Текст книги "Как стать сильным конкурентом: Тактики достижения рыночного преимущества"

Глава 9
Всегда отвечайте на звонки

Чарли Бойл был старшим менеджером отдела современных полимеров корпорации Furon, которая располагалась в Хузик-Фоллс. Предприятие находилось в отдаленном районе на севере Нью-Йорка. Вечером 2 июля, в начале седьмого, зазвонил телефон. Чарли был последним человеком, остававшимся в офисе. Все остальные уже отправились по домам, готовиться к празднику 4 июля. Телефон звонил и звонил, пока Чарли наконец не взял трубку. Человек на другом конце провода говорил очень быстро и с сильным акцентом. Понять хотя бы половину того, что он хотел сказать, было нелегко, но Чарли постепенно все-таки удалось воссоединить разрозненные части его истории.

Начальник звонившего дал ему поручение найти компанию, которая могла бы производить огнеупорный материал для тентов и палаток. Он уже обращался к множеству компаний по всему миру. В западном представительстве корпорации, несколько раз отфутболив, ему все-таки дали телефон предприятия, где работал Чарли. Через десять нелегких минут тот ответил звонившему: «Да, мы можем изготовить огнеупорный материал для тентов». Хотя в той стране, откуда звонил этот человек, было уже полвторого ночи, он стал умолять Чарли не вешать трубку, пока он не найдет своего босса.

То, что босс в такое время ищет производителя, было определенным сигналом для Чарли. «У этих ребят, наверное, серьезные проблемы», – подумал он.

Начальник звонившего взял трубку и на приличном английском вежливо представился и назвал своего работодателя.

– Я работаю на Его Величество короля Саудовской Аравии. Спасибо за то, что ответили на наш звонок. Я должен сказать вам, что нам известно, что материал для палаток производит не только ваша фирма, однако вы – единственный человек, который вошел в наше положение. На самом деле все остальные после первых нескольких минут отказывались с нами разговаривать.

«Король Саудовской Аравии… Войти в наше положение…» – отметил про себя Чарли.

– Как я могу вам помочь? – спросил он.

Звонивший объяснил, что в декабре состоится ежегодное паломничество в Мекку и король берет на себя личную ответственность за обеспечение безопасности и удобства всех, кто посещает святые места. Страна предоставляет паломникам шатры и палатки всех размеров и типов.

– Зачем вам нужен огнеупорный материал? – спросил Чарли.

– В прошлом году в палаточном лагере случился пожар и несколько человек погибли. Король поручил мне сделать так, чтобы это не повторилось.

– Сколько вам нужно материала?

– Точно не знаю, но мы предоставляем тысячи палаток. По моим оценкам, потребуется не менее 500 000 квадратных метров.

Чарли вцепился в телефонную трубку. 500 000 квадратных метров – огромный заказ, который в три раза превышал производственные возможности его фабрики.

– На какую сумму для оплаты заказа вы рассчитываете? – спросил Чарли.

– Для короля жизни людей, совершающих паломничество в святые места, не имеют цены.

– Когда бы вы хотели встретиться?

– А вы в состоянии справиться с нашим заказом?

– Мы найдем для этого возможность, – заверил Чарли.

– Когда вы планируете прибыть к нам?

– Я завтра же вылетаю в Эр-Рияд.

Они обсудили подробности поездки, условия размещения, время встреч. В эту ночь Чарли собирал вещи, чтобы отправиться в страну, где никогда не бывал. На следующий день он вылетел в Саудовскую Аравию. И пока все конкуренты, которые не пожелали вникать в проблему звонившего им от имени короля человека или оказались слишком важными персонами, чтобы снять трубку, ели хот-доги и мороженое на День независимости, Чарли заключил многолетний, многомиллионный контракт. Следующим важным делом для него было убедить руководство Furon в том, что слову короля нужно поверить и немедленно начать вкладывать средства в увеличение производственных мощностей для выполнения заказа.

Когда у Чарли спросили, как ему удалось заключить самую крупную сделку в истории его компании, он сказал: «Я просто снял трубку».

Но на самом деле взять трубку – это лишь начало. Дальше обязательно следует тщательный анализ запроса, проверка клиента, в том числе глубокая правовая экспертиза, и наконец – собственно деятельность по заключению сделки.

• Не позволяйте никому вас обойти. Известно, что лучший работник – как раз тот, кто оказывается «в нужном месте в нужное время».

• Каждый может стать вашим клиентом. Не стоит колебаться и сомневаться в потенциальном покупателе только потому, что он как-то «не так» говорит, одевается или «не там» живет.

• Заключайте сделку, делайте дело. Как вы будете доставлять товар, подумаете позже. Заключить сделку – всегда самая трудная часть.

• И обязательно отвечайте на звонки.

Глава 10
Копите наличность

Наличность – всегда король, однако в тяжелые времена это и король, и его двор. Наличные деньги могут стать для компании кровью, которая необходима для оплаты счетов, покупки сырья, сохранения бизнеса. Кроме того, они могут стать непобедимым оружием в конкурентной борьбе. На наличные деньги можно приобретать активы и сырье с большой скидкой или делать закупки по ценам ниже рыночных. С помощью наличности можно превзойти конкурентов по расходам и сбыту, а также занять критически важную долю рынка. Имея наличные деньги, можно предложить крупному и значимому новому клиенту более выгодные условия платежа.

Успешные компании стараются иметь максимум наличных средств. Они рассматривают самые разные источники их получения и создают особые программы для увеличения объема денег. Основные источники наличности перечислены ниже.

• Торговые операции. Успешные компании стремятся повышать цены, поднимать уровень розничных продаж и снижать расходы. Доход минус все издержки – это и есть наличность.

• Кредиты. Банки и финансирующие организации существуют для выдачи займов. Умные компании часто занимают деньги под процент, который ниже, чем внутренний уровень возврата вложенных в дело средств компании.

• Аренда. Если оборудование берется в аренду, для этого требуется меньше наличных средств, чем для его покупки.

• Кредитные карты. Даже компании из списка Fortune 100 совершают покупки по кредитным картам. Это можно делать, если вы сможете расплатиться к концу месяца или если у вас низкая кредитная ставка.

• Акционеры. Чтобы увеличить объем наличности, компании продают акции населению.

• Выпуск облигаций. Облигации обычно используются для финансирования долговременных проектов и погашения ссуд с высокой процентной ставкой.

• Сбор дебиторских поступлений. Чем быстрее компания собирает то, что ей причитается, тем раньше она получает наличность. В успешных компаниях сбором средств с дебиторов занимаются хорошо подготовленные, милые, жизнерадостные, вежливые, обходительные, настойчивые и понимающие сотрудники.

• Удлинение сроков выплат. Чем больше срок выплаты, тем дольше у вас на руках остается наличность. Управлять выплатами нужно очень внимательно: важным, т. е. «хорошим», поставщикам нужно платить как можно быстрее. А те, кто способен жить с отложенными платежами, могут и подождать.

• Наложенные платежи. Деньги, которые не надо платить до осуществления доставки, – это деньги, доступные в настоящий момент.

• Исключение воровства. Те, кому приходится много работать с наличностью, должны внимательно за ней присматривать. Она имеет тенденцию прилипать к грязным рукам.

• Продажа собственности. Если вы продадите, к примеру, здание за $5 000 000, а потом будете арендовать его же у владельца за $50 000 в год, это принесет вам наличность.

• Доход с инвестиций. Проценты, получаемые от долговременных, стабильных вложений, можно использовать для дела.

• Сдача в аренду. Сдача в аренду или субаренду неиспользуемой и не подлежащей продаже недвижимости, например лишних кабинетов в офисном здании или наполовину заполненных складов, – источник наличных средств.

• Сокращение дивидендов. В трудные времена держатели акций бывают вынуждены отказаться от дивидендов, чтобы помочь компании выжить.

Компания может продолжать свое существование без прибыли, но без наличных денег она не способна оставаться на плаву.

Для того чтобы накапливать наличность и формировать резервы, подходит любое время.

Глава 11
Опасайтесь!

Джордж Дорио – отец современного венчурного капитализма – является автором знаменитого высказывания: «Всегда найдется кто-то, кто сможет сделать ваш продукт устаревшим». Смысл: никогда не прекращайте улучшать, модернизировать, обновлять. Всегда опасайтесь возникновения более современной технологии, исчезновения сегмента рынка, изменения расстановки сил.

Если вы всегда будете бояться, то всегда будете настороже. Наблюдайте за тем, что делают ваши потребители. Наблюдайте за тем, что делают ваши конкуренты. Наблюдайте за тем, что планируют сотрудники регулятивных органов и правительство. Наблюдайте, что предпринимают лучшие. Не забывайте навещать ваши офисы продаж, проверяйте, как идут дела у распространителей, посещайте торговые точки. Беседуйте с каждым сотрудником компании. Приглядывайтесь и прислушивайтесь.

Воспринимайте все, что увидели и о чем услышали, трезво и реалистично. Не отворачивайтесь от фактов. Не игнорируйте неприятные свидетельства и проблемы. Чем хуже положение и чем реальнее потенциальная угроза, тем важнее для лидеров быть на своем месте. Как можно раньше и активнее начинайте действовать.

В 1986 г. Дэвид Халберстэм написал прекрасную книгу «Расплата» (The Reckoning). В ней объяснялось, что́ американские производители автомобилей делают не так и что́ иностранные производители делают верно. Это была книга, автор которой давал прогноз на будущее; она должна была стать катализатором для выработки новой стратегии и культурных перемен в Детройте. Как обычно, вместо того чтобы разобраться с пугающей перспективой, руководители отрасли поступили по-страусиному: спрятали головы в песок.

Всегда будьте начеку, наблюдайте, не скрывайтесь от угрозы. Не впадайте в благодушие. Постоянно генерируйте новые идеи и стратегии. Успех сопутствует тому, кто всегда чего-то опасается.

Глава 12
Проявляйте бесстрашие

С 1945 по 1989 г. Польша была под контролем коммунистов. В 1979 г. папа римский Иоанн Павел II совершил историческую девятидневную поездку по Польше и в ходе нее произнес потрясающую проповедь на площади Победы в Варшаве. Этот визит зажег искру мирного бунта, который со временем привел к тому, что с коммунизмом было покончено и в Польше, и на большей части Восточной Европы. То, что эта революция оказалась мирной, было невероятно, так как Советский Союз всегда жестоко подавлял все антикоммунистические выступления. В начале 80-х гг. польское движение «Солидарность» рассердило Москву. Появилась угроза советского вторжения в Польшу.

Возможно, это легенда, однако никем не опровергнутая: ходили слухи, что папа Иоанн Павел II – урожденный поляк из Вадовице Кароль Войтыла – тайно послал письмо Леониду Брежневу, лидеру Советского государства. Папа предупреждал его о том, что если Советский Союз вторгнется в Польшу, то он, папа, будет в первых рядах борцов сопротивления, плечом к плечу со своими соотечественниками-поляками. Советы притихли.

Слух об этом письме разнесся по всей Польше. Поляки поняли, что у них не может быть более сильного сторонника. Письмо Иоанна Павла II породило в сердцах людей бесстрашие, с которым коммунисты ничего не смогли поделать.

Позже другой советский лидер, Михаил Горбачев, сказал: «Железный занавес не смог бы рухнуть без Иоанна Павла II».

Лидеры смотрят страху в лицо. Они смотрят в лицо фактам. Они – трезвые реалисты. Лидеры считают, что сотрудники тоже должны знать правду о сложившейся ситуации, поэтому четко обрисовывают им весь имеющийся риск. Настоящие лидеры не выкручиваются и не играют словами, как политики. Они объявляют правду, как она есть. Они сохраняют спокойствие. Они демонстрируют решимость и целеустремленность.

Лидеры говорят сотрудникам компании, что делать, чтобы преодолеть существующие проблемы. Они могут просить о помощи, о сотрудничестве, иногда о жертве. И если необходимо, например, сократить зарплаты, то именно свои доходы лидеры урезают в первую очередь.

Бесстрашие заразительно. Если в условиях экономического застоя или во время встреч с разозленными клиентами и беспощадными конкурентами лидер находится в первых рядах, то за ним идет и вся компания.

Глава 13
Поиграйте в игру «Что, если?..»

Зная о том, что конкуренты могут планировать какие-то враждебные действия, успешные лидеры устраивают игры на тему «Что, если?..» Руководители высшего звена и ключевые сотрудники группируются в команды, которым присваивается имя кого-то из конкурентов. После этого каждая команда в роли конкурента проводит анализ своих сильных сторон, а также слабостей и возможностей «родной» компании, перемен в рыночной среде – одним словом, всего. Каждая команда должна разработать стратегию развития, которая могла бы застать врасплох или ослабить их «родную» компанию.

После представления бизнес-планов члены команд проводят перегруппировку. Новые команды, теперь уже представляющие свою собственную компанию, разрабатывают стратегии защиты. Некоторые из них сразу же берутся на вооружение. Другие откладываются на тот случай, если конкуренты что-то предпримут.

Успешные компании всегда задают себе вопрос «Что, если?..» и отвечают на него. Что, если наша технология внезапно окажется устаревшей? Что, если новое законодательство запретит нашу продукцию? Что, если наши лучшие работники решат основать собственную компанию или перейдут на работу к конкурентам? Что, если в нашем сегменте рынка произойдет бум, или застой, или упадок?

Подобные игры раскрывают слабости как вашей собственной компании, так и конкурентов. Эти игры порождают новое мышление. Они заставляют менеджеров думать, как конкуренты. Они вынуждают их рассматривать все возможные сценарии и строить планы защитных действий. Игры на тему «Что, если?..» – это имитация реальности.

Успешные компании играют в них и выигрывают.

Глава 14
Лидерство – это полная открытость

Все, кто работает в компании, хотят знать, что происходит, особенно в трудные времена. Хорошие или плохие новости, существующие исключительно в виде слухов, – лишняя нагрузка на нервы и потеря времени. Лидеры не должны развеивать страхи, поскольку они часто способствуют сфокусированной работе. Однако с ложными страхами нужно бороться. Лидеру необходимо опережать слухи, управлять ими. Работники компании должны узнавать новости от лидера, а не по «сарафанному радио». Лидеры обязаны говорить правду, предоставлять людям факты. (Иногда действительно существуют секреты, которые не стоит разглашать, но это случается реже, чем склонны думать многие.) Лидеры должны добиваться того, чтобы сотрудники были сосредоточены на работе, а самый эффективный путь к этому – держать их в курсе происходящего.

Хорошие лидеры знают, что слухи существуют везде и всегда. Они осознают, что редко бывает так, что все без исключения сотрудники прекрасно понимают, как разворачиваются события, сущность кризиса, проблемы. Лидеры должны создавать такую обстановку, чтобы любой сотрудник не боялся задавать вопросы, подвергать сомнению каждое решение руководства и при этом не опасаться за свою карьеру. Настоящий лидер понимает, что и он может совершить ошибку, поэтому только приветствует самые разные проясняющие вопросы и мнения любого члена команды.

Когда работники компании, трудовые союзы, потребители, поставщики знают, что лидер с ними честен, избежать проблем и найти компромисс становится гораздо проще.

Открытость приводит к заключению новых контрактов.

• Будьте в курсе слухов – и опережайте их везде, где это возможно.

• Создавайте культуру открытости, в рамках которой каждый сотрудник может прийти к вам с любым вопросом, ничего не боясь.

Глава 15
Создайте «кухонный кабинет»

У хороших компаний замечательные лидеры, прекрасные руководители. Но лидерство – это работа для одиночек. Лидеров окружают амбициозные сотрудники, и у каждого из них собственные планы и цели. Их окружают люди, которые, даже при мирном сосуществовании, конкурируют друг с другом. Они соперничают в борьбе за благосклонность лидера, за его внимание и одобрение разнообразных решений – начиная от мыслей по поводу прибыли и инвестиций и заканчивая предложениями о бонусах, продвижениях, новых назначениях и организационных переменах.

Если ваша компания – открытое акционерное общество или некоммерческая организация, лидер должен отчитываться перед советом директоров. Если лидер не является владельцем компании, он отчитывается перед советом, попечителями, доверенными лицами. Хороший попечительский совет рассчитывает, что деятельность компании будет эффективной, и видит в себе скорее сторожевых псов, чем наставников. Акционеры всегда нетерпеливы. Их девиз: повышайте стоимость акций, повышайте продажи, делайте деньги или делайте ноги! А эти ужасные потребители! Если лидер сам по себе не является «продуктом» компании – например, в том случае, если он адвокат, – им вообще наплевать на него самого.

Лидер всегда окружен людьми, но всегда одинок. Ему нужны соратники, которым он может доверять. Ему нужны люди, которые смогут и будут говорить ему неприкрашенную правду, передавать слухи, которые ходят по компании, информировать о реакции сотрудников на идеи, предлагать варианты решения проблем. Это может быть кто-то из коллег или попечителей, но чаще всего в роли друзей выступают люди со стороны. Они-то и являются членами «кухонного кабинета» лидера.

Это понятие появилось в 1832 г., когда президент Эндрю Джексон завел себе троих верных друзей, с которыми часто встречался для того, чтобы советоваться по важным и конфиденциальным вопросам. Эта группа товарищей имела большее влияние, чем официальный кабинет Джексона. Чтобы их не засек кто-нибудь посторонний, они приходили и уходили через черный ход, через кухню.

У настоящих лидеров на протяжении всей карьеры обязательно есть свой «кухонный кабинет». Часто он состоит всего лишь из одного человека. Одного абсолютно доверенного лица, мудрого советника. Когда у вас есть хороший «кухонный кабинет», неважно, насколько жарко в кухне.

Глава 16
Всегда имейте план

Управлять бизнесом – все равно что устраивать большой праздник, например фестиваль, свадьбу или банкет, на котором все гости должны хорошо проводить время, говорить добрые слова и с удовольствием возвращаться, если их снова пригласят. Ваши клиенты – это гости на таком празднике. Ваша продукция – это еда, развлечения, украшения и приятная атмосфера. Хозяева праздника – ваши продавцы. Можно даже пригласить профессионального устроителя. Но без хорошего плана и его блестящего выполнения праздника не получится, а репутация хозяев будет испорчена.

Создавать бизнес– и маркетинговый планы для компании и ее основной продукции – почти то же самое, что предлагать план вечеринки. Нужно учесть все элементы, важные для достижения успеха, продумать, как вести себя в непредвиденных обстоятельствах, постараться ни о чем не забыть, а также составить четкий график мероприятий.

Бизнес-план должен включать следующие пункты:

• целевая аудитория (если продолжать метафору, «приятные гости»);

• бюджет;

• даты;

• рынок/место проведения мероприятия;

• время на освоение новой продукции;

• маркетинговые исследования (например, о диетах гостей);

• продукция/еда, напитки, цветы;

• средства связи/приглашения;

• ключевые фигуры/как в маркетинге/меню, производство/руководители, продавцы/официанты, хозяева;

• безопасность и т. д.

Если в качестве фактора успеха в план входят, например, маркетинговые исследования, то всем их деталям уделяется первоочередное внимание.

Сильные конкуренты всегда составляют план и всегда его выполняют, выполняют, выполняют.

Глава 17
Не стремитесь попасть на обложки журналов

Хорошие лидеры не тратят время на поиски возможностей попасть на обложку журнала Bossadacious. Вместо этого они гораздо больше беспокоятся о том, чтобы в СМИ и на телевидении появлялись материалы о продукции их компании, ее достижениях и благодарных клиентах.

За редкими исключениями, касающимися случаев знакомства потребителя с брендом, в профилях руководителей на обложках глянцевых журналов мало хорошего, но много дурного. Эти снимки не заменяют внутрикорпоративного общения или внешней рекламы. Они лишь помогают конкурентам строить догадки о стратегии, расходах, бюджете и будущей продукции компании, лучше узнавать индивидуальные особенности характера ее руководителя, а также вникать в вопросы преемственности или организационные проблемы. Портрет руководителя должен быть гармоничным, поэтому, помимо фотографии, авторы статьи о нем, интервьюеры и комментаторы нередко подбрасывают в сопроводительный текст сомнительные или негативные факты. Вся эта информация дает лишнюю пищу аналитикам конкурентов, стремящихся отобрать у вас ваших клиентов, ваши талоны на обед и сам обед.

• Не выступайте с публичными речами, если только не желаете сказать что-нибудь, чтобы поразить своих покупателей.

• Не ведите себя как кандидат в президенты.

• Не отправляйтесь в Давос, в Аспен или еще куда-нибудь. Оставайтесь дома и работайте.

• Не входите ни в какие общественные советы, если только это не удобный способ сделать их членов своими клиентами.

Если только вы не планируете приобрести пять номеров журнала для своей матушки (музыкальные фанаты поймут, о чем я), вашему улыбающемуся лицу не место на его обложке.

Не давайте конкурентам лишней лазейки. Лучше ищите ее сами и, найдя, используйте. Это знаменитости должны торговать лицом. Руководителям нужно торговать продуктом.