Текст книги "Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства"

Рисуем карту процесса потребления

{20}20
  Эти «карты потребления» получены методом, аналогичным традиционно использовавшемуся сторонниками бережливого мышления для составления карт потоков создания ценности для производственных процессов. Метод составления карт этих потоков в условиях производства подробно объясняется в книге Mike Brother and John Shook, Learning to See: Value-Stream Mapping to Add Value and Eliminate Waste. Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 1998. (Русский перевод: М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.) Об особенностях применения этого метода ко всем производственным процессам, начиная от сырья и материалов и кончая готовой продукцией, рассказывается в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.


[Закрыть]

Практически любой процесс потребления можно разбить на этапы, подобные перечисленным выше. Такое разграничение помогает управляющим понять этот процесс и его последствия. Однако мы находим, что многие менеджеры и их сотрудники воспринимают визуальную информацию лучше, чем вербальную, и поэтому нарисовали также простые карты процесса потребления, чтобы этот процесс можно было оценить с одного взгляда.

На данной карте времени потребления («Длинный и непростой процесс ремонта»), мы расположили требуемые этапы с верхнего левого угла до нижнего правого, чтобы показать поток процесса от начала до конца с петлей, которую он делает после этапа 10. Площадь каждого прямоугольника пропорциональна затраченному времени.

От процесса потребления к пониманию процесса

Пока сложно сказать, что из перечисленного «хорошо», а что «плохо». Мы всего лишь излагали факты, описав определенную последовательность шагов, которые Бобу пришлось предпринять, чтобы его машину починили. Если бы мы составляли перечень шагов и карту процесса только для того, чтобы понять, как происходит ремонт, задача была бы решена. То есть у нас была бы очень полезная карта, описывающая производственный процесс.

Но нас не интересуют точка зрения поставщика услуг и процесс ремонта машины. Нам важен потребитель и его восприятие этого процесса. Поэтому к нашему перечню шагов на карте нужно кое-что добавить.

Сначала нужно учесть «ценность» каждого шага, где под ценностью мы понимаем просто деятельность, за которую потребитель готов заплатить, поскольку, похоже, она действительно необходима для решения его проблемы.

Если посмотреть на перечень и карту с этой точки зрения, то можно заметить, что они описывают совершенно разные виды деятельности. Поездка к дилеру неизбежна, если только Боб не захочет оплатить эвакуатор (в главе 10 мы увидим, что в будущем это может не потребовать дополнительных затрат). И мало кто из потребителей станет спорить, что владельцу придется рассказать мастеру, что случилось с машиной, а после ремонта забирать ее назад.

Но последние семь шагов, которые потребовались, чтобы машину действительно отремонтировали, как это должны были сделать в первый раз, скорее всего, не признает ценными никакой потребитель. И почему бы дилеру не компенсировать Бобу потраченное на эти шаги время, вернув ему часть суммы, уплаченной за ремонт?

Что же касается первых девяти шагов, которые на первый взгляд как будто тоже создают ценность, то какую ценность получает потребитель, когда слышит записанный на автоответчик голос: «К сожалению, все представители по обслуживанию клиентов заняты. Пожалуйста, оставайтесь на линии», в то время как ему нужно узнать о стоимости ремонта и договориться о дате? И как насчет ожидания у стойки обслуживания для того, чтобы описать проблему? А время, ушедшее на заполнение форм? Ведь дилер мог получить эту информацию заранее! Ожидание машины на замену, время, пока отремонтированную машину пригонят со стоянки…

Если мы составим наш перечень шагов заново, поделив все эти этапы и затраты времени на «потери» и «создающие ценность», то увидим нечто интересное. Более 70 % всех затрат времени потребителя в данном случае оказались чистыми потерями, никакой ценности они не имели.

Взглянув на очереди в автосервисе, каждый может вспомнить о похожей напрасной трате времени. А любой дилер, даже поверхностно проанализировав этот процесс, может раскритиковать ремонт, которого на самом деле не было, и предложить более качественный процесс. Так почему же мы никак не избавимся от этого ожидания и потерянных часов? Простейший ответ, который, как мы считаем, справедлив для любых процессов потребления, заключается в том, что поставщики не ценят времени потребителя. Они либо не осознают ценность его времени, либо предпочитают ее игнорировать, поскольку считают, что это позволяет им экономить. И до тех пор пока поставщики будут думать подобным образом, а потребители – соглашаться на такое отношение, ничего не изменится.

Чтобы повысить сознательность менеджеров, полезно доработать карту процесса потребления, заштриховав часть прямоугольника, соответствующую проценту создающего ценность времени по каждому шагу. Карта потерь времени при потреблении («Множество шагов, в основном ненужных») позволяет разделить все действия на создающие и не создающие ценности.

Полностью заполненная карта – в которой заштрихована лишь небольшая часть всей возможной площади – ясно показывает, что даже простой акт потребления включает множество этапов и потребителю приходится нести значительные затраты времени, по большей части ненужные.

Реальное время и восприятие времени

До сих пор мы перечисляли действия и рисовали карты исходя из того, что время для всех течет одинаково. Но так ли это?

Когда-то один из нас занимался планированием перевозок, и ему было важно оценить стоимость времени, которое пассажиры сэкономят благодаря строительству новой магистрали или железнодорожной линии. Экономия времени была основным критерием для начала финансирования проекта.

Те, кто анализировал эти проекты, давно поняли, что во многих случаях ценность времени сложно определить простым сравнением абстрактных минут и часов. Например, каждая минута ожидания поезда поздно ночью на темной платформе в опасном районе воспринимается пассажирами как более длинная, чем на самом деле. Время, проведенное пассажиром в поезде за чтением или во сне, наоборот, летит быстрее. Поэтому сокращение интервалов между поездами или повышение безопасности в зоне ожидания позволит сэкономить больше времени в восприятии пассажиров, чем увеличение скорости движения поезда. И все же именно последнюю меру обычно рекомендовали государственные чиновники, которые сами давно не ездили общественным транспортом.

Распространив этот подход на другие случаи потребления, например на ремонт вашего автомобиля, можно легко обнаружить действия, которые представляются ненужными, т. е. ожидание в очереди, или результат которых неизвестен («появится ли мастер действительно в течение двух часов, стоит ли мне его ждать?»). Они более обременительные и отнимают больше времени, чем те, которые требуют одинаковых временных затрат, но реально создают ценность, и результат которых гарантирован. Для описания периода, который кажется более продолжительным, чем есть на самом деле, мы решили ввести понятие «времени беспокойства». Успешный процесс потребления всегда предполагает минимизацию подобной пустой траты времени.

Понимание этого позволяет нам в последний раз доработать нашу карту, на которой реакция потребителя на затраченное на каждый шаг время изображена при помощи рисунков довольных и недовольных человечков. Приводимая ниже карта восприятия потребителя («Неужели все так плохо?») иллюстрирует масштаб его переживаний.

Что потребитель действительно хочет и что поставщик будет в этом случае предлагать – это гораздо меньшая по размеру карта, в которой все зоны заштрихованы, везде – улыбка. Это и есть признак бережливого потребления.

Мир бесплатного труда

Вы можете подумать, что ремонт вашей автомашины или успешная покупка и установка компьютера всегда сопряжены с нервотрепкой, но подобные проблемы тем не менее возникают нечасто. Ведь товары, подобные автомобилю, действительно совершенствуются, как мы уже говорили в предисловии, да и компьютеры день ото дня будут работать лучше благодаря техническому прогрессу.

Кажется, что как только вы решите все проблемы, потом можно будет спокойно заняться тем, чем вы действительно хотите. Но так бывает нечасто. Обычно стоит вам избавиться от одних проблем, как возникают новые, подобно пластиковым монстрам в игровом аттракционе, которые продолжают вылезать, сколько ни стучи по ним колотушкой.

Тем не менее исследователи все-таки задались вопросом, как люди используют свое время{21}21
  Результаты этой работы лучше всего изложены в книге Jonathan Gershuny, Changing Times: Work and Leisure in Postindustrial Society. London: Oxford University Press, 2000.


[Закрыть]. Чтобы классифицировать варианты, в ходе работы сутки поделили на четыре части: личное время (время на сон, одевание, личную гигиену, прием пищи), время досуга, время оплачиваемого труда и время бесплатного труда – категория, которая наводит на самые серьезные размышления.

Считается, что личное время в последние 200 лет составляет не более 540 минут в день (или девять часов). А время оплачиваемого труда в развитых странах многие десятилетия уменьшается, за исключением времени некоторых высших управляющих и технических специалистов.

Оказалось, что настоящая битва развернулась сегодня между временем на досуг и бесплатный труд. Досуг определить легко. Это виды деятельности, которые доставляют нам удовольствие: спорт и тренировки, развлечения (включая хобби и чтение), увеселительные поездки и просто отдых с родственниками и друзьями. Чтобы позволить себе заниматься этими видами деятельности, мы и работаем за деньги. Но что такое «бесплатный труд»? Это скучные дела, которыми мы не хотели бы заниматься, и за их выполнение нам никто не платит, но они необходимы для решения наших повседневных проблем и продолжения нашей жизни. К ним относятся уборка, выполнение иного рутинного труда, а также получение, установка, обслуживание и утилизация необходимых нам товаров и услуг.

Несмотря на появление в развитых странах в последнее время устройств, которые, как обещалось, будут экономить время и труд, во многих случаях именно эти устройства увеличивают долю бесплатного труда за счет уменьшения времени досуга. В основном выросли затраты времени на «управление процессом потребления», т. е. на поездки за покупками, визиты к врачу, оплату счетов и финансовый менеджмент, ремонт жилья, техническое обслуживание автомобилей. Эту работу потребитель выполняет не только для себя или для удовлетворения собственных личных нужд, но во многих случаях и для своих родителей и детей.

Если доля бесплатного труда, необходимого для существования наших семей и поддержания нашего образа жизни, все увеличивается и если она часто приводит к стрессу, что должны делать менеджеры самых разных компаний, чтобы ее уменьшить и сделать нашу жизнь более приятной? Что следует предпринять для превращения такой ситуации в деловую возможность, которая сократит затраты и в то же время повысит удовлетворенность потребителей? Чтобы подготовиться к побегу из мира бесплатного труда, нам нужно теперь перейти к другой стороне уравнения и рассмотреть процесс обеспечения.

Глава 2
Учимся видеть процесс обеспечения

В конце нашей прогулки, посвященной потреблению, менеджеры, как правило, хотят передохнуть и обдумать множество возникших вопросов. Но на самом деле никакого результата не будет, если одновременно не проанализировать процесс обеспечения, т. е. действия, необходимые для удовлетворения потребностей клиента. Нам нужно понять, почему потребление оказывается для них таким сложным, хотя поставщик и тратит массу сил, нередко получая за это очень скромное вознаграждение.

Поэтому, переведя дух, нам придется отправиться на вторую прогулку, теперь по гемба обеспечения ценности для того же продукта, чтобы выяснить, как в действительности компания обслуживает клиентов. Фиксируя все выполняемые шаги и затраты времени, мы должны помнить, что участвующие в этом процессе менеджеры и сотрудники тоже испытывают определенные эмоции. От того, что они ощущают в ходе этого процесса, во многом зависит, как они выполнят свою работу и насколько будет удовлетворен потребитель.

В ходе нашей прогулки мы также определим точки соприкосновения между потоками потребления и обеспечения, в которых потребитель и поставщик непосредственно взаимодействуют друг с другом. Нередко именно в эти моменты и потребители, и сотрудники испытывают особенно сильные отрицательные эмоции.

Прогуливаясь по гемба поставщика

В примере с ремонтом автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему назначили время.

Далее Боб пригнал машину к дилеру в согласованный день и час, что стало для дилера приятным сюрпризом, поскольку в Северной Америке многие договорившиеся о ремонте клиенты не приезжают в установленное время. Это позволило приемщику получить от Боба всю необходимую информацию – раньше эту машину в этом автосервисе никогда не видели и не могли поднять старую документацию. Затем приемщик заказа описал характер неисправности мастерам ремонтного цеха.

Теперь уже можно было приступить к работе, но по плану в тот день нужно было сначала починить другие поступившие ранее машины. Поэтому следующим шагом помощника мастера по ремонту было отогнать машину на стоянку.

Когда очередь ремонта дошла до машины Боба, помощник мастера отыскал ее на стоянке и поставил в нужный ремонтный отсек.

В ремонтном отсеке мастер наконец осмотрел машину, установил причину неисправности и заказал необходимые запчасти на складе. Обратите внимание, что это первое действие, которое действительно имеет ценность с точки зрения потребителя. Это действие было совершено только спустя три часа после начала «ремонта».

Мастер сразу понял, что это типичная очередная проблема с тестированием двигателя и что простая замена электрики, рекомендуемая производителем в самом последнем руководстве по ремонту, может ничего не дать. Однако в качестве первого шага предлагалась замена некоторых деталей, поэтому он оценил стоимость работ и попросил приемщика позвонить Бобу, чтобы получить у него разрешение.

После нескольких неудачных попыток приемщик связался с Бобом и какое-то время слушал его жалобы на высокую стоимость ремонта, прежде чем все-таки получил его согласие на замену деталей.

По своему многолетнему опыту мастер знал, что Боб непременно будет возмущаться высокими расценками, но все же согласится на ремонт за отсутствием реальной альтернативы. Поэтому он воспользовался этим временем ожидания, пошел на склад запчастей дилера и дождался, пока подберут необходимые детали.

Через 10 минут начальник склада запчастей сообщил ему, что одной необходимой детали нет и что придется обзвонить других дилеров. На складе регионального распределительного центра производителя, который находился в 150 милях от автосервиса, эта деталь имелась, но ее могли доставить только на другой день. Поэтому, чтобы вернуть машину клиенту в тот же день, пришлось обращаться за помощью к другим расположенным поблизости автосервисам.

После нескольких звонков в мастерские других компаний и поиска в компьютерных базах данных местных дилеров, специализирующихся на машинах этой марки, начальник склада сообщил плохую новость: машину можно будет починить только на следующий день, когда нужную деталь привезут из регионального распределительного центра производителя.

Из-за задержки с получением запчастей машину пришлось снова отогнать на стоянку. Это обусловило и следующий, самый трудный для приемщика шаг: позвонить клиенту и извиниться за задержку. Такое случалось часто, но никогда такие звонки не были легкими. Хотя сотрудники дилера понимали, что с их точки зрения задержка оправданна, большинство клиентов сомневалось в ее объективной причине, их приходилось убеждать, на что они могли реагировать весьма грубо.

На следующее утро все детали уже имелись и можно было приступить к ремонту. Как только машину пригнали в отсек, мастер начал ее ремонтировать, что стало вторым действием, действительно создававшим ценность с точки зрения потребителя. Благодаря модульной конструкции машины, которая позволяет не перенастраивать все элементы системы электрики, на всю работу ушло всего несколько минут.

После этого потребовалось еще только три шага, чтобы машина была возвращена и клиент отправился по своим делам: снова поставить машину на стоянку, дождаться хозяина, заполнить рабочую документацию, открыть ворота стоянки и помахать ему рукой.

Однако, как вы помните из главы 1, машину Боба – подобно другим 40 % всех машин, регулярно ремонтируемых в США, – починили плохо и не в тот же день. Через несколько километров пути лампочка проверки двигателя снова загорелась, и цикл ремонта пришлось возобновить.

Главное отличие второго цикла ремонта состояло в том, что мастер проконсультировался у заводской службы технической поддержки и заменил еще несколько деталей. Также машину испытали на ходу и убедились, что проблема решена окончательно. К счастью, все оказалось в порядке, и цикл ремонта действительно завершился.

Весь процесс оказался очень громоздким. В последней главе мы приводим последовательность выполненных в ходе него действий. А сейчас мы объединим все эти действия и время, затраченные на оба цикла ремонта (см. таблицу ниже). Обратите внимание, что потребовалось выполнить 29 действий, затратив при этом три часа сорок минут времени сотрудников дилера.

Рисуем карту предоставления ценности

Представив процесс потребления таким же образом, как в главе 1, теперь мы можем нарисовать карту процесса обеспечения (см. рисунок «Нужно ли ремонтировать ремонтную мастерскую?»). Обратите, однако, внимание, что мы объединили в блоки этапы, выполнявшиеся сразу друг за другом, например связанные с получением заказа на ремонт, реальным выполнением ремонта и доставкой машины клиенту.

Мы сделали это для большей наглядности нашей карты. Главное требование к любой карте – так отразить существенные виды деятельности, чтобы они сразу же были понятны. Следующая карта потерь времени при предоставлении ценности показывает, какое количество – много или мало – этих видов деятельности действительно создает ценность.

Чтобы отчетливо представить процесс предоставления ценности, можно также заштриховать те этапы, которые, по мнению потребителя, действительно создают ценность. И здесь мы делаем важное открытие: практически ни один из 29 видов действий не привел к созданию ценности с точки зрения потребителя. Фактически полезных шагов было всего два: вторая диагностика и второй ремонт, на которые мастер потратил в общей сложности 35 минут своего времени.

Что касается всех остальных действий, хотя при нынешней конфигурации процесса они неизбежны, клиент был бы более доволен результатом, если бы они вообще отсутствовали. Никому не хочется оплачивать потери.

Чего на самом деле хотят сотрудники?

С помощью этой карты мы можем также показать восприятие участвующих в этом процессе сотрудников. Для этого достаточно нарисовать улыбающееся лицо около этапов, выполнение которых приносит им удовлетворение, и хмурое – около действий, сопряженных с недовольством и стрессом. Карта восприятия процесса обеспечения услуг («Почему работа больше не приносит удовлетворения?) показывает эмоциональную реакцию сотрудников, выполняющих ненужные шаги.

Например, диагностика неисправности и выполнение ремонта принесли мастеру удовлетворение. Поэтому он и выбрал эту профессию, так как хотел заниматься решением технических проблем с использованием сложного оборудования. Аналогично перегон машины с места на место хотя и не создал никакой ценности для клиента, но по крайней мере доставил удовольствие молодым сотрудникам, которые пришли на работу в эту мастерскую из-за любви к автомобилям. Но объяснение клиенту, почему его машина не готова, лихорадочное заполнение документов для образовавших длинную очередь нетерпеливых клиентов вызывают стресс и ведут к высокой текучести кадров среди работников авторемонтных предприятий, вынужденных выполнять действия, около которых нарисовано хмурое лицо.

Объединим две карты

В завершение мы объединим на одном листе карту потребления из главы 1 и только что составленную нами карту обеспечения. Так мы получим схему всего потока создания ценности, состоящего из потока потребления и потока обеспечения для такой простой деятельности, как ремонт автомашины. Объединенная карта обеспечения и потребления («Полная схема потока создания ценности») отражает весь процесс с обеих точек зрения в первый раз.

В мире несовершенных процессов не выигрывает никто

Картина всего потока ценности может стать для вас настоящим откровением. Когда смотришь на полный перечень действий, изображенных на карте потока создания ценности, поражает, сколько все участники процесса затрачивают усилий и испытывают отрицательных эмоций. Самые стрессовые моменты возникают тогда, когда потребитель и поставщик непосредственно общаются друг с другом, пока один стоит в очереди или ждет у телефона, а другой пытается объяснить проблему и оправдать задержку. Общение для совместного решения проблем, которое по идее должно приносить наибольшее удовольствие, зачастую причиняет сплошной дискомфорт.

В результате поставщик несет дополнительные затраты, а потребитель их оплачивает. Кроме того, потребитель испытывает стресс, потому что не знает, когда отремонтируют машину, сколько будет стоить ремонт, будет ли она исправна. В то же время сотрудники дилера испытывают такой же стресс, сражаясь с несовершенными процессами, которые мешают работе и вынуждают вступать в неприятные объяснения с клиентом. При этом дилер не получает прибыли, которую мог бы получить. В общем, в этой ситуации не выигрывает никто.