Текст книги "Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании"

Глава третья. Приманка

Воображение всегда начинается с ментального импульса. Источник этого импульса может быть, однако, самым неожиданным. Вспомним, к примеру, историю Омара Селима, финансиста-новатора и бывшего главы подразделения банка Barclays по поддержке европейских институциональных клиентов на глобальных рынках. Его вдохновили собственные дети. Однажды по делам Barclays он должен был ехать в Йоханнесбург. За ужином разговор с детьми зашёл о работе, жизни и приоритетах. «Хм, значит, завтра ты прилетаешь, заселяешься в пятизвёздочный отель, а потом выступаешь с речью, до которой, возможно, никому нет дела, – удивились они. – И вот этому ты отдаёшь всю жизнь?!»

Этот прямой, заданный в лоб вопрос, совпавший к тому же по времени с очень непростой ситуацией на работе, заставил его задуматься. Barclays только что продал компании BlackRock подразделение по управлению инвестициями и при этом заключил соглашение об отказе от конкуренции. По словам Селима, по сути, это означало, что ему и всем оставшимся членам его команды «было запрещено управлять активами». Под впечатлением от разговора с детьми, а также того, что он тогда читал об устойчивом развитии бизнеса и влиянии на отрасль нефинансовых данных и машинного обучения, он вдруг понял, чем на самом деле хочет заниматься. Так ему пришла в голову идея принципиально нового бизнеса по управлению активами. В результате Селим выкупил у Barclays свою часть текущих операций и учредил Arabesque – первую в мире управляющую компанию, бизнес которой был выстроен на основе продвинутой аналитики и этических стандартов экологической, социальной и корпоративной ответственности (ESG)[22]22
  Омар Селим, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG, Лондон, 23 мая 2018 г.


[Закрыть].

* * *

Чтобы управлять воображением в контексте компании, сначала его нужно спровоцировать и пробудить. Нужна приманка, которая уведёт нас от привычной картины мира к гипотетическому мышлению. В этой главе мы расскажем о том, как неожиданности включают работу воображения, что сделать, чтобы это происходило почаще, а чего лучше не делать, а то ничего не получится. Речь пойдёт и об играх, которые не только пробудят воображение, но и помогут его развить, и о вопросах, которые стоит задать себе. В конце приводится опросник, который поможет провести диагностику вашего бизнеса.

Что стимулирует воображение?

Мелкие неожиданности в нашей жизни происходят постоянно – вот, например, на почту внезапно пришло письмо. Воображение, однако, пробуждается не от каждой неожиданности. Нужны такие, которые уведут нас от рутинного мышления в сторону всестороннего, креативного переосмысления. Это события аномальные, неизведанные и даже непостижимые, они бросают нам вызов – и отправляют в мысленное путешествие.

Можно выделить три вида неожиданностей: случайности – непредвиденные события, не имеющие отношения к нашим первоначальным намерениям; аномалии – нетипичные ситуации, элементы истории или наборы данных; аналогии – параллели, которые мы проводим между концепциями или опытом и из которых вытекают новые возможности.

Но одной неожиданности недостаточно, нужен подготовленный разум. Вокруг происходит много всего, поэтому для начала нужно обратить внимание (когнитивный аспект), происходящее должно нас заинтересовать (эмоциональный аспект), и только потом включится воображение. Если бы Омар Селим не задумывался о том, как изменить сектор финансовых услуг, не было бы и компании Arabesque.

В то же время не отметь он влияние машинного обучения на другие компании, у него бы не сложился необходимый набор ментальных моделей для переосмысления бизнеса по управлению активами.

Рис. 3–1. Соотношение внимания и интереса к неожиданностям, стимулирующим воображение.

Чем выше в нас заинтересованность, чем больше мы замечаем, тем лучше мы готовы к стимулирующим воображение неожиданностям (рис. 3–1).

Есть два вида заинтересованности: интерес-раздражение и интерес-устремление. Раздражение заставляет нас меняться или избегать чего-то. Устремление помогает претворить в жизнь то, чего мы хотим или во что верим. Они оба важны: мозг в конце концов фиксирует не всё то, что воспринимается органами чувств. По словам невролога Уолтера Фримана, «паттерны, формирующиеся в коре головного мозга, представляют собой не сам стимул, а …определяют значение и ценность стимула для данного живого существа»[23]23
  Freedman W. J. Neurodynamic Models of Brain in Psychiatry // Neuropsychopharmocology 28 (2003). P. S54–S63 (курсив наш).


[Закрыть]. На нас влияет только то, что для нас важно. Раздражение и устремление служат стимулом и помогают сконцентрироваться на главном.

Глубина нашего внимания будет различаться на уровнях восприятия, осмысления или интерпретации. При этом на каждом из этих уровней действует патология «незамечания» – этакая рассеянность, знакомая нам по бизнесу или личному опыту[24]24
  Moldoveanu M. Managing in the Zone of Oblivion // Rotman Management Magazine. 2011. January 1.


[Закрыть].

Восприятие есть поступление новой информации. Без восприятия с неожиданностью нам не столкнуться. Если мы застряли в ежедневной рутине, не ведём интересных разговоров, не знакомимся с новыми людьми, не посещаем новые места, то оказываемся в «информационном неведении».

Осмысление – процесс усвоения новой информации. Можно получать информацию, но мозг не участвует в процессе, пока мы не остановимся и не подумаем: «Погодите, а это интересная аномалия, давайте обдумаем» или «Почему мы получили этот случайный результат? Занятно, нет?» Пока мы не вкладываем время и силы в осмысление полученной информации, мы находимся в «осмыслительном неведении».

Интерпретация – проведение связей между имеющейся информацией и новой, вывод. Подумайте, насколько разные впечатления остались бы от прогулки по лесу у вас и у опытного биолога. Там, где вы увидите просто упавший лист, он заметит первые признаки появления редкого дерева на нехарактерной для этого вида возвышенности, из чего сделает вывод об изменении климата, которое может иметь последствия для всего леса. Биолог смотрит на мир через призму своего научного опыта, что позволяет ему понимать больше, делать больше выводов. В отсутствие же такого опыта мы находимся в «концептуальном неведении».

Когда мы обращаем внимание на что-то, когда что-то возбуждает наш интерес, мы вдохновляемся: случайности, аномалии, аналогии – все эти неожиданности дают нам толчок к переосмыслению.

Как не утратить вдохновение

Чтобы запустить воображение в бизнесе, необходимо увеличить количество неожиданных ситуаций, которые бы плодотворно на него влияли. В следующих главах мы поговорим о том, как сила воображения работает на коллективном уровне и какие действия вам нужно будет предпринять, чтобы с её помощью изменить свою компанию. Однако начнём мы с мозга отдельного человека, где начинается и само воображение. Что нужно делать вам как индивидууму, чтобы этой способностью получалось пользоваться почаще?

Выделите время на размышления

Очень важно, чтобы у вас было время просто подумать. Для того чтобы в плотном графике нашёлся хотя бы час на размышления, руководителям компаний приходится прикладывать массу усилий[25]25
  Torres R. et al. The Rewards of CEO Refl ection. BCG, June 29, 2017: https://www.bcg.com/publications/2017/leadershiptalent-people-organization-rewards-ceoreflection.


[Закрыть].

Вдохновение часто приходит, когда мы предаёмся размышлениям, когда мы полностью расслаблены и не переживаем по поводу каких-то срочных дел. Древнегреческий учёный Архимед был одним из самых изобретательных умов в истории человечества: он придумал систему шкивов для блоков, спроектировал первый одометр, вывел формулу площади круга πr²; а также построил сложную систему зеркал, с помощью которой ему якобы удалось отразить лучи солнца прямо на угрожавший Сиракузам римский флот и таким образом поджечь его. Однако самое большое своё открытие Архимед сделал, когда принимал ванну. Видимо, расслабляясь после долгого дня, учёный заметил, что как только он погрузился в воду, она поднялась. И его осенило: если точно измерить объём вытесненной воды, то можно вычислить объём погружённого в неё предмета. Согласно легенде, после этого Архимед выбежал голым на улицу, крича «Эврика!» (греч. εὕρηκα: «Нашёл!»).

Новые идеи неслучайно зачастую рождаются у нас именно в ванной или в душе – контакт с водой помогает организму выйти из стрессового состояния «бей или беги» и переключиться на состояние «отдыхай и переваривай» (см. врез «Парасимпатическая нервная система»). Омар Селим рассказал нам, что его вдохновение часто посещает именно во время водных процедур: «Конечно, это всё сугубо индивидуально, но у меня большая часть идей возникает во время утреннего душа. Будь то ванная комната, сауна или спа-зона в отеле, для меня главное – настроить идеальную температуру вокруг, потому что именно так ко мне приходит вдохновение. Я просто расслабляюсь и ни о чём не беспокоюсь»[26]26
  Селим, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG.


[Закрыть].

После открытия банка Merrill Lynch его основатель Чарльз Меррилл писал своему деловому партнёру Уинтропу Смиту о том, как важно уделять время размышлениям: «Вам, Джорджу Хислопу [партнёр компании] и мне в течение рабочего дня необходимо находить хотя бы час свободного времени, чтобы отвлечься от текущих операционных задач и спокойно и внимательно подумать о дальнейшей стратегии развития предприятия»[27]27
  Из частной переписки, предоставлено Уинтропом Смитом-мл.


[Закрыть].

Руководители компаний нередко забывают выкроить время на то, чтобы просто поразмышлять. Особенно это заметно в периоды кризиса, когда на счету каждая минута. Но воображению нужно это время – когда вас ничто не будет отвлекать. Например, в ежедневнике Уоррена Баффетта обязательным пунктом отмечается посещение парикмахерской. На самом деле, в эти часы господин Баффетт просто сидит и размышляет. Время нужно нам для того, чтобы обдумать свои желания (устремления) или понять, что мешает нам двигаться вперёд (раздражители). Вместо того, чтобы переживать о сроках, дайте волю своему любопытству – воспринимайте информацию, осмысляйте её и интерпретируйте.

Подобно тому, как мы включаем «режим полёта» на телефоне, нам самим порой необходимо мысленно переключаться на «режим отдыха», который выводил бы нас из состояния «бей или беги». Вот несколько способов это сделать:

• Попробуйте технику контролируемого дыхания – глубокий вдох и ещё более глубокий выдох[28]28
  Annunziata M. The Great Cognitive Depression // Forbes. 2019. June 11: https://www.forbes.com/sites/marcoannunziata/2019/01/11/the-greatcognitive-depression/?sh=76c3809b74c1.


[Закрыть].

• Во время еды постарайтесь отвлечься – расслабьтесь, переварите информацию и поразмышляйте.

• Послушайте музыку или сами что-нибудь сыграйте.

• Прогуляйтесь на свежем воздухе без телефона.

Отмечайте раздражители

Чтобы замечать больше неожиданных вещей, попробуйте сосредоточиться на чувстве разочарования. Если досада и раздражение не подавляют нас эмоционально, они могут помочь обратить внимание на вещи, которые зачастую проходят мимо нас. В 2008 г. студенту программы MBA Шелби Кларку пришлось добираться до арендованного автомобиля на велосипеде. «Ближайшая ко мне машина оказалась в двух с половиной милях, – рассказывал он об этом после. – Я забронировал её, но началась метель. И вот я продираюсь на велосипеде сквозь пургу, вокруг полно машин, но мне почему-то надо ехать неизвестно куда, просто чтобы добраться до своей. Я ворчал всю дорогу: „Почему я проезжаю мимо всех этих машин? Почему я не могу сесть в одну из них? И правда, почему?“»[29]29
  Шелби Кларк, видеоинтервью Институту Брюса Хендерсона BCG, 30 октября 2019 г.


[Закрыть]

Этот случай стал триггером для воображения Кларка – он заметил то, мимо чего другие люди просто проехали бы. Большинство из нас не обратило бы никакого внимания на ряды пустых припаркованных машин вдоль тротуара. Кларк же, движимый прежде всего чувством раздражения, бросил вызов существующей ментальной модели личного транспорта и в итоге придумал Turo – первый в мире каршеринговый сервис, парк которого состоит из личных автомобилей пользователей.

Идея компании по генетическому тестированию 23andMe также родилась благодаря чувству раздражения. Её основательница Энн Воджицки 10 лет проработала консультантом практики здравоохранения в инвестиционном фонде. Воджицки вспоминает, как на одной конференции по вопросам страховых возмещений, она вдруг подумала: «Все эти люди собрались здесь только для того, чтобы выяснить, как оптимизировать биллинг… Хватит с меня! Эта система сама себя не изменит»[30]30
  Dunn T. Anne Wojcicki, CEO of 23andMe, Shares Advice for Entrepreneurs and Overcoming Setbacks // ABC News. 2018. April 19: https://abcnews.go.com/Business/anne-wojcicki-ceo-23andmeshares-advice-entrepreneurs-overcoming/story?id=54587273.


[Закрыть]. Раздражение – мощная смесь эмоциональных стимулов, однако для того, чтобы придумать альтернативу сложившейся системе, Энн потребовалось ещё одно событие. «На ужине с одним учёным, – рассказывает она, – мы обсуждали, как много вопросов можно было бы решить, если бы у нас в руках были все генетические данные и вся информация о фенотипе каждого жителя планеты. Да это стало бы настоящей революцией в здравоохранении!»[31]31
  Энн Воджицки, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG, 23 февраля 2014 г.


[Закрыть] После этого разговора Воджицки начала представлять себе новый бизнес и в конечном итоге основала 23andMe – компанию, оцениваемую теперь в миллиарды долларов.

Многие фрагменты информации – обрывки разговоров, наблюдения во время велосипедных прогулок – проходят мимо нас, если только мы мысленно не зацепимся за них. Если не отмахиваться от раздражителей, сознание готовится к тому, чтобы на волне вдохновения придумать тот или иной способ с ними справиться.

Замечайте и цените свои устремления

Следовать своим устремлениям – это ещё один способ приблизиться к продуктивным и неожиданным открытиям. Это хорошо видно на примере инвестора Билла Джейнуэя, партнёра фирмы Warburg Pincus и экономиста в Кембриджском университете. Джейнуэй был одним из ведущих венчурных капиталистов в период расцвета массового рынка вычислительной техники. В 1980-х гг. им двигало стремление перевернуть тогдашний рынок мейнфреймов, изготавливаемых IBM по индивидуальным заказам. «К концу восьмидесятых годов, – вспоминает он, – я действительно был убеждён, что распределённые решения способны подорвать рынки коммерческих вычислений, которые были на несколько порядков выше»[32]32
  Билл Джейнуэй, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 22 марта 2019 г.


[Закрыть]. На волне вдохновения Джейнуэй начать общаться с руководителями стартапов в области распределённых вычислений. В результате он пришёл к неожиданным выводам, которые ещё больше бросали вызов его ментальным моделям и в итоге привели к нестандартным и успешным инвестиционным решениям.

Первоначальное устремление часто не имеет чёткого вида и может быть простой верой в потенциал той или иной идеи. Однако именно оно помогает замечать неожиданности, которые побуждают нас представить себе что-то более конкретное. В случае Джейнуэя это были идеи для конкретных инвестиционных проектов и новые бизнес-модели, которые сформировались благодаря его участию.

Иногда мы склонны игнорировать собственные устремления, просто потому что не видим в них ничего особенного. Тем не менее очень важно продолжать держать их в уме, даже если это причиняет неудобство, связанное с желанием что-то предпринять, но отсутствием возможности сделать это. В какой-то момент они заставят нас исследовать новые возможности.

Обращайте внимание на непривычное

Чтобы встретиться с неожиданным, нужен не один только интерес. Нужно ещё и быть там, где удастся вовремя заметить то, что может пробудить воображение. Здесь самый простой способ – «выйти из комнаты» в поисках нового. Не стоит недооценивать опыт столкновения с незнакомым и непривычным.

По мере роста любой организации у её руководителей уходит всё больше интеллектуальных ресурсов на решение внутренних вопросов: «Как развивать процесс подбора кадров?», «Что я скажу совету директоров?», «Как писать этот отчёт?». Компании, которые растут и меняются изнутри, похожи на сферу – их объём увеличивается гораздо быстрее, чем площадь наружной поверхности. Сотрудники действуют в соответствии с отлаженными процессами и привычными сценариями, и им не до неожиданностей, способных зажечь в них искру вдохновения.

Социолог Рональд Бёрт, автор исследования о возникновении в корпорациях новых идей, выяснил, что сотрудники, которые больше взаимодействуют с внешним миром, чаще предлагают что-то новое, а их идеи более эффективны. В ходе своего исследования учёный проводил опрос персонала компании, производящей электронику. Бёрт заметил, что когда он просил выступить с каким-нибудь рационализаторским предложением менеджеров, отвечавших за организацию внутренних процессов, то в ответ получал «типичные бюрократические отговорки: нам нужно, чтобы люди тщательно придерживались установленных процедур». Напротив, у сотрудников отдела снабжения, чья работа на первый взгляд кажется довольно рутинной, воображение оказалось развито намного сильнее: «Лучшие идеи исходили от менеджеров по закупкам, которые по долгу службы должны общаться с представителями других компаний»[33]33
  Burt R. S. Structural Holes and Good Ideas // American Journal of Sociology. 110. № 2 (2004). Р. 379.


[Закрыть].

Проблема в том, что организации всегда намного проще сосредоточиться на внутренних процессах, чем обращать внимание на внешние факторы. Сравним два типа совещаний:

• Совещание в крупной, давно существующей на рынке корпорации. На повестке дня – редизайн магазина. Обсуждаются только внутренние вопросы: мнение коллектива, желания менеджера, а также неприятные сотрудники из другого отдела.

• Совещание в динамичном стартапе. Команда обсуждает недавнюю конференцию. Разговор идёт только о внешних событиях: беседах с венчурными инвесторами, мнениях о компании со стороны. Всё это в итоге помогает команде заново переосмыслить свой бизнес и спроектировать новые ментальные модели для стимулирования дальнейшего роста и трансформации.

Основатель Arabesque Омар Селим рассказывает, что во время командировок он старается изменить привычный порядок работы, пытаясь таким способом включить воображение сотрудников:

«Мы путешествуем только экономклассом или пользуемся общественным транспортом, но не столько ради экономии, сколько для того, чтобы получить новый опыт. К примеру, сядешь так на поезд в Индии и всю дорогу проговоришь с незнакомой женщиной, которая будет рассказывать тебе о детях или ещё о чём-то. У меня есть принцип: по приезде в незнакомый город я нахожу место, где можно поесть дешевле, чем за десять долларов. Это часто приводит меня в удивительные места и заставляет мозг работать иначе. Ведь новые места и новые люди, которые думают и действуют совершенно по-другому, – это новый для меня опыт, а он рождает новые идеи»[34]34
  Селим, интервью Институту Брюса Хендерсона BCG.


[Закрыть].

Исследование потребителей – ещё один способ обнаружить неожиданные аномалии. Вместо того чтобы поручать подготовку сводной отчётности внешним аналитикам, руководители предприятий должны непосредственно наблюдать или даже участвовать в обсуждениях с фокус-группами и стимулировать этим собственное воображение.

Встретиться с новым и необычным можно и следующими способами:

• Обсудить интересные вопросы за обедом с внешними партнёрами.

• Посещать различные конференции и форумы и спрашивать мнение других о проблемах, с которыми вам пришлось столкнуться.

• Организовать совещание, полностью посвящённое тому, что происходит за пределами компании.

• Наладить контакт с авторитетными экспертами и узнавать о новых тенденциях, знакомиться с новыми ментальными моделями.

Парасимпатическая нервная система

В бизнесе мы чаще всего опираемся на симпатическую нервную систему, которая отвечает за реакцию «бей или беги». Она развилась у человека как защитный механизм на случай серьёзной опасности, например, чтобы убегать от хищников. Эта система сужает наше поле зрения и помогает сосредоточиться на главном. В свою очередь, парасимпатическая система, или система «отдыхай и переваривай», регулирует работу мозга и организма в расслабленном состоянии[35]35
  Guiliano R. J. et al. Parasympathetic and Sympathetic Activity Are Associated with Individual Differences in Neural Indices of Selective Attention in Adults // Psychophysiology 55. № 8 (2018).


[Закрыть].

Можно представить себе, как, испытав огромный стресс во время загона зверя, наши древние предки возвращались к себе в пещеру, чтобы там спокойно поразмышлять о событиях прошедшего дня или о том, как усовершенствовать процесс охоты. Чтобы задействовать силу воображения в бизнесе, нам также необходимо чередовать активные действия и пассивное размышление.

Симпатическую нервную систему нельзя назвать бесполезной: она помогает блокировать избыточную информацию и заставляет нас стремиться к успеху, что отлично подходит для выполнения хорошо знакомых или автоматических задач. Тем не менее, как отмечает Дэвид Рок, директор «Института нейролидерства»: «Опасность делает нас продуктивными… когда не нужна ни глубина, ни широта мысли. Реакция на угрозу – то, что мы называем стрессом, – стимулирует двигательную функцию, при этом подавляя восприятие, когнитивные и творческие способности»[36]36
  Martin J., Hedges K. Еmployee Brain on Stress Can Quash Creativity and Competitive Edge // Forbes. 2012. September 5 // https://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2012/09/05/employee-brain-on-stress-can-quash-creativity-competitive-edge/#399a3893b3e9.


[Закрыть]. На вопрос, как обе системы взаимодействуют друг с другом и влияют на мышление, ответа у науки пока нет. Однако, как отмечается в одном исследовании, «парасимпатическая нервная система играет определяющую роль в отношении высокоуровневого поведения и высших когнитивных функций по причине высокой степени взаимосвязанности нейронных и периферических структур, регулирующих поведение и физиологические состояния»[37]37
  Smith R. et al. The Hierarchical Basis of Neurovisceral Integration // Neuroscience & Biobehavioral Reviews. 75 (2017). Р. 274–296.


[Закрыть]. Таким образом, наш мозг и тело взаимосвязаны; когда тело находится в состоянии «отдыхай и переваривай», оно помогает мозгу выполнить некоторые высшие когнитивные функции. В другом исследовании отмечается, что «высокая парасимпатическая активность является показателем возросших когнитивных способностей»[38]38
  Giuliano R. et al. См. выше.


[Закрыть].

Есть и другая точка зрения: нейробиолог Мэри Хелен Иммордино-Янг, исследует «созерцательный отдых», то есть состояние человека, которому не нужно решать неотложные задачи. В статье «Rest Is Not Idleness» («Отдыхать не значит ничего не делать») она утверждает, что такое психофизическое состояние необходимо для «осмысления новой информации и выделения из всех сложных идей нестандартных и эмоционально значимых связей», в частности, для «размышлений о будущем»[39]39
  Immordino-Yang M. H., Christodoulou J. A., Singh V. Rest Is Not Idleness: Implications of the Brain’s Default Mode for Human Development and Education // Perspectives on Psychological Science. 7.№ 4 (2012). Р. 352–364.


[Закрыть]. Этой же точки зрения придерживается психолог и писательница Сьюзен Блэкмор: «Меня очень смущает идея о том, что воображение нужно сильнее стимулировать. Думаю, наоборот, стимулов должно быть меньше»[40]40
  Сьюзен Блэкмор, видеоинтервью для Института Брюса Хендерсона BCG, 24 июня 2020 г.


[Закрыть].

Чтобы построить бизнес, где можно развивать воображение и применять его на практике, необходимо обеспечить баланс между срочной работой на фоне постоянного стресса и созданием условий, способствующих включению парасимпатической системы. Для этого подойдут любые формы стимулирования, предусмотренные в компании: возможность работы на свежем воздухе, велнес-комнаты, перерывы на медитацию и йогу, обеды, даже офисный душ или просто так называемая «тихая комната». Всё это часто считается излишествами; однако мы должны относиться к ним как к инструментам, стимулирующим вдохновение. Нам следует всячески поощрять использование таких инструментов и регулярно погружаться в состояние умственного отдыха, которому ничего непосредственно не угрожает.