Читать книгу "Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь"

Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.

Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.

Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:

«Гм, это очень неприятно слышать».

«Мне никогда такое в голову не пришло бы».

«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».

Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.

Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.

Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.

Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?

Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.

Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.

Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.

Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.

Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:

Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.

Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…

Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?

Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.

Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.

С этими словами Джон выходит из кабинета.

Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.

Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.

Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.

Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.

Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.

Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.

Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.

Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.

Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?

Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.

Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.

Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.

Пол: Давайте разберем конкретный пример.

Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.

Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.

Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.

Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.

Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.

Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?

Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.

Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?

Пол: Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.

Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.

Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?

Мониша: Думаю, да.

Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?

Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.

Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?

Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.

Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».

Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.

Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.

Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.

Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.

* * *

Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.

Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.

Обратная связь поступает в форме общих понятий-ярлыков.

Чтобы разобраться в обратной связи, надо узнать:

• откуда она идет: данные и интерпретации;

• куда она ведет: рекомендации, последствия, ожидания.

Спрашивайте, чем отличаются:

• рассматриваемые данные;

• интерпретации и подразумеваемые правила.

Спрашивайте, что в обратной связи является правдой, стараясь найти хоть какую-то общую почву с коммуникатором.

Общими усилиями пытаясь восстановить максимально полную картину, вы повышаете свой шанс научиться чему-то полезному.

4
Выявите свои слепые пятна
Узнайте, как вы смотритесь со стороны

Аннабель – суперзвезда. Она быстра, креативна, неутомима и заботлива. Она помнит все дни рождения. Но по-настоящему незаменимой ее делает немыслимая комбинация аналитического ума и удивительного очарования.

Но подчиненные терпеть ее не могут.

Казалось бы, за что? Аннабель никого не обижает, никому не ставит палки в колеса. Совсем наоборот. Она заботится о своих сотрудниках и уверена, что они будут работать более продуктивно, если будут счастливы.

Но они не счастливы. Аннабель обо всем знает, поскольку об этом явно говорят результаты второй за три года аттестации по методу «360 градусов». Аннабель называют «трудной», «нетерпимой», ее обвиняют в «неуважительном отношении». Это трудно принять. Ведь все три года после предыдущей аттестации она как раз и старалась всеми силами проявлять уважение к своим коллегам. И вот сейчас оказывается, что все ее старания были напрасными, что этого никто не заметил.

«Может быть, причина в чем-то другом?» – гадает она. Возможно, ее подчиненные строят козни или им просто нравится анонимно чернить начальство? Или речь идет об известном психологическом феномене, когда люди переносят на начальство свои нерешенные проблемы с родителями?

Аннабель права: причина действительно в чем-то другом. Но дело не в кознях, никто не пытается ее чернить, и проблемы с родителями здесь ни при чем.

Стараясь уважительно обращаться со своими подчиненными, Аннабель фактически посылает им бессознательные сигналы, которые подрывают все ее усилия. Тони поясняет: «Когда Аннабель испытывает стресс, с ней трудно работать. Она говорит “спасибо”, “пожалуйста”, но в тоне ее голоса чувствуются нетерпимость и презрение. Если прийти к ней с вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко, после чего указывает на дверь, которая, впрочем, любезно добавляет она, всегда открыта».

Аннабель знает, как ей хотелось бы выглядеть в глазах подчиненных, но она не видит того, какое впечатление оказывает на самом деле.

И она в этом не одинока.

Зоя считает себя человеком, который поддерживает новые идеи, но она всегда первая резко критикует любые творческие предложения.

Мехмет воспринимает любые нейтральные вопросы («Хорошо провели выходные?») как критику («Вы считаете, я на это не способен?»), а потом удивляется, что окружающие называют его обидчивым.

Вы даете понять, что спешите, но Жюль продолжает говорить и говорить – иногда даже после того, как вы ушли.

Как эти люди могут не замечать столь очевидных вещей? Может, мы и сами такие?

Так и есть.

Более того, разрыв между тем, какими мы хотим себя показать, и тем, как выглядим со стороны, существует всегда. Иногда мы попросту не узнаем себя в описаниях, которые дают нам другие, даже если все прочие согласны с тем, что это описание нам очень подходит.

Откуда же возникает такое несоответствие между восприятием нас со стороны и самовосприятием? Хорошая новость заключается в том, что понимание и непонимание нас окружающими – процесс систематический и предсказуемый.

На карте разрыва можно отследить все главные факторы, определяющие разрыв между тем, как я хочу выглядеть со стороны, и тем, как я выгляжу реально. Если читать ее слева направо, она поможет выявить причину наших слепых пятен.

Начнем с крайнего левого элемента. Это наши мысли и чувства. На их основе мы формулируем свои намерения: чего мы пытаемся добиться, что хотим осуществить. Чтобы претворить эти намерения в жизнь, мы что-то говорим и делаем, и наше поведение воздействует на окружающих, вследствие чего у них складывается впечатление о наших намерениях и чертах характера. Какую-то часть этих впечатлений они потом пересказывают нам в порядке обратной связи. К тому времени, когда дело доходит до описания нас – нами же самими, – образ, который они описывают, может иметь лишь смутное сходство с теми «нами», которых мы знаем. И мы пожимаем плечами, потому что не узнаем себя.

В этой игре в испорченный телефон сигналы на разных этапах перевираются. И пристальнее присмотревшись к тому маршруту, который проделывает информация, мы можем достаточно точно определить, где и почему наблюдаются сбои.

Давайте попробуем с помощью карты разрыва разобраться, что происходит с Аннабель.

Вспомним предысторию. Три года назад, во время первой всесторонней аттестации (по методу «360 градусов»), Аннабель стало известно, что подчиненные упрекали ее в неуважительном отношении. Аннабель с удивлением и разочарованием узнала, что они несчастливы, и ей искренне захотелось их осчастливить. Поэтому она изо всех сил старалась впредь обращаться с подчиненными максимально «уважительно».

Теперь проследим по карте, что происходит. Внимание Аннабель сфокусировано на изменении поведения (пункт 3), но ее мысли и чувства (пункт 1) остались прежними. В этом-то и проблема.

Что на самом деле думает и чувствует Аннабель по отношению к своей команде? Эти мысли и чувства запечатлены в тех ожиданиях и предпосылках, которые она накапливала в себе многие годы. Аннабель очень требовательна к себе и другим. Это связано с ее темпераментом и ранней семейной жизнью, а также с опытом учебы и работы, где всегда поощрялись самостоятельность и находчивость. Как город, неторопливо выстраивающийся на излучине реки, так и ее опыт постепенно складывался в систему ценностей, предположений и ожиданий в отношении того, что такое «хорошо» и что значит «быть компетентным».

Так мы приходим к внутренним противоречиям, присущим той ситуации, в которой оказалась Аннабель. Она часто расстраивается, когда подчиненные приходят к ней с вопросами, которые на их месте Аннабель постаралась бы решить самостоятельно. Поэтому она считает, что подчиненные недостаточно стараются и что им вообще все равно. В результате Аннабель зачастую проявляет нетерпение, раздражение и разочарование в членах своей команды.

Это порождает несоответствие между ее внутренними мыслями и чувствами (пункт 1 карты), с одной стороны, и ее намерениями (пункт 2) – с другой. Аннабель думает, что это несоответствие ей удается скрывать, но на самом деле мысли и чувства неизбежно находят проявление в ее поведении (пункт 3) – в мимике, интонации и языке тела.

Коллеги читают эти выходящие на поверхность мысли и чувства и начинают сомневаться в истинных намерениях Аннабель. Она считает свои намерения добрыми: «Я хочу, чтобы мои коллеги ощущали уважение к себе, и изо всех сил стараюсь вести себя уважительно». Но ее подчиненные расскажут вам совсем другую историю. Они считают Аннабель обманщицей, которая пытается ими манипулировать: «Вы хотите, чтобы мы думали, что вы уважаете нас, когда никакого уважения нет и в помине. Это не просто неуважение с вашей стороны, это бесчестность и лицемерие».

Ее подчиненные сейчас, три года спустя, еще более недовольны и несчастливы и в своих анонимных анкетах ясно дают это понять. Получая результаты анкетирования, Аннабель испытывает шок от того, насколько ее не понимают и недооценивают. Отношения Аннабель с коллегами попали в порочный круг и обречены только ухудшаться.

Ниже мы поговорим сначала о наших слепых пятнах, то есть о тех вещах, которых мы в себе не замечаем, но которые хорошо заметны окружающим, а затем изучим три «усилителя» – три фактора, которые систематически увеличивают расхождение между нашим самовосприятием и тем, как нас воспринимают другие.