Текст книги "Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь"

Признательность кажется наименее важной из трех форм обратной связи: кому нужны цветастые слова и лесть? Главное, чтобы зарплату исправно платили.

Однако отсутствие признательности оставляет зияющую брешь в отношениях – и в межличностных, и в профессиональных. Конечно, мне нужно знать, как совершенствоваться, но еще я хочу знать, что вы замечаете, как я стараюсь, как много делаю для вас. Без этого наставления будут бесполезными, потому что я просто не услышу их, надеясь услышать от вас что-то совсем другое.

В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бакингем и Курт Коффман рассказывают об опросе 80 тысяч работников, организованном агентством «Gallup». Авторы исследования выяснили, что утвердительный ответ на двенадцать ключевых вопросов коррелирует с высоким уровнем удовлетворенности работников, низким уровнем текучести кадров и высокой производительностью труда. Из этих двенадцати вопросов три имеют прямое отношение к признательности:

Вопрос 4: «Получал ли я знаки признательности или похвалы за хорошо проделанную работу на последней неделе?»

Вопрос 5: «Интересуется ли мною как личностью мой начальник или кто-то еще на работе?»

Вопрос 6: «Поощряет ли кто-нибудь на работе мое профессиональное развитие?»

Если работники отвечают на данные вопросы отрицательно, то это не всегда означает, что начальство не заботится о них или не говорит им «спасибо». Может быть, руководство попросту делает это не так, как нужно работникам.

Чтобы признательность была принята и имела смысл, она должна отвечать трем критериям. Во-первых, она должна быть конкретной. Это трудно, поэтому в большинстве своем мы предпочитаем облекать позитивные отзывы в общие слова: «Отличная работа!» или «Спасибо за все!».

С расплывчатостью положительных отзывов резко контрастирует негативная обратная связь, которая может представлять собой перечень из десятков конкретных пунктов, которые «требуют улучшения». Мы фокусируем внимание на негативе, потому что нас волнуют насущные проблемы: «Да, в целом вы поработали хорошо, но в данный момент наша задача – решить проблемы с цепочкой поставок». Когда есть нерешенные проблемы, да еще и время поджимает, тогда чувства беспокойства, неудовлетворенности и злости оказываются сильнее чувства благодарности, даже если, по зрелому размышлению, нам есть за что испытывать признательность.

Со временем дефицит признательности накапливается и усугубляется, становится двусторонним: я думаю, что вы не цените все то, что я делаю для вас, а вы думаете, что это я не ценю ваши старания. Как ни крути, это не способствует укреплению профессиональных отношений.

Во-вторых, признательность должна иметь понятную и приемлемую для получателя обратной связи форму. Гэри Чепмен, автор книги «Пять языков любви», пишет об этом применительно к теме любви. Одни любят ушами, тогда как другие лучше воспринимают любовь через акты служения, общее времяпрепровождение, физический контакт или подарки. Если я не чувствую себя любимым, то либо вы меня не любите, либо выражаете свою любовь таким образом, которого я не воспринимаю.

То же самое относится и к оцениванию. Одним достаточно регулярно получать зарплату, чтобы ощущать себя по достоинству оцененными, а другим важно публичное признание заслуг – будь то в форме похвалы во время совещания или в форме материального вознаграждения. Некоторых интересует продвижение по службе или новые титулы, даже если доход при этом остается прежним, а то и вовсе снижается. Наконец, для многих из нас наградой служит то приятное чувство, которое возникает, когда мы сознаем, что нас считают ценными или даже незаменимыми работниками. Я знаю, что вы цените меня, потому что обращаетесь именно ко мне, когда нужно решить трудную задачу или когда просто хотите весело провести время.

В-третьих, признательность должна быть искренней. Если работники чувствуют, что благодарность раздается направо и налево совершенно не по делу («Спасибо за то, что вы пришли сегодня на работу»), то она совершенно обесценивается в их глазах. В равной мере неприемлема благодарность сквозь зубы: «Не знаю, за что мне такое наказание, но приказано сотрудников благодарить, поэтому, гм, спасибо за хорошую работу!» Неискренность всегда видна, и в результате доверять вам станут еще меньше, чем если бы вы вообще не благодарили.

В одних случаях наставничество требует неимоверных усилий, тогда как в других происходит едва ли не само собой. Но в любом случае, когда наставничество эффективно, оно способно весьма благоприятно менять жизнь людей.

Разумеется, наставничество может быть неэффективным, являться источником стресса и путаницы. В некоторых организациях наставничество на официальном уровне не поощряется и не принимается в расчет, а потому редко имеет место. Но, даже когда оно поощряется, наставнику достаточно несколько раз столкнуться с тем, что от его стараний лишь хуже становится, что это пустая трата времени и неблагодарное занятие, прежде чем он решит, что овчина не стоит выделки, и откажется от этих обязанностей.

Даже те наставники и их ученики, которые преисполнены благих намерений, могут испытывать разочарование и раздражение. Мы пытаемся учить и учиться, но, если наши усилия неэффективны, если они встречают постоянное сопротивление и неблагодарность, дело может закончиться дефицитом наставничества, что негативно сказывается на процессе учебы, производительности труда, моральном климате и межличностных отношениях. Это особенно трагично в тех ситуациях, когда обе стороны отношений исполнены наилучших намерений и стараются изо всех сил.

Одна из главных проблем обсуждения обратной связи – допустимая путаница в программах. Во-первых, существует возможность того, что мне нужен один тип обратной связи, а вы предоставляете мне обратную связь совсем другого типа. Например, я жду выражения признательности, а вы даете мне оценку. Во-вторых, может быть так, что вы намерены предоставить мне обратную связь нужного типа, но я неверно интерпретирую ваши намерения. Например, вы хотите дать мне наставления, но я воспринимаю ваши слова как оценивание.

Стоит такой путанице возникнуть, и распутать ее становится очень сложно.

Рассмотрим пример такого рода путаницы с обратной связью, возникшей в юридической фирме, где трудятся Эприл, Коди и Эвелин. Все они работают под началом Дональда, который никогда не был силен в обратной связи. Подталкиваемые кадровой службой и ежегодной кампанией борьбы за повышение эффективности труда, они решили обратиться к своему начальнику, чтобы он чаще предоставлял им обратную связь.

Первой начинает Эприл, ассистентка Дональда. Дональду нравится, что она проявляет инициативу и интересуется его мнением. Он дает Эприл множество конкретных рекомендаций на предмет того, как ей лучше распорядиться своим временем, как лучше организовать рабочее место, как увереннее говорить «нет». Эприл благодарит его, выходит из кабинета и никак не может понять, что же произошло.

Эприл всего лишь хотела признательности. Она работает на Дональда вот уже восемь лет и как никто другой умеет предугадывать его потребности. Ее называют неутомимой, но на самом деле она часто чувствует себя подавленной и измученной. От Дональда она никогда не слышит слов похвалы и даже простого «спасибо». Более того, он ее вообще почти не замечает. И Эприл очень хочется услышать от него: «Я знаю, как много вы для меня делаете».

Но вместо этого она получила рекомендации относительно того, как улучшить свою работу.

Разговор получился очень тяжелый для Эприл. Она вышла от начальника, ощущая себя еще в большей степени невидимкой, чем когда-либо. Эприл уже подумывает об увольнении. Проблема не в том, что обратная связь Дональда была неправильной или неправильно поданной. Его наставления продуманны и достаточно полезны. Причина расстройства Эприл в другом – в возникшей путанице. Она хотела одного, а получила совсем другое.

С Коди, который работает в компании первый год, занимая должность юриста, ситуация сложилась не лучшим образом. В прошлый четверг он показал Дональду исследовательский отчет, надеясь получить конкретные рекомендации по поводу того, как более эффективно подходить к решению аналогичных задач в будущем. Поскольку у Коди мало опыта, исследования занимают у него больше времени, чем следовало бы. Он нуждается в наставнической помощи. Дональд же, внимательно прочитав отчет, улыбается и одобрительно говорит Коди: «Основываясь на этом отчете и другой проделанной вами работе, я осмелюсь утверждать, что со временем вы станете первоклассным юристом». Коди получает высокую оценку. Но, как и Эприл, разочарован: «Как же это поможет мне понять, что мне делать?» И к новому заданию он приступает еще в большей растерянности, чем прежде.

Эвелин давно работает в фирме и мечтает о статусе партнера. Она пытается выяснить у Дональда, каковы ее шансы на этот счет, но он перебивает ее: «Эвелин, я знаю, что не умею говорить комплименты, но позвольте все-таки сказать, что я вижу, как вы засиживаетесь на работе допоздна и работаете по выходным. Для меня это очень много значит. Я все это замечаю. И мне очень жаль, что я так редко об этом говорю».

Эвелин получает слова признательности – как раз то, о чем мечтала Эприл. Но Эвелин нужно совсем другое: чтобы ее оценили, аттестовали. Она хочет знать, какой у нее рейтинг относительно других сотрудников и в какой мере ей светит статус партнера. Услышать слова признательности, конечно, приятно, и она ценит это, но ее беспокойство не утихает, а лишь усиливается. У нее огромный стаж, но этого отнюдь не всегда бывает достаточно. Эвелин думает, не следует ли ей понимать благодарность Дональда как «спасибо и до свидания» – намек на то, что ей не на что рассчитывать. Эвелин покидает кабинет Дональда, мысленно пытаясь разыскать в чайных листьях признательности следы важной для нее оценки.

Дональд и его коллеги проявили полную несостоятельность в ведении разговоров, касающихся обратной связи. Во всех трех случаях произошла путаница. Эприл нуждается в признательности, а получает наставничество. Коди нуждается в наставничестве, а получает оценку. Эвелин нуждается в оценивании, а получает признательность. Дональд же при всем том оказывается настолько доволен своей новой ролью коммуникатора обратной связи, что задумывается над тем, как бы привлечь к этому и других партнеров.

Вернемся на бейсбольное поле, где отец обучает своих дочерей-близняшек навыкам игры в софтбол. С точки зрения отца, его намерения абсолютно очевидны: он является для своих дочерей наставником. И именно так воспринимает его слова и действия Энни. Однако Элси слышит в его словах оценку: «Ты считаешь, что у меня нет координации движений! Ты считаешь, что я недостаточно хорошо играю!» Элси беспокоит, что в глазах отца она выглядит ни на что не способной.

Таким образом, путаница может возникать даже тогда, когда вы очень серьезно относитесь к определению целей обратной связи. Почему Элси воспринимает наставничество как оценивание? Причин может быть много. Возможно, она чувствует не высказываемое вслух сравнение с сестрой, не уверена в своих силах или считает, что отец к ней несправедлив. Может быть, она вообще не любит бейсбол, а предпочла бы иначе провести время с отцом, который все будние дни пропадает на работе. А может, она просто не выспалась или плохо позавтракала.

Помимо факторов, связанных с взаимоотношениями между Элси и ее отцом, свою лепту в возникающее недоразумение вносит также структурный компонент: в любом наставничестве есть элемент оценивания. Посыл наставничества («Вот как можно сделать лучше») неявно подразумевает оценочный посыл («До сих пор вы действовали не самым лучшим образом»).

Отец всячески старается избегать явных оценочных суждений. Он не говорит: «У тебя, Энни, координация хорошая, а у тебя, Элси, не очень». Это была бы явная оценка (которая едва ли уместна в данных обстоятельствах). Но неявное оценивание заложено в самом наставничестве, и избежать этого невозможно. Для Энни это не имеет значения; она слышит наставления, а оценочный компонент пропускает мимо ушей. Для Элси же оценочная составляющая наставничества заявляет о себе громче других, заглушая все остальное.

Реакция Элси на обратную связь со стороны отца напоминает нам о том, что коммуникатор лишь отчасти способен контролировать баланс между наставничеством и оцениванием. Рекомендуя вам во время езды держать руль обеими руками, я имею в виду самые обычные наставнические цели, однако вы можете воспринять это как оценочное суждение: что вы безответственно ведете себя, сидя за рулем.

Воспринимая обратную связь, мы постоянно раскладываем получаемые рекомендации по корзинам: это наставление, а это оценивание. К какой категории вы отнесете услышанный от подруги совет «Позвони матери», зависит от ваших отношений с подругой (она просто напоминает вам или распекает вас?). А что имел в виду этот служащий мэрии, сказавший, что вы встали не в ту очередь? Как следует воспринять его слова – как наставничество (и тогда это сбережет вам время) или как оценивание (дескать, ты что, простейших правил не знаешь, болван?)?

Эта динамика особенно ярко проявляется на работе. Существующие системы менеджмента настроены на достижение множества целей, стоящих перед трудовым коллективом, и включают в себя как оценивание, так и наставничество. Оценивание призвано обеспечить надлежащий карьерный рост и справедливую оплату труда, четкое понимание того, на каких принципах строится система стимулирования, чтобы люди работали с максимальной эффективностью и производительностью. Цель наставничества – помочь служащим расти и готовить почву для еще больших успехов.

Очень часто бывает так, что обратная связь, предполагаемая как наставничество, воспринимается как оценивание («Вы учите меня работать лучше, но, по существу, хотите сказать, что не уверены, справлюсь ли я»). В результате во многих случаях наставничество, пропитанное оценкой, не приносит никакой пользы, а лишь вызывает разочарование и раздражение.

Не сбиться с пути и не создать путаницу помогут две вещи: четкое осознание целей обратной связи и четкое отделение (насколько это возможно) оценивания от наставничества и признательности.

Путаница возникает, когда коммуникатор обратной связи и ее получатель не понимают друг друга. Как это исправить? Надо открыто обсудить цель обратной связи. Казалось бы, очевидные вещи, но даже весьма компетентные и исполненные лучших побуждений люди отчего-то не додумываются до этого.

Рекомендации в данной книге адресованы преимущественно получателям обратной связи, но здесь мы хотим обратиться одновременно и к получателям, и к коммуникаторам. Задайте себе три вопроса:

1. Какова моя цель как коммуникатора/получателя обратной связи?

2. Является ли эта цель правильной с моей точки зрения?

3. Является ли эта цель правильной с точки зрения моего собеседника?

Что является вашей главной целью – наставничество, оценивание или выражение признательности? Вы пытаетесь помочь другому человеку стать лучше, оценить его или выразить ему свою благодарность и поддержку? Не всегда удается так четко разложить по полочкам все сложные обстоятельства реальной жизни, но попытаться стоит. Если вы поразмышляете над своей целью еще до начала разговора, это поможет вам достичь взаимопонимания в ходе беседы. И даже если вы не можете до конца разобраться в своих целях, полезным будет уже само понимание того факта, что ваши цели неясны даже вам самим.

Во время беседы регулярно спрашивайте у собеседника: «В мои намерения входит чему-то научить вас. Вы именно так это воспринимаете? С вашей точки зрения, вы именно в этом нуждаетесь?» Если собеседник ответит вам, что ему приятно было бы услышать, что он хоть что-то делает правильно, это сигнал к тому, что ему хотелось бы услышать слова признательности и, может быть, положительную оценку своей деятельности.

Ясно дайте понять, что вы думаете в отношении темы разговора и какую пользу хотите получить от беседы. Если возникают противоречия, постарайтесь договориться. Помните: явные разногласия лучше неявных недоразумений. Явные разногласия открывают дорогу к взаимопониманию; это первый шаг к согласованию ваших различающихся потребностей.

Возможно, получателю обратной связи имеет смысл взять быка за рога: «Вы хотите меня чему-то научить, но я предпочел бы начать с быстрой оценки. Если в целом я действую правильно, тогда я могу расслабиться и с гораздо большим вниманием выслушаю ваши наставления». Или: «Вы называете это наставничеством, но я слышу в ваших словах и оценку. Правильно ли я понимаю: вы считаете, что я не справляюсь?»

Именно такой подход в конечном счете помог Элси достичь взаимопонимания с отцом. Он остановил тренировку и спросил у нее: «Да что с тобой, Элси?» Она залилась слезами. Так отец узнал, что его дочь нуждалась не столько в уроках софтбола, сколько в знаках признательности. Ведь она тренировалась целую неделю и очень рассчитывала на то, что в субботу поразит отца своими успехами. Но, когда ей представился шанс проявить себя во всей красе, она его упустила, не сумев попасть по мячу. И в этой ситуации ей гораздо больше хотелось услышать от отца слова утешения и похвалы за проделанную работу, чем рекомендации относительно того, как улучшить технику удара.

Ложка оценивания способна испортить целую бочку наставничества и признательности.

Даже если вы приходите на аттестацию персонала, преисполненные решимости чему-то научиться, фактор оценки может отбить всю охоту. Если вы рассчитываете получить оценку «превосходит ожидания», а получаете «соответствует ожиданиям», последующие наставления вполне могут остаться неуслышанными. Это утверждение остается в силе даже тогда, когда наставления призваны помочь вам получить то, что вы хотите, – оценку «превосходно» в следующем году. Вместо того чтобы слушать рекомендации, вы думаете о своем: «То, что я провожу на работе все свое свободное время, похоже, никого не волнует. Что ж такое? Что со мной не так? И как это отразится на моей зарплате?»

Если в вашей организации принято проводить формальные аттестации раз в год или в полгода (в ходе которых, к примеру, начальство ставит перед вами цели или вместе с вами разрабатывает программу повышения квалификации на очередной период, где конкретно указывается, какие навыки вам необходимо приобрести и каких результатов добиться), оценку и наставления необходимо разделять так, чтобы между ними был промежуток хотя бы в несколько дней.

При этом оценка должна идти первой. Когда преподаватель возвращает студенту его работу, студент первым делом смотрит на последнюю страницу, где выставлена отметка. Только после этого он читает комментарии, оставленные преподавателем на полях. Мы не можем совершенствоваться, пока не узнаем, каково наше исходное положение.

В идеале получать наставления нужно круглый год, день за днем, после каждого выполненного дела. Когда вы стоите на светофоре и водитель перед вами не трогается с места на зеленый свет, вы же не говорите себе: «Я в течение года соберу все свои мысли о нем и в декабре изложу все, что я о нем думаю». Вы просто сигналите – здесь и сейчас. Чтобы он тронулся с места, «наставления» нужны ему сейчас, а не потом.

* * *

Разобраться в том, какой тип обратной связи мы получаем (признательность, наставничество или оценивание), – это лишь первый шаг. Даже когда цели ясны и согласованы, обратная связь бывает трудна для понимания и по этой причине зачастую игнорируется. Но это тема следующей главы.

Обратная связь – это на самом деле три совершенно разные вещи, преследующие совершенно разные цели:

• Признательность – мотивирует и поддерживает.

• Наставничество – помогает приобрести новые знания, навыки, способности, содействует росту, укрепляет взаимоотношения.

• Оценка – информирует нас о том, каково наше текущее положение, помогает регулировать ожидания и принимать взвешенные решения.

Нам нужны все три категории, но зачастую их путают, принимая одно за другое.

Оценка заявляет о себе громче всех и способна заглушать собой другие две категории обратной связи. (При этом надо иметь в виду, что любое наставничество содержит в себе элемент оценивания.)

Подумайте о том, какого рода обратная связь вам нужна и какую обратную связь вы получаете, и старайтесь согласовать то и другое.