Текст книги "Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства"

Глава 3
Решите мою проблему полностью

Только что мы рассмотрели понятный и многим знакомый поток создания ценности, возникающий при ремонте автомобиля. Когда вы научитесь видеть эти потоки, то вы обнаружите их повсюду, так как никакая ценность без них не создается. Не менее важно, что методы, используемые для анализа данного потока, можно применить к любому процессу потребления и обеспечения. С их помощью можно объединить в единый поток все процессы, начиная от поиска нужных товаров и услуг и кончая утилизацией использованных товаров.

Теперь настало время заняться тем, что сторонники бережливого производства должны делать каждый день – творчески рассматривать существующий поток создания ценности с точки зрения потребителя и поставщика и представлять себе его лучшее «будущее состояние». Это первый шаг в поиске такого совершенного процесса, который понравился бы всем трем сторонам – потребителям, сотрудникам и собственникам компании.

С чего же мы начнем?

Следует помнить, что потребители получают товары и услуги, потому что хотят решить свои проблемы. И первый принцип бережливого потребления – решить проблему потребителя полностью. Давайте с этого и начнем. Любой процесс потребления, неспособный решить эту проблему полностью, будем считать неприемлемым.

Но обратите внимание, что, приступив к поиску продукта и закончив его утилизацией, вряд ли удастся избежать сбоев. Например, потребитель может просто не найти необходимых для решения его проблемы товаров и услуг – несмотря на колоссальный объем открытой информации, в том числе в Интернете. И даже если ему повезет, то он может не получить информации, которая подтвердила бы, что разыскиваемый продукт решит его проблему. В конце концов потребитель отыщет нужный ему товар, но сделает это без какой-либо помощи со стороны тех, кто в иных обстоятельствах мог бы подсказать ему лучшее решение данной проблемы.

Предположим, что покупатель нашел желаемый и нужный продукт. Теперь ему придется потратить немало сил, чтобы успешно завершить процесс покупки. Например, его заказ могут потерять, как случилось с компьютером, о котором мы рассказывали в предисловии. Хотя разбираться с такими ситуациями должны появившиеся в последнее время службы поддержки, их усилия зачастую направлены не в ту сторону.

Проблемы нередко возникают на этапе доставки и установки, ведь некоторые из них обнаруживаются только в этот момент. Особенно это актуально для технически сложных продуктов, в которых только после сборки можно выявить неполадки в работе некоторых элементов.

Мебель, которую «легко собрать самому», – великолепный пример товара, проблемы с которым возникают уже при начале работы. Компьютер Дэна – еще один пример несовместимости различных компонентов продукта, которую не в силах устранить даже сами производители.

Даже если с установкой все в порядке, неполадки могут обнаружиться в рабочем режиме. Или, что еще хуже, сам процесс ремонта создаст новые проблемы. Вспомните машину Боба Скотта и, возможно, ваш собственный автомобиль.

Кроме того, некоторые товары нужно периодически модернизировать, но этот процесс может затянуться, затраты по нему превысят запланированные, и в итоге все будет сделано не так, как надо. Почти всем нам знаком тот или иной случай неудачного ремонта квартиры или апгрейда компьютера.

Наконец, по окончании срока полезной службы товары, использованные для решения проблемы, придется выбрасывать или утилизировать. Но часто этот процесс так сложен, а его результат настолько непредсказуем, что мы иногда принимаем простейшие и пагубные для окружающей среды решения. К своему стыду, мы говорим о собственном опыте утилизации старых компьютеров и картриджей для принтеров во время написания этой книги. Полагается сдавать эти вещи в центр утилизации, однако их надо особым образом запаковать, да и до центра ехать неблизко. В результате мы просто выбросили их на помойку. В данном случае основной жертвой этого сбоя в потреблении стала окружающая среда.

Обратите внимание, что отказы, возникшие на любом этапе процесса потребления, подрывают процесс целиком. Это очень опасно, так как, пытаясь решить свои проблемы, потребители могут столкнуться со сбоями на многих или даже на большинстве этапов. Зачастую проблема не связана с самой конструкцией товаров. Правильно установленный компьютер Дэна работал хорошо, полностью выполняя задачи электронной обработки текстов. На современных автомобилях обычно вполне можно ездить, пока не появится необходимость отправиться в ближайший сервис. Поэтому задача состоит в том, чтобы научиться пользоваться продуктами, характеристики которых превосходны, только в таких условиях, в которых они могли бы нормально работать.

Полное решение проблем через понимание и устранение

Глядя на список отказов в процессе потребления, становится очевидным, что лучше всего предотвращать их возникновение.

Лучший процесс поиска – такой, который всегда дает результат, а не вынуждает обращаться в службу поддержки.

Лучшая периодичность проведения планового ремонта (например, технического обслуживания автомашин) – такая, при которой в течение всего (длительного) срока эксплуатации никакого ремонта вообще не требуется.

А лучший процесс ремонта – это его отсутствие. Вспомните, что весь описанный в главе 1 процесс ремонта машины, на который ушло три с половиной часа времени потребителя, с точки зрения Боба Скотта, был чистой потерей времени. И как бы хорошо ни был выполнен ремонт, Боб был бы гораздо счастливее, если бы необходимость в нем вообще не возникла.

Так что же поставщики могут сделать, чтобы избежать этих «отказов процесса потребления»?

Производители таких материальных товаров, как тостеры, газонокосилки и автомашины, пришли к выводу, что их изделия должны работать безупречно не только сразу после покупки, но и после длительного периода эксплуатации. В то же время они хотели бы включить в свою отпускную цену реальные затраты потребителя на ремонт. Эта позиция продиктована вовсе не желанием творить добро: в последние 20 лет у них просто не было другого выбора. Японские производители во главе с Toyota снизили процент брака, и вместе с этим снизился уровень проблем, возникающих в первый год эксплуатации, что и стало их основным конкурентным преимуществом и заставило всех остальных последовать за ними.

Этим заметным положительным изменениям не помешало даже падение реальных цен на большинство промышленных товаров, т. е. цен с учетом инфляции. Знаменитый Фил Кросби, заявивший в 1979 г., что «качество бесплатно»{22}22
  Philip B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979.


[Закрыть], оказался прав. Все больше и больше компаний создают такие процессы, которые не только гарантируют качество, но и создают системы обратной связи (людские и компьютерные), которые позволяют мгновенно обнаружить любую проблему.

Качество продукции, измеряемое числом дефектов, в том числе возникших после длительного периода эксплуатации, в большинстве отраслей неуклонно повышается. Это подтверждают часто публикуемые показатели качества широкого круга товаров. В сервис приходится обращаться все реже и реже, срок гарантии практически на все виды товаров неуклонно растет. Например, для некоторых марок автомобилей он уже сегодня составляет 10 лет и 100 тыс. миль пробега.

Более того, государственное регулирование в некоторых отраслях заставило производителей ряда товаров вообще устранить необходимость в ремонте. Согласно существующим почти во всем мире требованиям, концентрация загрязняющих веществ в автомобильных выхлопах не должна превышать нормативную без какого-либо ремонта средств контроля за выбросами до тех пор, пока пробег автомобиля не достигнет 100 тыс. миль.

Мы рассказали об этом достижении в сокращении автомобильных выхлопов, поскольку считаем, что при правильном стимулировании производители многих товаров воспользовались бы преимуществами существующих технологий для создания изделий, не требующих особого обслуживания и ремонта. Только спросите себя, как часто вам пришлось бы ремонтировать вашу машину, бытовую технику или компьютер, если бы производители включили соответствующие затраты в цену, вместо того чтобы зарабатывать большие деньги на сервисе и продаже запасных частей.

Разработчики программного обеспечения вместе с производителями «железа», напротив, давно приучили всех мириться с периодическими проблемами, предоставив взамен устойчивый поток новых возможностей и высокую производительность. Кроме того, гарантии на программное обеспечение, которое легко скопировать и трудно – в обычном смысле слова – вернуть разработчику, сформулировать гораздо сложнее. И еще сложнее обозначить обязательства по программно-аппаратным комплексам, проблемы с которыми выявить весьма непросто, а их ликвидация потребует у потребителя все свободное время.

К счастью компьютерная индустрия становится более зрелой. Например, возможности персональных компьютеров и офисного программного обеспечения за последние годы фактически не изменились. Растет использование сложнейших компьютерных программ в таких напичканных электроникой товарах, как автомобили, что быстро сокращает готовность потребителей мириться с какими-либо проблемами.

Кажется, что помощь близка. Но заметьте, что число предметов, которые могут решать наши проблемы, также растет. Поэтому даже если число отказов на один товар и падает, общие притязания на наше свободное время растут, и ни одна гарантия не компенсирует сегодня потребителю затрат времени и душевных сил в ходе несовершенных процессов поиска продукта, размещения заказа, установки или ремонта. И это притом, что нередко потребителя волнует именно потеря времени.

Мы очень надеемся, что впереди нас ждет большой скачок, когда все поставщики согласятся, что товары должны постоянно находиться в работоспособном состоянии. Те из них, кто возьмет на себя ответственность за все затраты (как финансовые, так и времени и нервов) на ремонт вышедших из строя товаров в течение всего срока эксплуатации, войдут в историю. Это станет колоссальным стимулом к разработке новых товаров и услуг. Проще говоря, если поставщикам придется оплачивать все затраты, связанные с несовершенным потреблением, включая стоимость нынешнего бесплатного труда потребителей, то вероятность отказа продукта будет гораздо меньше.

Скорее всего, начало этому переходу положит переключение производителей товаров и поставщиков услуг с простой продажи или сдачи в аренду на абонентское обслуживание и управление продуктом на протяжении всего его жизненного цикла. Когда это произойдет, решение проблем станет результатом хорошо оплаченных усилий поставщиков, а не бесплатного труда потребителя; необходимые для решения его проблем товары никогда не выйдут из-под контроля поставщика. В главе 10 мы покажем, как может работать такая экономика.

Использование интеллектуальной обратной связи для решения проблем, которые не удалось предотвратить

{23}23
  Значительной частью материалов этого раздела мы обязаны Стиву Парри, бывшему директору по стратегии и преобразованиям Fujitsu Services в Великобритании. Краткое описание его размышлений вы найдете в книге Susan Barlow, Stephen Parry, and Mike Faulkner, Sense and Respond: The Journey to Customer Purpose. London: Palgrave Macmillan, 2005.


[Закрыть]

По характеру мы оптимисты. Тем не менее пройдет еще немало лет, прежде чем окружающие нас продукты в течение всего длительного срока службы будут работать без отказов, их поиск будет прост так же, как доставка и установка. Сегодня перед потребителями и поставщиками стоит задача найти лучший способ борьбы со сбоями, которые действительно возникают, когда несовершенные товары – нередко разработанные порознь разными компаниями – ломаются или отказываются работать в единой системе. К счастью, методы бережливого производства могут постепенно подвести нас к таким процессам потребления, вероятность отказов которых будет гораздо меньше. Главное новшество состоит в организации интеллектуальной обратной связи о каждом «отказе в процессе потребления». Это позволит быстро и полностью исправить текущие неполадки и устранить возможность их повторения в будущем.

Чтобы понять, как это можно организовать, давайте посмотрим на сегодняшнюю работу служб поддержки – основное средство борьбы компаний с отказами в процессе потребления. Автомобильные компании используют их для помощи клиентам, жалующимся на дилеров и на неисправности своих машин, обнаруженные в пути (самая известная подобная служба – OnStar). Такие компьютерные и софтверные компании, как Dell и Microsoft, используют службы поддержки для решения проблем при поиске, заказе, установке, обслуживании, ремонте и модернизации своей продукции (на долю которых приходится, между прочим, существенная часть их общих операционных расходов). Большинство компаний, поставляющих товары и услуги другим компаниям – системы EPR (системы планирования ресурсов предприятия), программное обеспечение для бронирования авиабилетов, специальные ИТ-системы для небольших офисов, сложное обрабатывающее оборудование, – активно используют службы поддержки, чтобы помочь своим клиентам сохранять работоспособность купленной продукции.

Обработав тысячи запросов, компании создают список ответов на наиболее частые из них, большинство которых вывешивают на сайте или заносят в память автоответчика. Предполагается, что клиент найдет ответ на свой вопрос, слушая автоматического информатора и нажимая те или иные кнопки в тоновом режиме. Но, как вы, наверно, убедились на личном опыте, ответа на ваш запрос, как правило, не оказывается в памяти автоответчика. А к тому времени, когда вы после длительного ожидания дождетесь наконец нормального человеческого голоса, ваше настроение уже будет сильно испорчено.

Что мы увидим, если посетим типичную службу поддержки? Внешне все просто: внушительная по размерам комната, в которой много людей в наушниках, сидя перед мониторами, общаются с клиентами, возможно, находящимися на другом континенте. Так ли это на самом деле?

В большинстве случаев люди, которые общаются с клиентами по телефону или электронной почте – наименее информированные и самые низкооплачиваемые сотрудники компании. Их цель, которую ставит перед ними руководство – обработать как можно большее количество запросов за час, используя стандартные ответы на стандартные вопросы. Они делают для устранения отказов все, что могут, с минимально возможными затратами на каждый ставший известным отказ. Тем временем менеджеры смотрят на настенные экраны, которые показывают среднее время ожидания позвонивших на линии или среднее время ожидания ответа по электронной почте, и постоянно перегруппируют ресурсы, чтобы эти показатели оставались в пределах принятых в отрасли норм.

Иногда клиенты сообщают о новых и необычных проблемах, но связь с теми подразделениями компании, которым служба поддержки переадресовывает все нестандартные вопросы, нередко бывает затруднена, или эти подразделения в данный момент не работают. Это происходит из-за того, что иногда они находятся в другой компании или другой стране, так как многие компании используют аутсорсинговые службы поддержки, в том числе имеющие отделения за рубежом. В результате сотруднику службы поддержки бывает столь же трудно получить интересующую информацию от компании – производителя оборудования, сколь потребителю получить помощь от службы поддержки. Неудивительно, что моральное состояние сотрудников служб поддержки или колл-центров невысоко, а текучесть кадров составляет 40–50 % ежегодно.

Но на самом деле в этой большой комнате мы сталкиваемся с гораздо более серьезной, хотя и не столь очевидной проблемой. Служба поддержки организована таким образом, чтобы заниматься теми вопросами, в которых она и ее компания-клиент (поставщик) компетентны. Она не стремится узнать у клиента, в чем глубинная причина его проблемы. Кроме того, не существует системы быстрого определения причины проблемы клиента, которая зачастую кроется в процессах компании-производителя. Решением такой проблемы будет корректировка этих процессов, способная предотвратить новые звонки по тому же поводу. Наконец, отсутствует механизм, который улучшил бы впечатления потребителя, позволив ему приобрести новые знания и познакомиться с идеями, хорошо известными в компании-клиенте, но никогда не передававшимися ее пользователям. Бережливая служба поддержки работает совершенно иначе.

Начнем с того, что бережливый колл-центр совсем по-другому подходит к вопросу подбора, обучения и мотивации персонала. Первый шаг – использовать в справочной службе более квалифицированных сотрудников и перестать оценивать их работу по числу ответов на вопросы в единицу времени. Взамен бережливая компания поручает персоналу своей службы поддержки узнавать у клиента как можно больше о возникшей у него проблеме, хотя на это уйдет гораздо больше времени. Например, проблема может быть не в программном обеспечении, которое трудно конфигурировать, а в отсутствии у этого программного обеспечения нужного функционала. В этом случае создание такого функционала позволит решить проблему пользователя.

Кроме того, бережливый поставщик налаживает связи между отделениями и службами (включая аналогичные подразделения компании-клиента) для того, чтобы быстро выяснять причины возникших у потребителей проблем и быстро придумывать стандартные способы их решения. И эти способы касаются как уже используемых товаров, так и подобных товаров, которые еще только будут изготовлены и поставлены (предложенные в главе 2 карты потока обеспечения – превосходный способ помочь всем в компании выяснить эти коренные причины и усовершенствовать процесс, устранив ненужные шаги и затраты времени). Главная цель – предотвратить повторные обращения в службу помощи, отыскав истинную причину отказа и устранив ее.

Затем, если клиент все же обратился за помощью, правильно организованная служба поддержки может сделать так, чтобы досадный отказ превратился для него в позитивный опыт. Например, квалифицированный специалист может оказать клиенту помощь, которая намного превысит его ожидания, рассказав ему о новых возможностях использования продукта, например о функциях компьютерных программ, о которых клиент никогда не знал или уже забыл. Служба поддержки может также порекомендовать ему ранее неизвестные или лучшие товары, способные решить возникшие у него проблемы.

Работа любой независимой или собственной службы поддержки, придерживающейся подобного подхода, будет казаться ужасной, если оценивать ее с помощью обычных показателей эффективности, используемых в индустрии колл-центров, так как на каждого потребителя будет тратиться весьма много времени. Однако когда процесс будет выстроен правильно, число обращений по одному и тому же поводу быстро уменьшится и отвечать на задаваемые вопросы сможет уже автоответчик. Это означает, что на этапе сбора информации затраты вырастут, но со временем во всей системе, в которую входит и потребитель, они снизятся, а доходы одновременно, скорее всего, возрастут, так как превосходное обслуживание заставит довольных потребителей приобретать больше товаров.