившиеся события. «Ты ошибся». – «Нет, я не ошибся», – пример борьбы за прошлое. Она ни к чему не ведет, потому что проблема уже есть. «Ты ошибся». – «Хорошо, скажи, как надо было сделать», – это борьба за настоящее, сотрудник признал проблему и пробует что-то решить. «Ты ошибся». – «Хорошо, вот так это случилось, вот это мы сделаем, чтобы такое больше не происходило, а сейчас решим вопрос вот так и вот так». Это борьба за будущее, единственный конструктивный вид взаимодействия в бизнесе.

– Какого черта тираж с ошибкой?

– Я идиот, не посмотрел оригинал-макет. Сейчас напечатаем 200 штук цифрой, в 16:00 будут на складе. На неделю хватит. В пятницу привезем основной тираж.

Коротко и приятно, правда?

«Я не знал», «Я не подумал» – слова-паразиты.

Естественно, косяк исправляет тот, кто его устроил. Например, оператор, знавший, что доставки на завтра назначать больше нельзя, никогда не теряет ни места, ни зарплаты, но едет сам доставлять этот заказ. Как правило, после этого косяки кончаются.