Текст книги "Как вырастить свой бизнес. План из 6 шагов, который поможет фирме набрать высоту"

Для того чтобы правильно спроектировать грузовое или пассажирское воздушное судно, компании используют подробные контрольные перечни – так же как пилоты и бригады технического обслуживания на земле. Поэтому самолеты являются одним из самых безопасных видов транспорта.

Предприятиям малого бизнеса на начальном этапе не хватает именно контрольных перечней, систем и процедур, на которые можно опираться в ходе развития.

Многие руководители не занимаются профессионализацией своих действий, поскольку это кажется им обременительным и утомительным. Некоторые из них заявляют, что создание обобщенного бизнес-плана отнимает больше времени, чем обслуживание клиентов, и такая ситуация удручает их, потому что они мечтали не организовывать бизнес, а производить и продавать продукт, который доставляет им удовольствие, и заботиться о клиентах. Организационные вопросы, по их мнению, мешают главному делу.

Так не должно быть.

Шесть шагов, которые помогут вам построить свой бизнес наподобие самолета, нетрудно понять и реализовать.

Используйте эту книгу как инструкцию и контрольный перечень шагов, для того чтобы убедиться в том, что ваш бизнес спроектирован наилучшим образом и позволит достичь максимальных результатов в области рентабельности, прибыльности и удовлетворенности клиентов.

Каждый из описанных шагов представляет собой как бы самостоятельную мини-книгу. Выполняйте необходимые шаги в удобном для вас темпе. Вы можете постоянно возвращаться к этой книге в течение нескольких месяцев или даже лет. Более того, можете передать ее своей команде руководителей, вместе проанализировать полетный план своего малого бизнеса и совместными усилиями внести в него коррективы.

Основная мысль заключается в том, что если вы тратите слишком много времени на тушение пожаров и вам не хватает его для продажи продукции и взаимодействия с клиентами, то, скорее всего, пора повышать профессионализм своей деятельности.

Для того чтобы извлечь из моей книги максимум пользы, вам следует:

1. Проанализировать приведенный в конце книги план полета, где содержатся все основные моменты, необходимые для выполнения шести шагов.

2. Ознакомиться с шестью шагами и выполнить их без всякой спешки. Каждый шаг поможет вам в организации малого бизнеса и обеспечит его рост.

3. Продолжить использование шести шагов в сочетании с планом полета, что позволит безопасно вести прибыльный бизнес.

Полет в небо станет захватывающим приключением, если вы знаете, что делаете. Давайте же совершим первый шаг.

1
Лидерство
Первый шаг: Кабина пилотов
Бизнес как миссия

После того как вы совершите первый шаг, эти проблемы уйдут в прошлое.

• Вам часто кажется, что вы действуете наобум.

• Вы сомневаетесь в перспективах своего бизнеса.

• Осуществляя руководство, вы на ходу придумываете приоритеты.

• Ваша команда не помнит, в чем смысл вашей декларации о миссии.

• Принимая людей на работу, вы руководствуетесь интуицией.

• Все люди вроде бы при деле, но бизнес не растет.

• Команда не понимает, для чего необходима миссия.

• Вы готовы ухватиться за любую возможность заработать, но не имеете долгосрочного плана и направления действий.

Основная задача лидера и его команды руководителей состоит в том, чтобы четко определить точку назначения и разработать план, позволяющий добраться до нее. Вторая задача – постоянно напоминать сотрудникам о том, куда движется компания, и по ходу дела вносить коррективы, чтобы успешно дойти до цели.

Успешное прибытие в точку назначения во время путешествия на самолете во многом зависит от полетного плана. Если он составлен недостаточно четко, пилот и его экипаж не смогут выполнить поставленную задачу.

На рейсовых авиалиниях пилоты в любую минуту полета абсолютно точно знают, где находится самолет. Конечно, заранее намеченные координаты маршрута во время полета могут немного меняться, но план представляет собой фильтр для принятия всех решений, возникающих по ходу дела.

То же самое можно сказать и об управлении малым бизнесом.

У большинства предприятий малого бизнеса есть цели, но они сформулированы недостаточно четко для того, чтобы все сотрудники могли усвоить миссию фирмы и свою роль в рамках этой миссии. Проблема в том, что, поскольку миссия очерчена чересчур расплывчато, ее основополагающие принципы плохо задерживаются в памяти. Если вы ставите цель «повысить доверие к фирме за счет улучшения обслуживания клиентов», то члены команды вряд ли смогут воплотить такие неопределенные замыслы в реальность. Если же вы формулируете ее как «в ближайшие двадцать четыре месяца утроить количество клиентов, вовлеченных в учебную программу», то каждый сотрудник будет знать, что должен предложить клиентам включиться в такую программу. Почему? Потому, что задача поставлена достаточно конкретно и каждый знает, какие действия надо предпринять для ее решения.

О том, какое вдохновляющее действие на людей оказывают различные компоненты декларации о миссии, я расскажу чуть позже. К сожалению, на большинстве малых предприятий эта работа проводится неэффективно. Многие члены команды (да и сами владельцы малого бизнеса, если уж на то пошло) плохо представляют себе, что должны делать, и не знают, на каком этапе находится бизнес и в каком направлении его надо развивать.

Независимо от того, являетесь ли вы индивидуальным предпринимателем или управляете малым бизнесом, формулировка миссии и система руководящих принципов, которыми я поделюсь с вами при описании первого шага, позволят четче обозначить цели и направления работы вашей компании. Реализуя первый шаг, вы должны создать пакет руководящих принципов, который включает в себя следующие элементы:

1. Декларация о миссии с указанием трех приоритетных экономических целей.

2. Ключевые характеристики, которыми должны будут руководствоваться все члены команды.

3. Критические действия, которые должны предприниматься каждый день с целью сплочения команды и выработки корпоративной культуры.

Когда вы совершите первый шаг, ваши руководящие принципы и декларация о миссии поместятся на одном листе бумаги и вам будет удобно обращаться к ним на важных встречах. Бланк для этого вы сможете скопировать из главы «Как внедрить полетный план малого бизнеса». Как только вы поймете, в каком направлении следует двигаться, резко возрастут шансы на то, что вы успешно доберетесь до пункта назначения.

Если вы занимаетесь этим в одиночку, дайте себе несколько дней на совершение первого шага. Каждый элемент вашего пакета руководящих принципов потребует некоторых размышлений, поэтому не торопитесь. Если вы работаете над определением руководящих принципов в команде, отведите на выполнение задания от восьми до десяти часов. Например, можно запланировать несколько двухчасовых совещаний или выделить полный день. На практике многие команды проводят с этой целью выездные совещания.

В данной главе мы шаг за шагом рассмотрим все три части вашего пакета руководящих принципов.

Бланк с декларацией о миссии и руководящими принципами, который вы будете использовать для выполнения первого шага, выглядит следующим образом:

Читая оставшуюся часть этой главы, постарайтесь понять суть всех руководящих принципов. Заполнив бланк полетного плана (см. главу «Как внедрить полетный план малого бизнеса»), вы начнете строить свой бизнес вокруг трех экономических приоритетов. Вы будете ясно представлять себе, какие люди должны быть с вами в самолете и какие три критических действия обеспечат вам успех.

Бизнес как миссия, часть первая: декларация о миссии

Хочу привести три причины, из-за которых декларации о миссии оказываются неэффективными:

1. Они не содержат трех конкретных экономических целей.

2. Они не предусматривают сроков выполнения.

3. Они не отвечают на вопрос «Зачем?».

После включения этих трех элементов в декларацию о миссии и вы сами, и ваша команда станете участниками важной истории.

Зачем это нужно? Каждый человек хочет играть значимую роль в важной истории. Используя нашу формулу для создания эффективной декларации о миссии, вы даете своим сотрудникам больше, чем просто миссию, – вы даете им роль в истории. Это повышает трудовую мораль и производительность, улучшает качество нанимаемых кадров и сокращает их текучесть. Все хотят работать в компании, у которой есть миссия.

Давайте признаем: большинство деклараций о миссии не удерживаются в памяти

Те декларации о миссии, которые сочиняются в большинстве компаний, не приносят никакой пользы.

Бесчисленное множество деклараций составлено примерно по такому образцу: «Мы работаем для того, чтобы повысить доходы фирмы за счет отличного обслуживания клиентов и бла-бла-бла».

В таких декларациях о миссии отсутствует главный элемент – миссия.

А ведь судьба компании во многом зависит от того, насколько ясно ее сотрудники представляют себе, в чем состоит ее миссия.

Если вы поручаете какую-то миссию солдату, то разве не очевидно, что он должен четко понимать, в чем она заключается? А если вы скажете: «Когда-нибудь мы послужим общему благу, очистив эту местность от вражеских захватчиков, и принесем всем свободу», то это вряд ли вдохновит кого-то на действия, необходимые для достижения цели. Однако можно поставить задачу по-другому: «Наша цель – окружить здание с четырех сторон и вести наблюдение с воздуха, чтобы обеспечить спасение заложников и взять под контроль всю территорию». Это будет достаточно конкретно, чтобы вдохновить команду на разработку эффективного плана и выполнение ряда действий для достижения поставленной цели.

Таким же бессмысленным будет указание дирижера оркестрантам: «Постарайтесь сыграть красиво», если он не скажет предварительно, что должна быть исполнена, например, сюита Холста «Планеты».

Конкретная декларация о миссии вдохновляет на действия, а расплывчатая лишь сбивает с толку.

Представьте себе, что вы выходите на сцену, встаете перед оркестром, поднимаете руки и говорите: «Я жду от вас красивой игры», после чего каждый начинает играть что-то свое.

Чтобы вдохновить команду, создайте историю

Если мы хотим, чтобы команда объединилась вокруг миссии, необходимо рассказать ее участникам историю, которая будет крутиться у них в голове до тех пор, пока они не выполнят миссию. Проблема нечетких миссий заключается в том, что они не способны стать источником подобных историй. Во время рассказа слушатели внимательно следят за повествованием, так как им интересно, обезвредит ли герой бомбу и женится ли юноша на девушке. Пока история не окончена, их гложет любопытство, заставляющее напрягать внимание. Эта легкая форма дискомфорта называется когнитивным диссонансом.

Таким образом, история представляет собой некую загадку. Мозг ищет решение, пытаясь увязать воедино различные обстоятельства, а когда узнает разгадку, то испытывает удовлетворение.

Стремление добраться до развязки истории называется слежением за сюжетом. Данный процесс начинается в тот момент, когда история пробуждает в нас интерес. Для бизнеса это имеет особое значение. Если декларация о миссии запускает процесс слежения за сюжетом, сплоченность и производительность команды сразу же возрастают, потому что всем хочется скорейшего завершения истории.

Когда генерал говорит своим солдатам, что необходимо оцепить лагерь террористов со всех сторон, их воображение приступает к работе. Они представляют себе конечную цель, и это замыкает сюжетную петлю в сознании, избавляя от когнитивного диссонанса. Однако, когда мы ставим расплывчатую задачу, она никогда не реализуется, потому что команда не представляет себе, чем может закончиться история, которую мы предлагаем. Вот почему декларации типа «мы работаем для того, чтобы повысить доходы фирмы за счет отличного обслуживания клиентов» не вдохновляют на действия. Это все равно что призывать солдат «сражаться за правое дело». А что такое «правое дело»? С кем сражаться? Для чего?

Будьте конкретны

Если вы написали сценарий фильма, в котором некий джентльмен стремится к чему-то неопределенному, например к «совершенству во всех делах», зрителям это будет неинтересно, потому что трудно понять, чего ожидать от героя. Однако, если ваш персонаж хочет «побить мировой рекорд в беге на 100 метров», у зрителей просыпается желание следить за сюжетом: «Сможет ли герой преодолеть рекордное время? Давайте досидим до конца и узнаем».

А что изменится, если вы сформулируете декларацию о миссии, которая пробуждает тягу к слежению за сюжетом и побуждает к действию?

Именно в этом состоит цель первого шага, который наделяет бизнес миссией.

Для того чтобы декларация о миссии побуждала людей следить за сюжетом, необходимо включить в нее три экономические цели, срок выполнения и четкое обоснование миссии.

Формула бизнеса как миссии состоит из таких элементов, как ясная цель, срок и причина того, почему мы к ней стремимся.

Три компонента эффективной декларации о миссии

Главное, что понадобится вам при формулировании декларации о миссии, – это определение ключевых показателей продаж, от которых зависит успех бизнеса.

Во-первых, декларация должна включать в себя три экономические цели. Если весь персонал понимает, куда именно движется бизнес, и это направление можно измерить с помощью количественных показателей, то миссия сформулирована четко. Я неслучайно говорю об измерении с помощью количественных показателей: цели лучше всего поддаются пониманию, если выражены в числовой форме.

Если сотрудники после прочтения декларации о миссии ощущают растерянность или у них возникают вопросы (которые они обычно не задают, боясь показаться глупыми), то ваша формулировка не отличается ясностью и не побуждает двигаться вперед.

Указывая измеримые цели, например «удвоить показатель сохранения клиентов», «увеличить доход на 35 процентов и повысить норму прибыли на 12 процентов» или «продать X единиц продукта Y», мы определяем критерий, который позволит точно узнать, выполнили ли мы поставленную задачу. Такая измеримая конкретика необходима для того, чтобы пробудить у сотрудников желание следить за сюжетом. А чтобы узнать, чем закончится история, им придется предпринимать действия.

Чуть позже я подробнее объясню, какие три экономических приоритета нужно включить в декларацию о миссии. Пока же давайте рассмотрим второй элемент, необходимый для привлечения внимания сотрудников.

Во-вторых, в декларации должны быть указаны четкие сроки выполнения. Если вы даете кому-нибудь важное поручение, нужно указать срок, в который оно должно быть выполнено. Ведь вы не станете заключать договор с подрядчиком на строительство своего дома, не согласовав с ним смету и сроки, так как речь идет о слишком серьезных вещах. Но и миссия вашего бизнеса не менее важна.

Возможно, одна из причин того, почему в большинстве деклараций о миссии отсутствуют конечные сроки, заключается в том, что руководители полагают, будто миссия компании будет длиться вечно. Это одна из самых больших ошибок. Можете ли вы представить себе спортивную команду, которая ставит перед собой задачу выиграть чемпионат когда-нибудь в будущем, скажем в течение тысячи лет? В такой миссии нет никакого смысла, потому что она не настраивает на немедленные действия.

Вы можете (и даже должны) пересматривать свою декларацию каждые несколько лет, потому что любая миссия имеет обыкновение заканчиваться. Если же ее окончание не просматривается, то она никого не вдохновит на действия.

Очень часто люди не устанавливают сроки потому, что им не хочется создавать для себя дискомфорт, который возникает в том случае, когда выполнение миссии оказывается под угрозой срыва. Чем неопределеннее декларация о миссии, тем меньше шансов провалить ее. Очевидно, что такая постановка задач не ведет к цели. Правильная декларация о миссии должна содержать реалистичные цели и реалистичные сроки, а не неуловимые и неопределенные химеры, которые позволяют скрыть свое бездействие.

В-третьих, декларация должна обосновывать важность миссии. Чтобы с душой взяться за ее выполнение, и вы, и ваша команда должны получить ответы на вопросы «Зачем?» и «Почему?».

Персонал не удастся мотивировать только деньгами и посулами побед и успехов. Иногда числовые и финансовые цели (которые легче всего измерить) доставляют людям дискомфорт. Поэтому вы должны быть уверены в том, что цель, к которой стремится компания, выше любых экономических факторов, используемых для измерения прогресса.

Люди – сложные существа. Мы хотим заниматься значимой работой и быть уверенными в том, что живем не напрасно. Конечно, если думать только о себе, то можно заработать больше денег, но практически все, кто держит сейчас в руках эту книгу, мечтают построить бизнес, который будет служить клиентам, и понимают, что надо чем-то жертвовать ради этого.

Как же придать значимость декларации о миссии? Мы должны упомянуть о том, как изменится жизнь наших клиентов, если они приобретут наши товары и услуги.

Например, если вы владеете риелторской конторой и поставили задачу продать в этом году сто домов, то ваше обоснование миссии может заканчиваться следующей фразой: «…потому что каждый человек заслуживает того, чтобы жить в доме, который ему нравится».

Такая декларация придает важность вашей миссии. Риелтор идет утром на работу, зная, что если он найдет подходящий дом для клиента, то сделает его жизнь лучше. Он чувствует, что его работа имеет смысл. Ответив себе на вопрос «Зачем?», риелтор будет работать больше и лучше.

Если вы владеете стоматологическим кабинетом, обоснование миссии может звучать примерно так: «…потому что, когда людям нравится их улыбка, они находятся в ладу с собой и окружающими».

Если в конце декларации вы ответите на вопрос «Зачем?», это поможет всем осознать важность миссии.

Три элемента построения сюжетной линии

Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются все предприятия, – это проблема вовлеченности персонала в дела фирмы. Как добиться того, чтобы сотрудники полностью отдавали себя работе? Как привлечь и удержать лучших специалистов?

Опять же, лучший способ вовлечения – стремление следить за сюжетом истории, сложившейся вокруг вашей миссии. Такое стремление возникает тогда, когда в вашей декларации о миссии задается настолько увлекательный вопрос, что люди с нетерпением ждут того момента, когда они смогут узнать, что будет дальше. Превзойдем ли мы конкурента? Создадим ли новые денежные потоки? Удвоим ли продажи продукта X?

Ответы можно найти в обновленной декларации о миссии, где всех приглашают поучаствовать в новой истории.

Эффективная формула составления декларации о миссии

Самая лучшая формула, включающая в себя все три элемента для пробуждения желания следить за сюжетом, выглядит так:

Мы сделаем X к дате Y, потому что Z.

При использовании данной формулы для написания декларации о миссии вы вводите экономические параметры, определяете реалистичные сроки, которые заставляют полностью включаться в работу, и указываете, для чего это нужно. Все три элемента делают вас и вашу команду участниками истории, побуждающей к действию.

Теперь, когда у нас есть работоспособная формула построения декларации о миссии, давайте сформулируем ее шаг за шагом.

Декларация о миссии, часть первая: три финансовых приоритета

Если отвлечься от всяких цветистых фраз, которые так охотно используют в декларациях о миссии, и создать конкретную систему координат, помогающую в принятии решений, то все, кто находится на борту самолета, будут знать, куда он держит путь, и внесут коррективы в свою деятельность, чтобы помочь в осуществлении поставленных целей.

Но какие цели должны быть приоритетными?

Для построения стабильного бизнеса приоритетные цели должны носить экономический характер. Если бизнес не приносит отдачи, он разорится. А в случае разорения миссия останется невыполненной, проблемы клиентов не будут решены, а все сотрудники лишатся работы.

Этой катастрофы надо избежать.

Лишь очень немногие декларации о миссии включают в себя экономические цели. Я считаю это ошибкой. Бизнес существует ради прибылей и попутно создает некие ценности для клиентов. Это всем известный факт.

Зачастую мне приходится встречаться с сотрудниками малых фирм, которые полагают, что если как следует заботиться о клиентах, то деньги придут сами. К сожалению, это не так. Необходимо постоянно уделять внимание как нуждам клиентов, так и собственным интересам. Законы коммерции, так же как и физические, незыблемы. Если экипаж самолета все внимание уделяет только обслуживанию пассажиров, не замечая, что в баках закончилось топливо, у истории будет трагический конец.

Я не утверждаю, что надо жить ради денег, но они необходимы для жизни. Обозначение финансовых приоритетов в декларации о миссии ставит ясные цели, тем самым обеспечивая безопасность полета. Всегда помните, что вы и ваша команда полностью зависите от того, насколько успешным будет ваш бизнес. Он не должен потерпеть крах.

Бизнес постоянно должен оставаться на твердой почве экономических реалий. Не все члены команды хотят заниматься бизнесом с целью зарабатывать деньги. Некоторые предпочитают раздаривать продукцию в обмен на благодарности. К сожалению, это отличный способ разбить самолет. Такой менталитет сотрудников объясняется тем, что бизнес, в котором они заняты, им не принадлежит. Это не их самолет. Если они разобьют его, то пойдут работать на следующий чужой самолет, который тоже доведут до катастрофы. Как ни странно, но те члены команды, которые считают, что деньги не главное, все равно требуют, чтобы им платили зарплату.

Давайте сделаем так, чтобы менталитет «деньги нас не волнуют» не овладел нашим малым бизнесом. Ведь забота о клиентах и забота о прибыли не исключают друг друга. Повторю еще раз: ваш бизнес должен оставаться на твердой почве экономических реалий.

Вы должны открыто поговорить с командой об экономических приоритетах

Необходимость включения трех экономических приоритетов в декларацию о миссии объясняется еще и тем, что это нормализует общее отношение к деньгам. В результате все начнут зарабатывать больше. Я обещаю.

Беседуя с лидерами коллектива, нужно систематически искать ответы на следующие вопросы:

• Сколько денег мы зарабатываем?

• Насколько прибылен наш бизнес?

• Какую финансовую цель мы ставили на этот месяц или квартал?

• Достигли ли мы ее? Если да, то за счет чего? Если нет, то почему?

• Как улучшить работу компании? Следует ли поменять экономические приоритеты, обозначенные в декларации о миссии?

• Как обстоят дела с экономическими целями, не упомянутыми в нашей декларации о миссии?

Почему следует ограничиться лишь тремя экономическими приоритетами?

Перед вашим малым предприятием может стоять несколько экономических задач. Например, продавать определенное количество изделий, поддерживать заданную норму прибыли или повысить объем продаж на X процентов. Таких задач могут быть десятки, однако мы включаем в декларацию о миссии лишь три из них, потому что человеческому мозгу трудно сосредоточивать внимание более чем на трех целях. Не зря же говорят, что если вы придаете важность всему подряд, то для вас ничто по-настоящему не важно.

Как бы то ни было, успех большинства предприятий зависит, как правило, не более чем от трех экономических факторов. Этих факторов может быть больше, и вы, конечно, будете учитывать их, но если дело касается декларации о миссии, то в ней отдается предпочтение лишь трем из них.

Если вы владеете розничным магазином и продаете сотни наименований товаров, то можете разделить свои экономические приоритеты на категории. Например: «Продавать по тридцать пять пакетов собачьего корма каждый день». Речь может идти о двадцати различных сортах собачьего корма, но, поскольку вы объединили все в одну категорию, команда предпринимает усилия для того, чтобы обеспечить достижение этой цели. Если наблюдается отставание от запланированного показателя, она может, например, поставить в самом людном месте магазина отдельный стенд с собачьим кормом или начать рассылку электронных писем покупателям – владельцам собак, чтобы проинформировать их об имеющихся возможностях.

Вы обнаружите, что четко сформулированные задачи, сжатые в количественном отношении до трех приоритетных, создают историю, за которой ваша команда будет следить с интересом. Другими словами, включение финансовых приоритетов в декларацию о миссии привязывает ваш бизнес к экономическим реалиям, что позволяет обеспечить его безопасность и рост.

Наряду с целями продаж как таковых можно также запланировать некоторые вспомогательные мероприятия, которые в конечном счете способны привести к повышению продаж. Это может быть, к примеру, количество заявок или количество собранных в базе адресов электронной почты потенциальных покупателей. Хотя данные показатели и нельзя считать строго финансовыми целями, их следствием является увеличение продаж. При правильной организации достижению этой цели способствуют также вебинары, дни открытых дверей и презентации ключевых товаров.

Где должны располагаться финансовые приоритеты в декларации о миссии? В самом начале.

Вступительная часть декларации должна иметь примерно такой вид: «Мы добьемся результата Х». Вместо X подставьте три своих экономических приоритета.

Например: «Мы продадим сто единиц изделия Х, триста единиц изделия Y и пятьдесят единиц изделия Z».

Или: «Мы поможем сорока двум клиентам продать свои дома, пятидесяти трем клиентам приобрести новые дома и создадим резерв для продажи из восемнадцати домов».

Все очень просто. Вам требуется лишь определить три финансовые цели, которые будут способствовать продвижению бизнеса, и вставить их в декларацию о миссии.

Чтобы извлечь из нее максимум пользы, экономические приоритеты должны соответствовать следующим требованиям:

• конкретность и измеримость;

• нацеленность на повышение рентабельности компании;

• ориентация на рост прибылей.

Повысятся ли рентабельность и прибыльность, если число подписчиков на ваш сайт возрастет на 20 процентов? Если да, то такую задачу вполне можно включить в декларацию о миссии.

Давайте предположим, что вы владеете рестораном и хотите прославиться своими несравненными десертами. Вместо того чтобы заявлять «Мы хотим, чтобы все знали про наши десерты», укажите в декларации: «Мы будем каждый вечер за ужином подавать в среднем сорок семь десертов». Такая экономическая цель заставит и вас, и ваш персонал постоянно что-то делать для ее достижения. Если вы сервируете только двадцать десертов, официанты начнут спрашивать у каждого посетителя, не хочет ли он заказать десерт. А может, имеет смысл напечатать отдельное меню для десертов и класть его на каждый столик, когда гости закончат с основным блюдом. Повторюсь: включение экономических приоритетов в декларацию о миссии заставляет вас и вашу команду искать способы достижения целей. Если же декларация носит неопределенный характер, то из нее не рождается искра творчества, необходимая для роста бизнеса.

Почему три экономических приоритета должны быть измеримыми?

Важно, чтобы финансовые приоритеты можно было измерить, потому что только в этом случае вам будет понятно, достигли вы поставленных целей или нет. Конечно, замечательно, если вы считаете, что цель вашего существования заключается в том, чтобы клиенты были счастливы, но это слишком субъективное понятие. Как измерить степень счастья клиента? Поэтому лучше сформулировать свои цели иначе: «Добиться того, чтобы 250 клиентов в течение следующих двух лет обратились к нам повторно». Изложение экономических приоритетов в измеримой форме позволяет составлять и реализовывать конкретные планы. Если даже их не удастся выполнить – не беда. Выясните, что этому помешало, продлите срок выполнения и продолжайте работать.

Какие три критических экономических приоритета вы хотите включить в свою декларацию о миссии?

ПРИМЕРЫ:

Пивоварня. Мы наладим поставки пива еще в семьдесят пять ресторанов, четыре магазина и двадцать семь баров в дополнение к уже имеющимся к ____________ (дата).

Журнал. Мы увеличим число подписчиков до 22 тысяч, объем размещаемой в журнале рекламы на 40 процентов, а доходы от нее до 22 тысяч долларов к _________ (дата).

Консалтинговая фирма. Мы найдем тридцать новых клиентов, продадим пять новых пакетов услуг и добьемся 98-процентного уровня удовлетворенности по результатам опросов в течение ____________ (срок).

Проведите мозговой штурм для поиска трех экономических приоритетов

МЫ ХОТИМ ДОБИТЬСЯ:

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

___________________________________________

Завершив работу над декларацией о миссии, можете перенести ее в полетный план малого бизнеса.

Не стесняйтесь менять декларацию о миссии в зависимости от ситуации

Большинство крупных компаний не имеют возможности менять свою декларацию о миссии в соответствии с требованиями текущего момента, но вы ведь не руководите крупной компанией. Ничто не мешает вам вносить коррективы каждые пару лет.

Декларация о миссии не является юридическим документом. Она создается для того, чтобы побудить персонал следить за сюжетом и действовать в соответствии с обстановкой. Если три ваших экономических приоритета недостаточно ясны и конкретны, внесите в них изменения. Просто соберите свою команду и поговорите о том, что должно быть скорректировано. Мы у себя на фирме меняли три приоритета несколько раз, прежде чем сошлись на тех целях, которые сегодня определяют наш рост. Кроме того, устанавливаемые нами сроки очень редко превышают восемнадцать месяцев, так что наша декларация о миссии пересматривается и уточняется как минимум каждые полтора года.

Когда надо менять декларацию о миссии? Это делается в следующих двух случаях: когда выполнены все пункты текущей миссии и когда вы приходите к выводу, что действующая декларация о миссии не вдохновляет людей на действия. Продолжайте вносить изменения до тех пор, пока персонал не откликнется на нее своими действиями.

Когда команда усвоит экономические приоритеты, которые приближают вас к цели и могут стать основной для составления текущих планов, необходимо поговорить с ней о важности соблюдения сроков.

Декларация о миссии, часть вторая: сроки выполнения

Если писатели и сценаристы хотят сделать историю более интересной, они включают в нее конечный срок. Одно дело, когда наш герой просто хочет в обозримом будущем жениться на любимой женщине, но совсем другое – когда у нее менее чем через неделю назначена свадьба с его братом! Если в истории обозначен конечный срок, она становится намного интереснее.