Текст книги "НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать"

Рисунок 2.1 показывает, что происходит в голове любого покупателя, поставщика и коллеги, от самого младшего по должности до самого старшего. Этот рисунок, известный как «Коммуникационная модель НЛП», в общих чертах объясняет, почему случаются недоразумения. Он также показывает, что произнесение одного и того же разным людям может приводить к совершенно разной реакции с их стороны. Кроме того, он представляет собой особую систему, помогающую понимать людей на работе, вступать с ними в коммуникацию и оказывать на них влияние. Мы будем обращаться к этой модели на протяжении всей книги. Ниже приведено описание, включающее в себя терминологию НЛП со всеми необходимыми пояснениями. Хочу также отметить, что эта модель основывается главным образом на индивидуальной коммуникации, потому что коммуникация с организацией – это то же самое, что коммуникация с большим количеством отдельных людей. Тем не менее отдельные организационные нюансы будут нами рассмотрены: поверхностно – в этой главе и гораздо более углубленно – в последующих.

Сверху справа можно увидеть информацию из внешнего окружения, которую вы воспринимаете с помощью пяти своих чувств. Она автоматически и почти моментально фильтруется (в следующем разделе будут подробно рассмотрены три основных фильтра) и приходит к состоянию «внутренней формы» (т. е. принимает форму мысли или ментального образа). Эта внутренняя форма является тем, что вы только что восприняли. Чаще всего это комбинация внешних изображений, звуков, чувств, внутреннего диалога и, вероятно, вкуса и запаха. Ваше состояние (т. е. то, как вы себя чувствуете) зависит от того, устраивает вас эта мысль или нет. Это, в свою очередь, окажет прямое влияние на вашу физиологию, например, на то, как вы стоите, двигаетесь или говорите.

Эти мысли, чувства и физиологические реакции отразятся на вашем поведении и ваших действиях и окажут решающее влияние на ваши результаты. Представьте себе такую ситуацию, при которой ваш начальник говорит, что вы через пять минут должны вместо него провести конференцию, потому что ему надо отлучиться на важную встречу. Вероятность того, что вы справитесь с этой задачей хорошо, резко возрастет, если вы отнесетесь к ней позитивно, если у вас будут по отношению к ней оптимистичные мысли, если вы сами будете чувствовать себя хорошо и выглядеть уверенно. Если же вы будете испытывать по отношению к этой задаче страх и тревогу, начнете путаться в словах и говорить прерывисто, то вероятность положительных результатов, естественно, снизится. Некоторые причины положительного и отрицательного отношения к ситуации будут изложены в разделе «Что влияет на выбор фильтра?».

Три основных фильтра – это:

• удаление

• искажение

• обобщение

Рассмотрим каждый из них.

Большая часть воспринимаемой нами информации подвергается удалению. Доказано, что каждый из нас каждую секунду через 5 чувств воспринимает миллионы битов информации, хотя наше сознание способно воспринять только 126 битов в секунду (я пишу это на основании работы Махая Чиксентмихайи, одного из авторов журнала «Flow», который вывел, что мы обрабатываем 40 битов в секунду, чтобы понять собеседника). Пусть даже эти показатели не совсем точны, но все равно ясно, что вы не обращали внимания ни на свои тактильные ощущения от этой книги, ни на окружающие вас звуки, ни на то, что находится в области вашего периферийного зрения, до тех пор, пока не прочли эти слова. Психологи считают, что если бы мы осмысливали всю информацию, которую получают наши органы чувств, то не выдержали бы такой нагрузки и попросту не смогли бы жить. В позитивном смысле удаление информации помогает нам сконцентрировать свое внимание на том, что нужно сделать. Оно, например, помогает нам сосредоточиться на каком-то отдельном задании, чтобы уложиться в дедлайн. В менее полезном смысле удаление означает, что мы можем упустить какую-то важную информацию. Это может случиться тогда, когда наше внимание сосредоточено на чем-то другом. Например, вам надо быстро подготовить доклад, поэтому вы торопливо пробегаете глазами сообщение, содержащее в себе важную информацию. Имейте в виду, что удаление – это естественный и автоматический процесс, в отличие от игнорирования, которое всегда основывается на сознательном выборе. Знание о том, что какую-то информацию вы постоянно удаляете, поможет вам уделить более пристальное внимание той информации, которая может оказаться важной.

Искажение – это составление вами определенных суждений об информации, ваша интерпретация ее. Это связывание определенных слов и ярлыков с каким-либо событием. Если, например, помощник вашего начальника просит вас срочно явиться к начальнику и говорит, что тот чем-то недоволен, то что это означает? Само по себе это не означает ничего, однако вам можно простить мысли в духе «а что я сделал не так?» или «я влип». Хотя они и могут оказаться справедливыми, существует множество иных интерпретаций желания вашего начальника переговорить с вами. Ваши негативные предположения отразятся на том, как вы подойдете к предстоящему разговору. Если вы научитесь осознавать собственные искажения, то сможете избежать поспешных суждений. Вы также сможете принимать более взвешенные решения.

Обобщение – это когда вы на основании относительно малого объема информации или относительно малого количества примеров судите о том, что такое положение вещей встречается повсеместно. При корректном употреблении обобщения помогают вам извлекать полезные уроки из своего позитивного опыта («если я могу пользоваться одним компьютером, то могу пользоваться любым компьютером») и укреплять этот опыт («я выполнил хорошие презентации на прошлой неделе, и сегодня, значит, я хорошо с этим справляюсь»). В то же время обобщение может и обескуражить («последние несколько продаж прошли очень неблагополучно, наверное, я сдаю позиции»). Если вы, так же как и в случае с искажениями, научитесь выявлять свои обескураживающие обобщения, то сможете более ясно видеть ситуации такими, каковы они есть, и, следовательно, будете реагировать на саму ситуацию, а не на свои неутешительные суждения. Обескураживающие обобщения также могут приводить к вредным убеждениям. Глава 13 показывает, как можно изменить такие убеждения.

Во-первых, само знание о существовании этих фильтров поможет вам более осознанно относиться к происходящему. Знание о том, что вы удаляете, искажаете и обобщаете информацию, поможет вам предотвратить следующие возможные ситуации:

• вы упустили какие-то важные сведения о проекте (т. е. удалили их). Следовательно, вам надо заново пройтись по отдельным важным моментам;

• если та или иная ситуация (собеседование, например) прошла не так, как вам бы того хотелось, то вместо того, чтобы говорить: «Все прошло не так, как надо» (обобщение и, вероятно, искажение), вы можете найти, что в этой ситуации все же прошло хорошо (т. е. восстановить часть того, что удалили). Может быть, например, во время неудачного собеседования вы с уверенностью ответили на те или иные (или все) каверзные вопросы;

• вы могли ошибочно интерпретировать чью-то реакцию, например, неверно истолковать то, что ваш потенциальный клиент не перезвонил вам (искажение). В таких ситуациях полезно выяснить у него, что им двигало. Худшее, что может случиться: он подтвердит ваши подозрения, и в таком случае вы уже будете иметь дело не со своими неподтвержденными предположениями, а с реальностью.

Рисунок 2.1

Когда вы будете вступать в коммуникацию с другими людьми, знание о том, что и они тоже удаляют, искажают и обобщают информацию, поможет вам производить эту коммуникацию более эффективно. Например, если вы рассказываете своим коллегам о каком-нибудь важном проекте, то вам следует повторить ключевые места или попросить их повторить сказанное вами. Так вы сможете понять, не удалили ли они или не исказили ли что-то важное. Точно так же, когда вы будете говорить со своими подчиненными, вам следует повторить то, что им удалось хорошо, и упомянуть повторно, какие места им следует улучшить. Вы также можете попросить их, чтобы они вам рассказали, как будут выполнять подобную задачу в следующий раз.

СОВЕТ 2.1

Когда вы будете делать это, обязательно следите за тем, чтобы ваш тон не был менторским. Попросите их повторить ту или иную мысль, делая акцент на том, что вы таким образом стремитесь точно и доступно выразить свои мысли, а не на том, что вы хотите убедиться, что они, ваши подчиненные, вас поняли.

Существуют дополнительные фильтры, оказывающие прямое влияние на то, что мы удаляем, искажаем и обобщаем. Давайте рассмотрим каждый из них отдельно. Более подробно они будут описаны в главах 6–8 и 13–15.

Откройтесь переменам, но не изменяйте своим ценностям.

Далай-лама

В зависимости от ситуации ценности можно определить как «то, чего мы хотим/ищем», или как «то, что для нас важно». У каждого из нас, как правило, есть свой уникальный набор ценностей, которые подразделяются на определенные категории, одной из которых является работа. Примерами жизненных ценностей могут быть «здоровье» и «финансовое благополучие моей семьи»; примерами рабочих – «разнообразие» и «потенциал роста». Ваши ценности обычно отражаются на тех решениях, что вы принимаете, а также на вашем поведении, потому что чаще всего вы принимаете именно те решения, которые наиболее выгодны с точки зрения того, что для вас важно. У организаций тоже есть ценности, однако они не обязательно являются тем, что можно увидеть в ежегодных отчетах и сводках или в различных листовках в ресепшене. Например, организация может иметь такую ценность, как «уважение», и при этом не всегда проявлять должное уважение к своим сотрудникам и покупателям. Более подробно это будет рассмотрено в главах 8 и 14.

Ценности оказывают влияние на три основных фильтра, ведь если что-то важно для вас или вы в чем-то заинтересованы, то обратите внимание именно на это, а остальную информацию удалите. Так, финансовый директор, обедая в ресторане, скорее всего обратит внимание на количество посетителей и мысленно рассчитает, является ли ресторан прибыльным, в то время как графический дизайнер скорее обратит внимание на интерьер ресторана, а не на его наполненность. Если говорить обобщенно: знаете ли вы на самом деле, что важно для ваших подчиненных, покупателей, коллег и иных заинтересованных лиц? Глава 14 рассказывает, как использовать ценности в бизнесе, например, для того, чтобы увеличить качество продаж, чтобы принимать лучшие решения, или для того, чтобы более эффективно управлять делами.

Мысли о том, что вы можете или не можете чего-то сделать, как правило, одинаково справедливы.

Генри Форд

Убеждения можно определить по-разному. Например:

• наше преобладающее отношение к той или иной теме;

• суждения и мысли, которые мы признаем действительными.

Убеждения можно связать с ценностями в том смысле, что вы можете думать, что те или иные вещи для вас важны. Убеждения могут оказать большое влияние на конечный результат – как с точки зрения отдельного работника, так и с точки зрения перспективы владельца бизнеса. Продавец, не верящий в эффективность своего продукта или в свои способности продавца, скорее всего, продаст меньше, чем продавец, обладающий позитивными убеждениями в отношении своего продукта и своих способностей.

Возвращаясь к Коммуникационной модели НЛП и к фильтрам: если мы верим в то, что что-то истинно, то мы часто будем отфильтровывать (т. е. удалять, искажать и обобщать) информацию, которая этому истинному противоречит. Это объясняется стремлением к тому, чтобы информация, получаемая нами, соответствовала нашим ценностям. Термин «когнитивный диссонанс», введенный Леоном Фестингером в книге «Теория когнитивного диссонанса», объясняет дискомфорт и трудности, которые мы испытываем, когда чувствуем в себе присутствие двух противоречивых убеждений, и последующий процесс изменения одного из этих двух убеждений так, чтобы уменьшился общий дискомфорт. Следующий пример иллюстрирует это.

История 2.1

Один из моих корпоративных клиентов – компания, которая производит программы и осуществляет техническую поддержку в сфере ИТ. Она ориентируется на бизнесы с оборотом до 50 миллионов фунтов стерлингов (75 миллионов долларов). Однажды она решила расширить свою клиентскую базу и перейти к сотрудничеству с более крупными компаниями, рассчитывая на то, что ее команда продаж справится. Руководили этой командой Марк и Хулио. Спустя шесть месяцев после расширения продажи Марка существенно выросли, а Хулио так и не смог наладить продажи более крупным клиентам, и меня попросили поработать с ним.

Во время наших сеансов коучинга стало ясно, что Хулио имел убеждение, что ему трудно будет вести продажи более крупным компаниям, так как они чересчур взыскательны. А Марк, наоборот, верил в то, что большим компаниям будет легче продать продукцию, так как руководят ими более практичные люди, хорошо понимающие, какую пользу его продукты могут принести их компании. Для них двоих внешние обстоятельства («события») были очень похожими (если вовсе не идентичными), однако убеждения привели их к разным мыслям и результатам. Моя работа с Хулио успешно изменила его убеждения и улучшила качество его продаж. (Некоторые техники изменения убеждений с помощью НЛП освещаются в главе 13).

С точки зрения Коммуникационной модели изменение убеждений Хулио привело к тому, что внутренняя форма (мысли), состояние (чувства) и физиология (язык тела), которые были у него до и во время встреч по продажам, стали значительно лучше. Это, в свою очередь, улучшило его поведение, а вместе с тем и результаты.

На организационном уровне убеждения о, например, наилучшем отношении к подчиненным также отразятся на результатах.

Язык формирует наше мышление и определяет то, о чем мы способны мыслить.

Бенджамин Ли Уорф, американский лингвист

Слова, которые используют отдельные люди и организации, оказывают влияние на слушателей/читателей (если бы это было не так, то рекламы по радио вовсе не существовало бы). Предлагаю вам пример, демонстрирующий влияние языка на отдельного человека. Представьте себе человека, произносящего два следующих предложения:

1. Я не могу (т. е. я не способен) делать Х (вести переговоры, заниматься коучингом, принимать хорошие решения в бизнесе и т. д.).

2. Я еще не научился делать Х (вести переговоры, заниматься коучингом, принимать хорошие решения в бизнесе и т. д.) так хорошо, как мне бы того хотелось.

Для большинства первое утверждение почти не оставляет возможности выбора – оно обескураживает их (и оказывает негативное влияние на их поведение и на результаты их деятельности). В то время как второе утверждение предполагает и даже создает возможность изменения обстоятельств – оно обнадеживает. Точно так же происходит и в случае с организацией: менеджер, общающийся со своими подчиненными (используя «вы» вместо «я» в двух приведенных выше предложениях), в зависимости от предложения, которое он выберет, окажет негативное или позитивное влияние на своих подчиненных.

В главах 6 и 7 мы узнаем, как использовать язык эффективно.

«Метапрограммы» – это термин, принятый в НЛП для определения таких фильтров, которые фактически стоят за другими фильтрами (или служат для них основой). Это глубоко сидящие в нас фильтры, которые работают независимо от того, что происходит в данный момент. Они обычно определяют то, как мы думаем, в отличие от предыдущих, которые определяют то, о чем мы думаем. Поэтому я буду называть их «глубокими фильтрами». Среди специалистов по НЛП принято считать, что всего существует порядка 15–20 ключевых глубоких фильтров. Более подробно эта тема будет разобрана в главе 15.

Для наглядности давайте рассмотрим пример одного из глубоких фильтров, известного под названием «фильтр направления». Люди могут быть мотивированы либо «в сторону» того, что они хотят, либо «в противную сторону» от того, чего они не хотят, или в какую-либо другую сторону, но лишь бы уйти прочь. В мире бизнеса два конца этого спектра известны как «пряник и кнут» или «от себя/на себя». Например, один человек может быть сильно мотивирован материальными благами и уважением, которые он сможет получить (в направлении к чему-то), в то время как коллегу этого человека может побуждать желание избежать неудачи, потому что он не хочет плохо себя чувствовать, впадать в состояние прострации или жить в маленьком неуютном доме вроде того, в котором провел свое детство (в направлении против чего-то).

Зная о своих глубоких фильтрах, а также о глубоких фильтрах других людей, мы можем получить более глубокое понимание принципов поведения как самих себя, так и окружающих. Мы также можем лучше понимать реакции на те или иные ситуации и оказывать более глубокое влияние на других людей и на наши целевые аудитории. Руководствуясь примером, приведенным в предыдущем абзаце, вы можете мотивировать сотрудника, движущегося «в направлении к чему-то», сделав акцент на том, что он получит, если хорошо справится со своей работой (деньги, более свободный график, перспективу повышения). И вы можете мотивировать сотрудника, движущегося «в сторону против чего-то», указав ему на то, какие последствия могут возникнуть после плохого выполнения работы (понижение зарплаты, плохой рабочий график, отсутствие перспективы кадрового роста).

«Установки» можно расценивать как особый комплекс убеждений и ценностей, связанных с определенной темой. «Опыт» – это события, через которые мы сами прошли. Он также является ссылкой на другие фильтры, которые помогают нам формировать нашу личность.

Перед тем как мы закончим эту главу, я бы хотел написать несколько слов на еще одну важную тему, связанную с Коммуникационной моделью. В НЛП существует концепция «сознательного разума» и разума «бессознательного» (или «подсознательного»). Знание об этом поможет вам контролировать свою реакцию на различные события, происходящие на работе. Вы также сможете лучше справляться с реакциями других людей.

В общем и целом, ваш сознательный разум – это «рациональная» часть вашего ума. В рабочем контексте она исполняет различные задания, связанные с бизнесом: например, постановку целей, планирование, подготовку к конференциям и финансовые расчеты.

Ваш бессознательный разум содержит в себе воспоминания, знания, опыт, убеждения, ценности и эмоции. У него несколько уровней. На поверхностном уровне бессознательного разума большинство людей способно вызывать воспоминания и отдавать отчет некоторым своим убеждениям и ценностям. Однако на более глубоком уровне эти люди могут и не осознавать некоторых своих убеждений и ценностей. На этом уровне эмоциональный отклик происходит автоматически. Например, беспокойство или радостная оживленность перед важной встречей – это автоматический (бессознательный) отклик. Хулио (история 2.1 на стр. 32) изначально не отдавал сознательного отчета своему убеждению о продажах более крупным компаниям. Если бы все бизнес-решения основывались исключительно на рациональных мотивах, то тогда, вероятнее всего, распространенной была бы ситуация, при которой все команды закупок различных компаний определенного сектора экономики обращались бы к одному поставщику. И все члены организаций были бы во многом согласны между собой. В действительности же многие люди основывают свои решения в той или иной мере на эмоциональных факторах и на собственных глубоких убеждениях и ценностях, – знают они об этом или нет. Такая информация поможет вам, например, понять ценности своих подчиненных и, следовательно, оказывать на них более глубокое влияние.

Хотя углубленное рассмотрение автоматических (или бессознательных) элементов и не входит в круг интересов этой книги, важно, чтобы вы об этом знали. Если вы захотите узнать больше, то есть множество книг про гипноз, где подробно рассматривается бессознательный разум. Некоторые из них перечислены в разделе «Дальнейшее чтение».

Поскольку у каждого из нас свои:

• способы применения языка

• убеждения

• ценности

• профили глубоких фильтров/метапрограмм

• установки и опыт,

то неудивительно, что мы имеем разные мнения и разное понимание тех или иных ситуаций на работе. Эти различающиеся мнения и соображения часто приводят к разным (и иногда неожиданным) реакциям других людей. Например, экономические прогнозы отличаются у разных экономистов, хотя все они руководствуются одними и теми же экономическими данными. Стратегическое направление организации тоже может измениться после назначения нового главного исполнительного директора, хотя и новый и прежний имеют доступ к одним и тем же экономическим данным и данным по бизнесу. Значительная часть информации в этой главе связана с тем, как мыслит отдельный человек. Эти же принципы применимы и к тому, как функционируют группы и организации. Например, у команд и организаций есть свои ценности и убеждения, которые часто объединяют в понятие «культура». Эта книга написана для того, чтобы вы смогли доносить до других свои мысли именно так, как вы того хотите, и чтобы вы могли воспринимать информацию, сообщаемую вам другими людьми, именно так, как они того хотят.