Текст книги "Переговорная книга быстрых рецептов"

Глава 3
Уступать, не уступать в переговорах?

Одна из ключевых проблем, с которой сталкиваются люди во время переговоров – это желание пойти на уступки другой стороне. Причем на добровольные уступки, когда внутри нас возникает тянущее ощущение, что для сохранения отношений, справедливости, атмосферы доброжелательности (нужное подчеркнуть) нужно срочно что-то отдать другому. Справиться с этим ощущением очень тяжело.

На всех тренингах мы пытаемся донести до людей простую идею: Вы не Мать Тереза! На переговорах вы не представляете благотворительную организацию, при вашем рождении не загоралась Вифлеемская звезда, у вас нет нимба. Увы, в переговорах своей щедростью собеседника не заразить. Более того, ваши уступки – это гарантированное усиление давления с его стороны.

Ну, не обязательно усиление, но если вы сами идете на уступки, то зачем вашему оппоненту делать то же самое? Ах, он интеллигентный человек, он сказал, что хочет совершить с вами честную сделку? И вы этому верите? Не вопрос, даже если это так, то в любом случае он может занять выжидательную позицию, надеясь, что вы попробуете уступить еще что-нибудь. Если он разумный человек.

С проблемой добровольных уступок мы сталкиваемся регулярно, менеджер по продажам приходит к своему начальнику с просьбой дать клиенту скидку иначе, мол, уйдет к конкурентам. Продавая автомобиль, или квартиру мы торопимся скинуть цену, если покупатель даже просто молчит в ответ на наше предложение купить.

На вопрос, а что заставляет так делать, люди отвечают по-разному. Но есть варианты, которые встречаются чаще всего. Например:

● уступив в незначительном вопросе, я разрушу атмосферу недоверия, сделаю людей обязанными, и в будущем они быстрее пойдут на уступки со своей стороны (какая «гениальная» хитрость);

● я делаю шаг навстречу, чтобы ускорить процесс, иначе мы будем «бодаться» очень долго, мне жалко тратить на переговоры много времени;

● мне кажется, что я слишком завысил свои стартовые требования, и, уступая, я делаю ситуацию более справедливой для собеседника.

Однозначно, перед нами серия заблуждений, показывающих незнание переговорного процесса и своих возможностей, как переговорщика. С такими установками выиграть переговоры невозможно.

Взгляните на ситуацию глазами другой стороны: для нее ваша уступка является или жестом доброй воли или признаком вашей слабости. Как жест доброй воли это будет восприниматься только в том случае, если вы заведомо гораздо сильнее своего оппонента. Выше по статусу, должности, опыту. А если нет, если другая сторона вас так не воспринимает – значит, вы, уступая просто ее боитесь!

Реальная история. Участвуем в крупном тендере, нас как Школу переговорщиков «ШИП» выбирают в качестве компании, которая будет проводить обучение руководителей коммерческой службы. Все хорошо, но озвучив свою цену, мы столкнулись с жестким сопротивлением и требованием снизить стоимость, как минимум на 15 %. На вопрос, а почему именно на 15, нам было заявлено, что такую скидку мы («ШИП») дали дочерней компании. Попытки объяснить, что тот заказ имел свою специфику, что та сторона подстраивалась под наш график, брала на себя все организационные моменты, ни к чему не привели. Нет и все! Вы, мол, там уступили, если вы не уступите, значит, мы плохие переговорщики, вы нас победили.

Ускорить процесс переговоров, уступив что-то, наверное, можно, но вы тем самым, в первую очередь, покажите свое бессилие перед поведением противника, уступая, вы проигрываете в невидимой психологической борьбе. Другая сторона, сдвинув вас на чуть-чуть, понимает, что нужно давить до тех пор, пока не упрешься в глухую стену.

Если же уступка озвучена, то для контроля переговорного процесса важно сообщить, что вы ожидаете от собеседника в ответ, и как будут развиваться события, если он не реализует ваши ожидания.

Приведем пример. Вы сдаете свою однокомнатную квартиру милому, хорошему интеллигентному человеку, который, когда подходит время платить, вдруг заявляет, что у него нет сейчас денег, он не может в силу объективных причин выполнить взятые на себя обязательства, но он обязательно все выплатит в ближайшие …дцать дней. И человек вам симпатичен, и ситуация в которую он попал сложная, и вы идете навстречу. И попадаете в историю, когда задержки оплаты случаются все чаще и чаще и, в конце концов, человек съезжает, не заплатив за три месяца. Не хотите так? Тогда, соглашаясь на отсрочку, просто скажите, что вы входите в его положение, но это первый и последний раз. Если такая ситуация повторится, то вы будете расторгать договор аренды, ну а в качестве компенсации за ожидания оплаты, вы бы хотели, чтобы квартирант поменял за свой счет лампочку на лестничной клетке (не так важен размер компенсации, как сам факт ее наличия).

Итак, помните: не пытайтесь на переговорах заразить своего оппонента щедростью, это не реально! Всегда помните девиз Ван Дама – «Не отступать и не сдаваться!»

Глава 4
Как правильно общаться с трудными людьми

Вам приходилось встречаться с людьми, с которыми почему-то всегда очень трудно общаться?

Для меня человеком, объединяющим в себе образы таких людей, является знакомая из небольшой компании Наташа. Пускай вас не вводит в заблуждение уменьшительная форма имени. Просто Наташа пришла в фирму много лет назад, вчерашней студенткой в джинсовой юбке. С тех пор и повелось…

Наташа – ответственный сотрудник. Один из ближайших коллег сказал про нее: «Она – профессионал». Лестно, не правда ли? Правда, немного режет слух. Прежде всего, в нормальной компании каждый на своем месте профессионал. Во-вторых, как обычно у нас назовут хорошего работника? Будь то завхоз или сам директор, скорее всего, скажут просто «Молодец!»

Для начала наша Наташа просто не будет с вами разговаривать. Даже если вы вежливо поздороваетесь и обратитесь по имени. А если то выражение, которое она при этом сконструирует на лице, не убедит вас в полной неуместности вашего вторжения, то Наташа может просто встать из-за стола, и, глядя мимо вас, уйти пить кофе. И не подумайте, что в неформальном пространстве у кофе-машины ваш диалог может наладиться. Наташа и кофе пьет как «профессионал», так что на кривой кобыле к ней тут не подъедешь.

«Профессионал», тем более женщина-профессионал, в этом есть что-то напряженное, согласитесь? Десять раз подумаешь, прежде чем постучаться к такой даме в кабинет. И, скажу я вам, не зря. У Наташи отличная память. И хорошо развито боковое зрение. Если в ответ на такое «гостеприимство» вы тоже перестанете обращать внимание на ее присутствие в пространстве – она это заметит. И будет помнить.

Наташа исполнительна и уважает субординацию. Если руководство ставит ей задачу по работе людьми, она ее выполняет. Жестко, коротко и не давая шансов врагу. Враг в данном случае понятие все(х) объемлющее. Как-то Наташу попросили ввести в курс дела нового сотрудника отдела. Своего непосредственного напарника. Обычно на это уходит не меньше двух недель. Инструктаж Наташи был кратким: «Вот компьютер, вот телефон – работай!».

Сотрудники привыкли к ней. Во-первых, она работала четко в том, что касается цифр и сроков. Во-вторых, ее немилость разливалась примерно поровну на всех. Глупо было обижаться лично и постоянно. Все приняли ее скверный характер, как принимают плохую погоду. К слову, Наташа носила птичью фамилию. И это стало поводом для корпоративного фольклора. «Ну и что Наташа, шипит?», спрашивал один коллега, «Да, сегодня еще и клюется», отвечал другой.

Понятно, почему коллега сказал про нашу Наташу, что она профессионал, но не молодец. Он имел в виду, что она хорошо выполняет СВОЮ работу, а вот как при этом будут выполнять свою окружающие – это уже их трудности.

По роду деятельности Наташе приходилось общаться не только внутри компании, но с внешним кругом: поставщиками и партнерами. Здесь было сложнее. Привычно «клюнуть» Наташа не могла или не смела. Она готовила оборону из цифр. Делала неприступное лицо. Старалась быть предельно вежливой. Молчала… И краснела.

К чему я все это веду?. Не поверите – к двум стаканам виски! Вот что полностью преображало Наташу, чудесным образом превращая ее в открытого человека, веселого собеседника. и милую девушку, в конце концов! Да, с Наташей, поправившейся на 200 грамм солодового напитка, было вполне приятно разговаривать, и можно было договориться. Однако не носить же с собой все время бутылочку виски, чтобы делать диалог возможным?

А как иначе? Как решать общие задачи с Наташей? Как вывести оппонента из глухой обороны, в которой он окопался и воспринимает большинство попыток договориться как акт агрессии?

Если отставить в сторону эмоции, понятно, что в глубине души подобные Наташе типы – это нормальные, а зачастую вполне симпатичные люди, просто по каким-то причинам они отчаянно рефлексируют при обращении к ним. Этот режим включается у них по умолчанию как набор поведенческих ответов в такой ситуации.

Оставить их в покое? Но дорога к жизненным целям зачастую лежит через их колючий кустарник. Тогда появляется задача найти способ преодолеть его, причем безболезненно. Для этого нужно ответить на вопрос: что же заставляет трудных людей выпячивать колючки навстречу жизни?

Исходя из понимания человеческой психологии, это:

1) Неуверенность в себе. Или попросту различные страхи: «если я так поступлю, то будет только хуже»; «мое мнение не стоит того, чтобы к нему прислушиваться»; «мне там никто не рад» и пр. Страх порождает два желания: убежать и спрятаться или, если не получится, ощериться и защищаться.

2) Недостаток внимания. Человек – существо глубоко общественное. Кроме того, он нуждается в поддержке и одобрении ближнего круга. Даже критику человек готов принять легче, чем игнорирование. При этом не важно, происходит ли это в действительности или лишь в сознании человека. Например, тот, кто не получал достаточно внимания в детстве, будучи взрослым и получая это внимание, не умеет с ним справляться. В связи, с чем без видимой причины реагирует на других как девиантный подросток.

3) Беспомощность. По сути, это отсутствие своей силы или неверие в нее. Когда человек чувствует себя беспомощным, он кажется, себе загнанным в угол и сам начинает нападать.

4) Страх поражения. Есть люди с мировоззрением изобилия. А есть те, которым кажется, что все кругом в дефиците, и на всех не хватит. Поэтому им так важно отвоевать себе кусок, иначе он достанется конкуренту. А это ощущается как безусловное поражение. Соответственно встреча с любым человеком воспринимается как битва за место под солнцем. Такой подход ведет к спорам и конфликтам, вспыхивающим по разным поводам. И дает мало положительных результатов.

Что же делать, когда мы встречаемся с людьми, остро проявляющими подобные поведенческие реакции в неблагоприятной для них среде? Собственно, в неблагоприятности ситуации и есть ключ. Для того чтобы человек заговорил человечьим, а не «звериным» голосом, надо его всего лишь, как говорится в известном сериале, «понять и простить».

Простить – значит отнестись спокойно и без осуждения к проявляемой им агрессии.

Понять – значит знать, как себя вести и как управлять трудным собеседником, чтобы вывести диалог в продуктивное русло.

Решение может быть следующим:

● Неуверенность в себе → создайте комфортную среду общения, уведите человека от страха негативной оценки.

● Недостаток внимания → мягко, но последовательно уделяйте положительное внимание.

● Беспомощность → найдите, признайте и подчеркивайте личную силу человека, помогая ему увидеть и поверить в нее.

● Страх поражения → задавайте вопросы, найдите общие интересы и точку согласия, совместно ищите пути к цели.

В завершение будут уместны слова основателя айкидо Осэнсея Морихей Уэсиба, который сказал:

«Используйте энергию противников, чтобы защитить их…».

Нет действительно трудных людей. Есть те, кто не умеет достаточно хорошо управлять собой и состоянием собеседника. Учитесь и сможете за любой, даже самой неприглядной внешней формой услышать истинный голос человека.

Глава 5
Как распознавать манипуляции и быстро обезвреживать их

Переговоры часто сравнивают с военным сражением, а их участников с полководцами, победа которых во многом зависит от того, насколько умело, они используют находящиеся в их распоряжении средства. Военный арсенал может быть весьма широк, и, кроме явных средств нападения и защиты, в ходу и различные хитрости и уловки.

Зачастую, переговорная схватка выглядит как обмен милыми любезностями, дружеская беседа или вполне деловой конструктивный диалог, но под формой скрывается коварная стратегия, направленная на ослабление противника.

Один из видов скрытого нападения – манипуляция. Манипуляция действует через создание для оппонента искусной иллюзии, направляет собеседника в нужное манипулятору новое информационное и эмоциональное пространство.

Но сначала – что мы будем понимать под манипуляцией?

Манипуляция – это скрытое воздействие на стереотипы поведения человека, для того чтобы добиться от него нужного поведения, причем принятие решения в этом случае опирается в первую очередь на эмоции и не просчитывается с точки зрения логики. Это действие, которое человек, может быть, и не совершил бы, если бы у него было больше времени для обдумывания!

Манипуляция – это не всегда плохо. Сказка ребенку на ночь – это тоже манипуляция, практически любое обучение строится на манипуляциях с сознанием ученика.

Каждый из нас обладает какими-то знаниями о том, что произойдет в общении с другим человеком вслед за какими-то нашими сигналами (слова и жесты, эмоции и оттенки голоса). Подсознательно мы ждем нужных нам ответных реакций, предполагаем их. Все мы манипулируем друг другом. Каждый день каждый из нас совершает сотни и тысячи манипуляций.

И манипуляция тогда выступает как приспособительный способ межличностной коммуникации, способ, который подбирает наиболее эффективные коммуникативные стратегии, позволяющие настраиваться на собеседника или группу с учетом их возрастных, культуральных, поведенческих особенностей.

Манипуляции становятся запретным оружием, когда они воздействуют на систему ценностей, систему самоидентификации человека. Каждый из нас хоть раз попадал на манипуляцию типа «если ты настоящий мужчина, жена, заботливый руководитель и т. д., то ты должен… купить жене автомобиль, сварить борщ, повысить зарплату». И человеку тяжело принять отрицательное решение, ибо есть страх, что его будут воспринимать не так, как он себя идентифицирует, как он хочу, чтобы его воспринимали.

Обычно, когда говорят про манипуляции, вспоминают о классическом магическом треугольнике отношений (его еще иногда называют треугольником власти) – треугольнике Карпмана: «Агрессор – Жертва – Спаситель».

Манипулятор, провоцируя вас, играет одну из этих магических ролей, четко «вытаскивая» из Вас нужную эмоцию:

– Или Вы соглашаетесь на снижение цены на 20 %, или мы «уйдем» к конкурентам (оппонент играет роль «Агрессора», пытаясь вызвать чувство страха).

Кстати, чтобы отличить угрозу от предупреждения, важно помнить, что предупреждение содержит в себе решение, которое собирается принять человек, факторы, которые повлияют на это решение, события, которые произойдут после этого решения в его жизни.

Угроза – более эмоциональна и неконкретна, Вам только намекают на возможные потери в будущем, если Вы не согласитесь с оппонентом, а детали Ваш страх дорисует самостоятельно.

В период кризиса возмущенный директор продовольственного магазина резко заявляет своему поставщику: «Ну, как Вам не стыдно! О какой дебиторке может идти речь, когда мне своим работникам зарплату платить нечем, а у них у всех – дети малые, а многие женщины их еще и в одиночку воспитывают! За задолженностью приезжайте в следующем месяце».

Душещипательная история, манипулятивный тон которой выдает большое количество деталей, не имеющих никакого отношения к предмету переговоров. Директор магазина выбрал себе роль «Жертвы», пытаясь заставить поставщика на время забыть о долгах, формируя у того чувство вины перед виртуальными маленькими детьми.

– Давайте Вы сейчас снизите цену на Ваши услуги, чтобы мы могли Вас рассматривать в качестве долгосрочного партнера, покажите, что Вы в этом также заинтересованы.

Здесь манипулятор выступает одновременно и в роли «Спасателя», намекая на легкое получение заказов в будущем, и в роли «Агрессора», показывая свою готовность изменить свое позитивное представление об оппоненте, если тот не сделает скидку.

Стратегия «Спасателя» часто используется при проведении тендеров. Классический пример: крупная строительная компания объявляет тендер на закупку арматуры, результатом тендера должен быть заказ на несколько сотен миллионов рублей. Поставщики втягиваются в гонку за «золотым тельцом», в конце концов, тендер «выигрывает» завод, который предлагает свою продукцию практически по себестоимости, но надеющийся получить прибыль на обороте. Подписывается договор, в котором фиксируется, что условия каждой ежемесячной поставки будут оговариваться в отдельном приложении. Происходит первая отгрузка, завод ждет вторую, ждет до того момента, пока ему не приходит сообщение от заказчика, что следующих закупок не будет, так как «закупленная арматура, по результатам проверки, не соответствует требованиям заказчика». Выгода клиента очевидна – относительно честным путем сэкономлены большие деньги на первой закупке.

Стоит отметить, что для продумывания и претворения в жизнь эффективной манипуляции автору приходится применить недюжинную изобретательность. Создание и использование манипулятивных сценариев в переговорах может быть, порой, настоящим творчеством. А автор – и драматург, и режиссер, и, чаще всего, исполнитель в них главной роли.

Чтобы разобраться, как это работает, давайте рассмотрим несколько сцен из реальной жизни с применением манипулятивных сценариев:

• Сцена первая •

Идут переговоры о цене между производителем и менеджером по закупкам розничной сети.

Менеджер по закупкам (как бы делясь «секретной» информацией):

«Мы запускаем десять новых магазинов в ближайшем будущем, а также до конца года планируем открыть торговые точки в каждом районом центре области. Понятно, что при таком объеме продаж нам сейчас нужна от вас максимальная скидка и 2 % маркетингового фонда на продвижение товара. Мы озвучили такие условия для всех поставщиков. Но так как с вами нас связывают давние и хорошие отношения, мы решили в первую переговорить с вами».

Производитель:

«Очень рад, что вы планируете значительное расширение сети в будущем. Но на этот квартал, если я вас, верно, понял, объемы закупок остаются прежними?».

Закупщик (с огорченным видом):

«Да, но новые условия по ценам и маркетингу должны быть подписаны уже сейчас. Скажу по секрету, некоторые ваши конкуренты уже подтвердили свою готовность».

Это классический прием закупщика, воздействующего на поставщика кнутом и пряником одновременно. Правильная позиция здесь – сохранить хорошие, «доверительные» отношения с закупщиком, при этом объективно оценивая ситуацию на основе фактов, и не придавая излишнего значения намекам на уступчивых конкурентов.

• Сцена вторая •

В IT-компании идет совещание с участием представителей заказчика:

Виктор, начальник проектного отдела (докладывая о ходе работ):

«Уважаемые партнеры, на данный момент подготовительный этап полностью завершен, ведется тестирование; мы укладываемся в срок и сможем запустить приложение к 1 ноября».

Кирилл, заместитель начальника проектного отдела:

«Виктор, я бы хотел уточнить для коллег важную информацию по срокам. Сегодня программисты сообщили, что зафиксированы сбои в работе одного из модулей. Есть вероятность, что его отладка потребует дополнительного времени, и, возможно, отодвинет срок запуска на одну неделю».

Представители заказчика напряженно переглядываются. Директор хмурится.

Начальник проектного отдела (вынужден объясняться):

«Спасибо, Кирилл. Коллеги, я планировал поставить вас в известность по этой проблеме чуть позже».

Казалось бы, молодой заместитель начальника действительно хотел донести до клиента наиболее точную информацию о сроках. Но, при разборе ситуации, выяснилось, что он подобным образом «подставлял» своего руководителя, в глазах руководства и Заказчика.

Как же распознать, когда ваш оппонент искренен, а когда пытается вами манипулировать?

Обратите внимание, что во всех рассмотренных случаях манипулятор создает свою реальность в пространстве переговоров. Он скрывает свои истинные цели (в наших примерах – продавить, подставить) под демонстрацией быть полезным другому. Приглядимся, какие инструменты он при этом использует?

Прежде всего, это:

● Деструктивное поведение (игнорирование, перебивание, «включение дурака», опоздание и пр.).

● Эмоциональные выпады (поведение, которое сбивает оппонента и заставляет чувствовать себя неуверенно).

● Манипулирование данными.

Какие встречные ошибки делает неподготовленный переговорщик, попавшись на крючок манипулятора?

● Реагирует эмоционально: обращает чрезмерное внимание на то, в каком тоне общается оппонент, пытается восстановить справедливость и выяснять с ним отношения.

● Позволяет манипулятору увести его от темы переговоров: теряет цель; позволяет оппоненту обсуждать вопросы, которые находятся вне его интересов.

● Взывает к манипулятору, чтобы, тот вел себя по-людски и придерживался договоренностей.

На что манипулятор непременно ответит бурным недоумением, и продолжит гнуть свою линию, попутно окрестив вас капризным собеседником или выразив обиду на ваши «странные» претензии.

• Сцена третья •

Компания А занимается поставкой программы 1С-Бухгалтерия. Компания Б, крупный дистрибьютор продуктов питания, приняла решение об объявление тендера на поставку программного обеспечения.

Представитель компании А был приглашен в офис компании Б, чтобы провести там ознакомительную презентацию и ответить на вопросы.

На этапе подготовки оговаривался список участников встречи, включая Генерального директора, принимающего окончательное решение при выборе поставщика услуг. Встреча назначена на 15:00.

В 15:10 в комнате присутствуют все, кроме генерального директора. Остальные участники встречи просят начинать презентацию, ссылаясь на нехватку времени. Генеральный, с их слов, подойдет позже.

20 минут спустя, на 10-м слайде презентации, в помещение заходит Генеральный директор. После приветствия представитель компании А предлагает ввести директора в курс дела, тезисно ознакомив с пропущенной частью презентации. Тот отказывается и настаивает, чтобы спикер продолжал с того места, на котором он остановился.

… Через пять минут, обменявшись несколькими фразами с директором, встает и уходит Главный бухгалтер, второе по важности лицо на встрече. Третий сотрудник вслух разговаривает по телефону, двое оставшихся смотрят в окно и перешептываются. Директор открывает ноутбук и начинает что-то в нем сосредоточенно изучать…

С чем же мы здесь имеем дело: дурным воспитанием, эпидемией неуважения, плохой организованностью, или же перед нами разыгрывается манипулятивный сценарий со скрытыми целями?

Чтобы разобраться в этом, а так же научиться себя правильно вести в подобных ситуациях, нужно помнить о следующих базовых правилах:

I. Заранее фиксируйте повестку встречи и перечень вопросов, которые буду обсуждаться.

На этапе подготовки необходимо согласовать с другой стороной (сторонами):

● время встречи (и начало, и продолжительность);

● список участников с обеих сторон (с указанием должностей);

● перечень и порядок обсуждаемых вопросов;

● цели переговоров.

Имея четкую повестку встречи, вы всегда будете иметь возможность вернуть разговор в конструктивное русло в том случае, если оппонент начнет отклоняться от темы или «выходить из берегов».

II. Используйте открытые вопросы.

Манипулятор в своей речи часто использует определения «плохо», «дорого», «медленно», при этом уходя от уточнения, о чем конкретно идет речь. Не указывая, что являлось точкой отчета: по сравнению с чем, относительно каких критериев и пр. Открытые вопросы (то есть те вопросы, на которые нельзя ответить просто «да» или «нет», где нужно давать развернутый ответ) вынудят его дать определенный ответ и возвратят диалог в конструктивное русло.

Открытые вопросы начинаются со слов «с чем связано», «сколько», «как», «как вы оцениваете» и так далее.

III. Не оправдывайтесь.

Манипуляторы часто создают ситуации, в которых вторая сторона вынуждена защищать себя, свое дело или свою компанию. Вспомните, как часто бывало, что мы велись на подобные уловки и с жаром бросались доказывать свою невиновность!

В результате реализации такого сценария, с одной стороны, создается впечатление, что нам действительно есть за что краснеть, а с другой, манипулятор добивается своей основной цели – перехватывает инициативу в ходе переговоров и уводит их от нашей выгоды в сторону своей.

IV. Смело останавливайте переговоры, если вам не нравиться, как они проходят.

Вы равноценный участник процесса, вы имеете полное право, в любой момент предложить сделать паузу, чтобы более взвешено оценить обстановку. Если другая сторона вас начинает торопить – вы в манипулятивной реальности.

V. Оставайтесь человеком.

Противодействовать манипуляции старайтесь умом, а не силой. Не стоит возмущаться поступкам манипулятора, в конце концов, его поведение – лишь способ получения выгоды. Дайте партнеру с честью выйти из ситуации. Если в ходе диалога ему становится понятно, что ухищрения на вас не действуют, то он сам переключится на переговорную стратегию win-win – когда выигрывают обе стороны. Вы формируете с партнером новую договоренность и, отталкиваясь от нее, продолжаете конструктивный диалог.

Стоит отметить, что некоторых случаях, в частности при обсуждении цены или задолженности, манипулятивные сценарии применяются регулярно.

При переговорах о цене это своеобразный ритуал. Сначала профессиональный закупщик наступает, использует разные инструменты давления, может манипулировать различными цифрами для снижения цены. Грамотный продавец относится к этому спокойно, понимая желание клиента получить максимально выгодные условия. Далее менеджер по продажам вежливо и спокойно начинает задавать открытые вопросы, узнавая у партнера его фактические потребности. Затем, с помощью сравнения и других аргументов, обосновывает привлекательность своего предложения для клиента и адекватность цены.

Второй распространенный случай – взыскание долгов. В качестве манипулятивного сценария здесь должники (осознанно или нет) применяют подход «жертва» и «бездушный преследователь». Задача переговорщика – вернуть оппонента в действительность. Без упреков и нотаций построить с ним разговор как со взрослым, ответственным за свои действия человеком. Важно не давить на должника, а предложить ему реальные варианты решений по возврату долга. Разговор перейдет в продуктивное русло. Это поможет вам получить деньги, а должнику сохранить достоинство.

VI. Безвыходных ситуаций не бывает, всегда ищите пути решения.

Случается, кажется, что переговоры зашли в тупик. Это может быть как следствием недостаточного профессионализма, так и продуманным тактическим приемом, где манипулятор создает и направляет нас в свой «тоннель реальности».

• Сцена четвертая •

Покупатель:

«Мне нужна самая лучшая цена, а у вас цены высокие. Или давайте мне скидку, или я ухожу. У меня уже есть более интересные предложения».

Продавец:

«Мы не сможем снизить цену».

Покупатель:

«Тогда всего хорошего».

Чтобы разглядеть такую манипуляцию и выбраться из тупика, надо иметь в виду, что:

а) Отказ в деловых переговорах часто бывает неокончательным. Сегодня сказанное «нет» может завтра превратиться в «да». Нередко переговоры, зашедшие в тупик и прерванные на некоторое время, позднее возобновляются. А условия, которые казались немеющими альтернатив, бывают пересмотрены.

б) Возможно, ультимативная позиция – это не отражение политики компании, а особенность поведения конкретного человека. Нередки случаи, когда вывод переговоров на более высокий уровень или просто встреча с другим менеджером позволяет продолжить диалог и открывает возможности для дальнейшей работы.

в) Если вы хотите получить максимум, умейте рисковать. Рисковать – это значит совершать действие, в результате которого вы можете, как получить, что хотели, так и ухудшить свои позиции, оба исхода носят возможный характер. Минимизировать риски можно, но полный отказ от них – это гарантированный проигрыш.

VII. Используйте отработанные универсальные приемы.

Что значит универсальный прием? Если Вы чувствуете, что против Вас проводится манипуляции, просто вспоминаете один из этих приемов и применяете его в ответ на данную манипуляцию. На автомате, не задумываясь.