Автор книги: Джеймс Вумек
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Борьба с потерями времени в здравоохранении: триумф открытого доступа
Многие потребители могли бы сказать, что наиболее неприятный осадок обычно оставляют потери времени при обращении за врачебной помощью. И эти потери возникают на трех этапах. Во-первых, сначала бывает трудно дозвониться до врача, потом приходится ждать, чтобы вам перезвонили, уточнили симптомы и назначили время приема. Во-вторых, много дней или недель проходит в ожидании самого приема к личному врачу (альтернатива – обратиться в учреждение скорой помощи и иметь дело с врачом, который вас никогда не видел). В-третьих, требуется провести некоторое время у кабинета врача, дожидаясь его прихода.
В 1994 г. доктор Марк Мюррей, семейный врач Kaiser Permanente, крупного медицинского центра западного побережья, сделал открытие: «Все это ожидание совершенно необязательно»{30}30
Краткое описание эксперимента доктора Мюррея см. в работе A. Jacob, “Same Day Appointments Catching on with Doctors”, Amednews.com: the Newspaper for American’s Physicians, Jan. 29, 2001, www.ama-assn.org/amednews/2001/01/29/bisa0129.htm.
[Закрыть].
Мюррея назначили на новую должность и поручили ему пересмотреть методы работы, чтобы улучшить обслуживание пациентов, не повышая расходы на новое оборудование и не расширяя штат. Проанализировав сложившуюся ситуацию, он понял, что ожидание на телефоне и звонки пациенту для согласования времени приема были обусловлены низкой информированностью сотрудников низшего звена, принимавших звонки. Пациентов нужно было сортировать – отделять острые случаи от тех, которые могли подождать, – но обслуживающий персонал не справлялся с этим отчасти потому, что не мог быстро проконсультироваться с вечно занятыми медсестрами и врачами (похоже, что с введением сложной компьютерной системы составления графика все стало только хуже). Если бы пациенты могли напрямую переговорить со своим врачом или по крайней мере договориться о приеме при первом звонке, то этой нервотрепки могло бы и не быть.
Кроме того, Мюррей заметил, что период ожидания пациентами приема врача был постоянным и составлял около двух месяцев. Он рассудил, что если длина очереди не меняется, то дело не в перегруженности персонала. «Объем подлежащей выполнению работы оставался постоянным, – сказал он. – Просто мы всегда отставали на два месяца».
Наконец, он выяснил, что ожидания у кабинета врача были обусловлены тем, что график приема составлялся с учетом правил компаний, занимающихся медицинским страхованием, которые оплачивали не более 15 минут затрат времени доктора на одного пациента. На некоторых посетителей приходилось тратить больше 15 минут, в течение дня эти задержки накапливались, и врачам приходилось оставаться допоздна, чтобы заполнить бумаги, на что у них совершенно не хватало времени при таком напряженном графике.
Обнаружив все это, Мюррей нашел поразительно простое решение. Он назвал его «открытым доступом».
Вместо того чтобы долго согласовывать время визита, Мюррей предложил приглашать каждого пациента, записавшегося на прием к своему доктору, в день обращения в любое незанятое время. Один звонок по телефону – и вопрос решен. Мюррей тщательно проанализировал динамику реальных запросов пациентов и пришел к выводу, что если доктора немного поработают сверхурочно, чтобы уменьшить свою задолженность, то все желающие смогут с высокой вероятностью посетить своего врача в тот же день. Мюррей сказал: «На самом деле очередь не выполняла никакой роли, за исключением того, что давала докторам и администраторам гарантию безопасности. Больше всего их беспокоило, что самые ценные активы – доктора – будут сидеть без дела, а очередь гарантировала, что этого не произойдет».
Также Мюррей предложил увеличить продолжительность приема одного пациента, чтобы доктора могли заполнять бумаги между посещениями пациентов, а не в конце дня. Чтобы это было эффективным с финансовой точки зрения, количество часов в день, в течение которых можно было записаться на прием, было увеличено. Но зато теперь врачи, приняв последнего пациента, могли сразу уйти домой, вместо того чтобы часами заполнять бумаги, вспоминая разнообразные подробности за весь день.
И, что было еще важнее для пациентов, прием решили начинать точно в указанное время, и тем самым устранили третью причину потери времени при прежней системе. Для этого нужно было просто отвести на прием больше времени, чем требовалось на среднего пациента. Располагая дополнительным временем, доктор сможет заниматься бумажной работой или отвечать на звонки пациентов. Именно поэтому врачи и смогут уходить домой, приняв последнего пациента.
Сначала, когда Мюррей только предложил свою новую систему, ее встретили с большим скепсисом. Он решил провести простой эксперимент в небольшом центре в Роузвилле, штат Калифорния, в котором работали всего шесть врачей и который был изолирован от остальных частей разветвленной системы Kaiser. Поскольку эти врачи заподозрили руководство в намерении увеличить их нагрузку при той же зарплате, было важно с самого начала договориться о том, что число пациентов на одного врача не увеличится.
Когда это препятствие было устранено и врачи привыкли к новой системе, они обнаружили, что она им нравится – как, впрочем, и их пациентам. Как пишет Мюррей, «они выполняли работу день в день и поняли, что ее стало гораздо меньше». Врачи почувствовали облегчение и увидели, что отставание, за которое приходилось постоянно извиняться перед пациентами, исчезло. Больше не нужно было задерживаться допоздна, чтобы заполнить бумаги.
Но для Мюррея как врача еще важнее было то, что результаты лечения улучшились. Практически все пациенты теперь общались только с врачами, которые хорошо их знали, а не с незнакомыми докторами скорой помощи или врачами, к которым они попадали, потому что их лечащий врач не мог их быстро принять. Сократилось число недоразумений, пациенты стали точнее соблюдать полученные рекомендации. У диабетиков снизился уровень сахара в крови, у больных сердечно-сосудистыми заболеваниями – уровень холестерина, а у пациентов из группы риска развития инсульта – кровяное давление. Ясно, что переход на открытый доступ улучшил медицинское обслуживание и в то же время обеспечил всей системе здравоохранения долгосрочную экономию.
Учитывая глубоко укоренившиеся в медицине традиции и то, что многие врачи, похоже, заинтересованы в сохранении статус-кво{31}31
По нашему опыту, первыми идеи бережливого мышления воспринимают медсестры, а не врачи или менеджеры медицинских учреждений. А среди врачей наибольшее впечатление на нас нередко производили анестезиологи, так как они хотят свести к минимуму время, в течение которого пациенты находятся без сознания, и поэтому заинтересованы в скорейшем внедрении в операционных поточных методов.
[Закрыть], неудивительно, что метод открытого доступа распространился по всей системе Kaiser Permanente только через три года и прошло много лет, прежде чем он стал общепринятым в американской медицине. Когда мы впервые встретились с Мюрреем в 1999 г., он все еще не был уверен, что открытый доступ так и не останется экспериментом. К счастью, темпы распространения этого метода находятся на круто растущей части S-образной кривой. Почти 50 % учреждений, оказывающих врачебную помощь в США, сообщают, что экспериментируют с методом открытого доступа и, возможно, около четверти уже полностью перешли на эту систему{32}32
Обзор результатов последних экспериментов с открытым доступом см. в статье Mark Murray, Greg Randolf, Jill Swanson, and Peter Margolis, “Behind Schedule: Improving Access to Care for Children One Practice at a Time”, Pediatrics, Vol. 113, № 3, March 2004, pp. 230–237.
[Закрыть].
По ту сторону открытого доступа: а нужен ли вам врач вообще?
Возможно, последнее, что можно сделать для экономии времени пациента – это вообще его не тратить. Доктор Чарльз Кило, врач из Портленда, штат Орегон, размышляя о будущем врачебной помощи, недавно пришел к выводу, что открытый доступ – замечательное новшество для тех, кому на самом деле нужно посетить врача, но часто ли у человека действительно возникает такая необходимость? Он заметил, что традиционная медицинская практика и правила индустрии медицинского страхования приводят к тому, что в 90–95 % случаев пациенту приходится наносить личный визит в кабинет врача только потому, что в настоящее время большинство страховых компаний не оплачивают страховку, если доктор лично не повидается с пациентом.
Также он обратил внимание на роль профилактических мероприятий у пациентов, страдающих хроническими заболеваниями, и в частности гипертонией, диабетом, избыточным содержанием холестерина в крови. В связи со старением людей, рожденных во время демографического взрыва, их доля в общем числе пациентов будет, скорее всего, неуклонно увеличиваться. Наконец, он обратил внимание на появление доступной медицинской техники, например приборов для измерения кровяного давления, сахара в крови и даже анализа крови.
В организации под названием Greenfield Health Кило решил опробовать новый подход, который позволил бы минимизировать необходимость визитов к врачу при условии сохранения и даже повышения уровня медицинского обслуживания. Согласно принципам открытого доступа любой пациент, пожелавший повидаться с врачом, мог попасть на прием в тот же день. Кило обнаружил, что если провести точный анамнез каждого пациента, обеспечить его всем необходимым медицинским оборудованием на дому и дать возможность прямой связи с врачом по телефону или электронной почте, можно вдвое снизить годовое число посещений врача. Удовлетворенность пациентов возросла, а лечение хронических болезней стало продуктивнее. Частично это объяснялось новой технологией, но, что важнее, врач знал историю каждого пациента, мог связаться с ним по телефону или электронной почте, оценить ситуацию, а иногда дать ему указания и оказать моральную поддержку, вместо того чтобы требовать посещения медицинского центра.
Как отнесется к этим нововведениям индустрия страхования, пока неясно. Но поскольку исследования показали 20–30 %-ное снижение общих затрат (не считая затрат времени пациента) и улучшение результатов лечения, ясно, что методы бережливого производства позволяют экономить время пациентов и обслуживающего персонала медицинских центров, а заодно деньги и тех и других. Так что экономия времени всех участников процесса потребления медицинских услуг – это, конечно, только вопрос времени.
Еще раз о необходимости в гвозде (или целой коробки гвоздей)
На примере ряда отраслей мы показали, как можно создать бережливые процессы, которые экономят неоплаченное время потребителя наряду с оплаченным временем поставщика и которые делают потребителя и сотрудников поставщика более счастливыми. Но поставщики могут сэкономить время потребителя и своих работников, только если располагают всеми материалами, необходимыми для выполнения стоящих перед ними задач. Например, в нашем случае с ремонтом автомобиля немало времени было потрачено впустую потому, что дилер не смог найти нужные детали и выполнить работу в тот же день. Сегодня это общая проблема, возникающая при потреблении различных товаров и услуг, включая медицинские. Мы попытаемся решить ее в следующей главе. Суть проблемы в том, что потребители не могут получить с первой попытки именно то, что они хотят.
Глава 5
Дайте мне именно то, что я хочу
Предположим, что поставщики научатся устранять сбои, о которых мы говорили в главе 3, и потери времени, о которых подробно рассказывалось в главе 4. Но вполне вероятно, что даже в этом случае потребители не решат свои проблемы просто потому, что не смогут своевременно получать именно те товары, в которых нуждаются. Хотя большинство из нас постоянно сталкиваются с этим в жизни, приведем конкретный пример.
У всех людей ноги разного размера и полноты, но каждый хочет, выбрав понравившуюся модель, найти пару своего размера. И неудивительно, что, когда покупатели приходят в обувной магазин, продавец снимает мерку и надолго исчезает в загадочной дальней комнате, чтобы отыскать среди всего многообразия обувь нужного размера для желаемой модели. К сожалению, иногда необходимого размера в магазине нет.
Многие из нас поинтересовались бы, почему владельцы магазина не увеличивают свои запасы и не уделяют больше внимания прогнозированию. Фактически эти методы стали традиционными на многие десятилетия и используются розничными продавцами в постоянной борьбе за повышение уровня обслуживания, т. е. части времени, когда они имеют именно тот товар, который нужен потребителю. Но если мы увидим, как реально работает поток предоставления товаров и услуг и как непредсказуем спрос, то легко поймем, почему успехи магазинов в достижении этой цели такие скромные.
Логика работы обувной промышленности
Почти во всех странах рынок обуви сильно зависит от моды. Проблема надеть что-либо на ноги практически для всех потребителей уже не стоит, поэтому особое значение имеет фасон. Неудивительно, что в этой отрасли четыре сезона продаж в году и жизненный цикл около половины всей продаваемой в настоящее время обуви составляет не более одного сезона, т. е. примерно три месяца.
Несмотря на технический прогресс, производство обуви по-прежнему крайне трудоемко, а ставки заработной платы рабочих в разных странах сильно различаются. Учитывая, что в настоящее время торговля обувью в основном освобождена от тарифов и квот, вполне понятно, что многие компании – производители обуви для активного отдыха, например Nike, Reebok и Adidas, перешли на аутсорсинг и переместили производство в страны Юго-Восточной Азии с дешевой рабочей силой. Сегодня 90 % продаваемой в Северной Америке и Западной Европе обуви для активного отдыха произведено в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Таиланде.
Давайте посмотрим, что это означает для розничной компании, пытающейся обслужить покупателя. Процесс начинается с того, что в магазин приходит представитель обувной компании с образцами предлагаемых новых моделей (по сложившемуся в торговле обувью занятному обычаю, все образцы – девятого размера[3]3
Девятый размер обуви в США соответствует 42-му в России. – Прим. науч. ред.
[Закрыть], всего же требуется столько образцов, что их годовое производство у Nike превышает общие годовые продажи четвертой по величине компании – производителя обуви для активного отдыха). Но это не модели следующего сезона, допустим, ранней осени в Северном полушарии. Это модели на два более отдаленных сезона. Связано это с тем, что от размещения заказа до поставки в магазин пройдет не менее 150 дней. Владелец розничного магазина точно знает, что продает в данный момент, но слабо представляет себе, что будет модно в следующем сезоне. Поэтому, заказывая на два сезона вперед, он может только попытаться угадать, особенно если половина предложенных представителем обувной компании моделей новые и неизвестно, как их воспримет покупатель.
Поэтому все, что может сделать управляющий магазина, – это заказать такое количество обуви данной модели, которое, по его мнению, он сможет продать. И этого первоначального заказа должно вполне хватить: из-за длительного цикла его выполнения обувь поступит в продажу в начале трехмесячного сезона, и у него уже не будет времени на то, чтобы дополнительно заказать модели, пользующиеся особым спросом, или отказаться от поставки моделей, не принятых рынком.
Учитывая эти реалии, массовые случаи отсутствия товара в продаже становятся неизбежными, возникает необходимость в предохранительном клапане, позволяющем решить проблему практически неизбежного затоваривания. Сегодня производители и розничные продавцы избавляются от лишних товаров, снижая цены, продавая их в дешевых магазинах-стоках или используя вторичные каналы сбыта.
Эти предохранительные клапаны хорошо управляемы, т. е. в ходе всего процесса приема заказов и продаж используются новейшие модели прогнозирования. Розничный торговец, обувная компания и аутсорсинговый производитель имеют доступ к данным о продажах в режиме реального времени. Тем не менее в конце сезона продаж средний обувной магазин обнаруживает, что обувь нужного размера и нужной модели имеется только 80 % всего времени (что означает значительные недопродажи) и что до 40 % всей произведенной обуви продается по сниженным ценам, отправляется в дешевые стоковые магазины или реализуется через вторичные каналы (что тоже означает потерю дохода плюс дополнительные затраты). Это классический случай избытка ненужной продукции и недостатка нужной, в результате которых страдают потребители{33}33
Возможно, кто-то из читателей захочет узнать, почему снижение цен – это «плохо» для потребителей. Если снижают цену именно на тот товар, который нужен потребителю, то ему это, безусловно, выгодно. А если снижается средняя цена всей проданной обуви? Дополнительные затраты, связанные с перепроизводством, образованием запасов, а также управлением сложными клапанами безопасности кто-то должен оплатить. Нередко этот кто-то – средний потребитель, так как средняя себестоимость и цена всей проданной обуви выше, чем необходимо. Иными словами, экономия за счет уценки сводится на нет дополнительными расходами на товары, продаваемые по обычной цене, потому что обычная цена выше необходимой. Но большинство потребителей замечает только отпускные, а не средние цены.
[Закрыть], магазины и обувная компания.
Для наглядности мы нарисовали карту существующего потока производства и продажи обуви («Обувь: текущее состояние»).
Суда и грузовики на этом рисунке символизируют физическое перемещение обуви, в то время как стрелки обозначают поток информации (в виде заказов), используемой для регулирования системы (на Toyota это называется картой потока информации и материалов, сторонники бережливого мышления называют это картой потока создания ценности{34}34
Подробное пояснение к картам потока создания ценности для аналогичных показанных здесь расширенных потоков см. в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.
[Закрыть]). Обратите внимание, что в любой момент у каждого участника – у производителя, на судне, на распределительном складе обувной компании, на распределительном складе розничной компании, а также в обувном магазине – имеются значительные запасы товара, а также запасы информации в виде ожидающих обработки заказов. Как показано на рисунке, они имеются у розничной компании, у обувной компании и у завода-производителя. Они необходимы, так как система крайне медленно реагирует на заказы потребителей.
Вы нашли все, что искали?
Мы начали с обуви, поскольку обувь – товар самодостаточный. Иногда, покупая обувь, потребители берут и другие вещи, например шляпу или куртку. В этом случае важно, чтобы все предметы сочетались друг с другом. То же можно сказать по поводу одежды, книг или DVD. За одно посещение магазина или интернет-сайта потребители могут в конечном счете купить сразу несколько вещей, но, скорее всего, они не будут использовать их в комбинации друг с другом.
Но так бывает далеко не всегда. Например, большинство из нас хотели бы получить за один поход в магазин или в аптеку соответственно все необходимые для ремонта квартиры стройматериалы или лекарства, которые позволят вылечить ту или иную болезнь. В этих случаях потребители ожидают от поставщика выполнения комплекса услуг, т. е. способности предоставить нужную комбинацию продуктов, необходимых для решения их проблемы (мы называем это «корзина заказа»). Проиллюстрируем это на примере посещения продуктового магазина.
В Северной Америке и Западной Европе за один визит в крупный магазин потребитель обычно покупает около 40 продуктов для своей семьи. А уровень обслуживания в обычном магазине, где каждый товар должен лежать в отдельно отведенном месте, составляет около 92%{35}35
Краткий обзор результатов 52 исследований уровня обслуживания, проведенных по всему миру, см. в кн.: Thomas Gruen and Daniel Corsten, “Rising to the Challenge of Out of Stocks”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002. Авторы сообщают, что 50 % случаев отсутствия товара объясняются ошибками в заказах розничной торговли и в прогнозах, 25 % – неудачной системой пополнения запасов в магазине и 25 % – сбоями в поставках, информационными ошибками и производственными проблемами выше по потоку создания ценности.
[Закрыть].
Этот уровень обслуживания кажется вполне приемлемым до тех пор, пока вы не проделаете простейшие расчеты. Чтобы поход в магазин был удачным, потребителю нужно найти все 40 продуктов. Поскольку вероятность того, что каждый продукт есть в наличии, равна 0,92, вероятность покупки за один раз всех 40 продуктов составляет всего 4 % (0,92 в степени 40). Двадцать четыре похода в магазин из двадцати пяти окажутся неудачными.
Одно из преимуществ закупок в крупном магазине состоит в том, что если товара нужной марки нет, можно легко найти аналогичный другого производителя. На самом деле, еженедельно посещая продуктовые магазины, нам удалось разработать собственный метод замены отсутствующих товаров: мы всегда берем с собой мобильные телефоны и звоним женам, которые советуют, что можно купить взамен. Немаловажной причиной поездок в крупный продуктовый магазин становится большой ассортимент товаров разных марок, так что потребители легко находят то, что им нужно.
Исследования показали, что даже при большом количестве товаров-заменителей основным поводом для жалоб на магазины (и переключения на другие магазины) становится отсутствие нужных потребителям товаров. В последнее время это стало особенно очевидно с появлением доставки товаров через Интернет. Теперь сотрудники продуктового магазина сами выступают в роли покупателя, сообщая руководству о необходимости замены отсутствующих товаров, чем потребители до сих пор занимались сами без ведома продавцов. Поэтому продуктовые магазины теперь придают гораздо большее значение повышению уровня обслуживания.
К счастью, проблема нехватки нужного товара имеет решение, которым мы и поделимся с вами немного позже. Завершая описание проблемы, следует сказать, что с невозможностью получить именно то, что нужно, потребитель сталкивается при потреблении чего угодно, включая услуги.
Бобу Скотту не удалось добиться, чтобы его машину починили в тот же день, поскольку у дилера не было одной детали, запасы которой он вовремя не пополнил. А сколько раз водопроводчик, электрик или мастер по ремонту компьютеров являлся к вам только за тем, чтобы сообщить, что у него нет деталей и он придет еще раз, но, вероятно, не скоро? В этих ситуациях замены вряд ли возможны, и уровень обслуживания падает до нуля даже при неимении всего одного компонента. Короче говоря, невозможность получить именно то, что нужно, – общая проблема для всех потребителей.
Более того, это проблема касается потребителей, находящихся на всех этапах потока обеспечения, а не только конечных потребителей. Сервисные компании, такие как торговые и ремонтные, производители и их поставщики также являются покупателями компаний, которые находятся выше по этому потоку. И они также не могут решить проблемы своих потребителей, если сначала не решат собственных проблем, получив именно те предметы, в которых нуждаются.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
