Текст книги "Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами"

«Это непозволительно, – заявил бывший руководитель отдела электронной торговли одного крупного американского бренда одежды. – Вы хотите стать партнером? Тогда обращайтесь ко мне напрямую».

Ландсман, бывший руководитель отдела маркетинга компании Jet, охарактеризовала последствия публикации в Wall Street Journal как «катастрофические». Ретейлеры и бренды, которые раньше охотно продавали товары на Jet, помчались к аварийному выходу.

«Компания Home Depot знала о происходящем, но как только эта история попала в печать, сказала: “Мы вынуждены это прекратить”, – вспоминает другой бывший руководитель, имея в виду консьерж-сервис Jet. – И это повторялось раз за разом».

До этого момента действия Home Depot позволяли некоторым руководителям Jet.com верить, что компания готова продавать товары через сайт. Ее потеря стала большим ударом. Компания также вела серьезные переговоры с Best Buy о размещении части их прайс-листа на Jet.com. «Предполагалось, что это будет наш крупный поставщик электроники», – сказал этот бывший руководитель.

Но когда Лоре отправился на встречу с тогдашним генеральным директором Best Buy, чтобы попытаться заключить сделку, электронный гигант предпочел отказаться от партнерства. После того как внимание прессы достигло апогея, от сотрудничества отказалась и компания Bed Bath & Beyond. Затем была компания REI, продававшая товары для активного отдыха. Когда руководство компании узнало, что Jet разместила их логотип на своей странице Jet Anywhere, один из топ-менеджеров настоял на телефонном разговоре с Jet. Но если предполагается, что для разговора необходимо два человека, то разговором это было назвать нельзя.

Управленец REI «был просто груб, заявив: “Я вас не знаю! Вся ваша стратегия неверна, и я никогда не опущусь до вашего уровня, чтобы работать с вами!”» – вспоминал этот бывший руководитель Jet.

REI дала сигнал широкому кругу брендов, занимающихся активным отдыхом: их предостерегали от сотрудничества с зарождающимся стартапом. Юридические предупреждения[34]34
  Юридическое предупреждение (англ. legal warning) – форма досудебного уведомления о необходимости прекратить какие-либо действия, нарушающие чьи-либо права. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть] поступили и от брендов одежды и индустрии моды. Сотрудники Jet постарались максимально использовать эту возможность.

«Получив каждое такое письмо от юридической службы, мы связывались с отправителями и сообщали, что с удовольствием поговорим, – рассказывает один из бывших сотрудников Jet. – После этого мы пытались изменить их позицию, объясняя, как мы работаем. Разговоры перетекали на уровень руководителей продаж, и мы переубедили некоторых из них».

Когда пришло пятидесятое письмо-предупреждение, начальник юридического отдела Jet наградил пивом сотрудника, которому поручили ответить на него.

Однако проблемы, связанные с привлечением известных брендов и ретейлеров, выходили за рамки описанной реакции на негативную прессу. Руководители Jet понимали, что, если они хотят создать Costco для цифровой эпохи и обойти Walmart и Target в качестве № 2 в американской электронной торговле, компания должна предлагать наилучшие цены на товары, которые люди покупают постоянно: товары повседневного спроса вроде зубной пасты, туалетной бумаги и тампонов. Стартап соглашался мириться с потерей денег на этих продажах, чтобы обойти конкурентов по цене, – ход, к которому должен был с уважением отнестись даже Джефф Безос. Кроме того, Jet хранила товары на собственных складах, чтобы гарантировать доставку за два дня, конкурентоспособную с Amazon Prime. Но такие низкие цены на товары повседневного спроса означали, что компании требовалось получать высокую прибыль в других категориях товаров, таких как интерьер, спорт и одежда.

Хотя некоторые бренды одежды оценили привлекательность онлайн-площадки, отличной от Amazon, идея размещать на сайте Jet одежду премиум-класса рядом с продуктами питания или туалетной бумагой не нравилась многим управленцам компаний – производителей одежды. Сотрудники Jet убеждали бренды в том, что у них будет больше контроля над ценами, чем на Amazon и других торговых площадках, а возможности визуального мерчендайзинга выигрышнее представят их бренд, чем это может или захочет сделать технологический гигант. Они также пытались соблазнить их уникальной структурой скидок компании; если смотреть в ретроспективе, это, вероятно, следует считать ошибкой: когда речь идет об одежде премиум-класса или модных брендах, скидки ассоциируются с размыванием имиджа.

Однако у команды имелись и определенные успехи. Настоящей удачей стало привлечение бренда Cole Haan, хотя сотрудникам Jet пришлось вручную проделать массу работы, чтобы настроить и запустить продажи на сайте. Большой победой оказалось подключение Yoox, итальянского онлайн-ретейлера, предлагающего товары высокой моды со скидкой.

Впрочем, в конечном итоге компании Jet не удалось заманить на сайт достаточное количество привлекательных брендов одежды и индустрии моды, и бывшие сотрудники компании отчасти винят в этом основную клиентуру Jet. Не способствовало успеху и то, что поставки от модных брендов или розничных продавцов одежды могли занимать неделю и более, если они шли с их складов (в отличие от двухдневной доставки товаров повседневного спроса, которые Jet хранила в собственных помещениях). Несмотря на публичные заявления Лоре, что многие онлайн-покупатели готовы немного ждать в обмен на скидки, это, похоже, не всегда было справедливо для покупателей одежды.

Проект Cheetah

Осенью 2015 года, когда приближался первый сезон праздничных распродаж на Jet, будущее компании уже находилось под вопросом. Управленцы, ездившие на работу из Нью-Йорка в современный главный офис Jet в Хобокене – высотку на противоположном берегу реки Гудзон, – шутили между собой, что им следует покупать проездные на неделю, а не на месяц, поскольку через несколько недель они могут остаться без работы.

Пока Jet вливала все больше денег в рекламу, чтобы поднять продажи в начале осени, Лоре вернулся к переговорам с частными инвестиционными компаниями, которые он обхаживал летом. Его ждал неприятный сюрприз. Одна из фирм, которая на словах согласилась вложить в Jet 30 миллионов долларов, теперь отказывалась от участия. Без этого инвестора под угрозой срыва оказался весь раунд финансирования. Лоре требовалось сделать то, что он умел делать лучше всего, причем быстро: убедить других инвесторов доверить ему еще больше денег.

Осенью того года Лоре отправился в путь, вооружившись «простой математикой», как он выражался, и обещанием воплотить ее в жизнь: если Jet удастся собрать достаточно денег в последующие годы, компания сможет вкладывать больше средств в маркетинг и к 2020 году добьется валового объема продаж в 20 миллиардов долларов, что позволит ей выйти на прибыль. Как-то раз Лоре провел две бессонные ночи подряд, и во время очередного многочасового перелета организм отомстил ему: предпринимателя-мультимиллионера стошнило на кресло. В другой раз управленцы Jet, появившись утром в штаб-квартире в Хобокене, обнаружили в конференц-зале заросшего щетиной мужчину, растянувшегося на скамье. Это был Лоре, только что прибывший ночным авиарейсом.

Но в конце 2015 года, когда средств оставалось примерно на месяц или около того, Лоре наконец добился успеха и получил сотни миллионов долларов новых инвестиций от гигантского фонда Fidelity, занимающегося взаимными инвестициями[35]35
  Фонд взаимных инвестиций, или взаимный фонд (Mutual Fund) – это форма коллективных инвестиций. Инвестиционная компания, учредившая фонд, продает паи инвесторам и вкладывает полученные средства в портфель эмиссионных ценных бумаг (акции, облигации и т. д.), а инвесторы приобретают право на долю в доходе от управления этими ценными бумагами, пропорциональную размеру пая. В 2020 г. 23 % средств домохозяйств США были вложены во взаимные фонды. Российским аналогом взаимного фонда является паевой инвестиционный фонд (ПИФ). (Прим. науч. ред.)


[Закрыть].

«Вероятно, вам никогда не доводилось видеть, как выступает Марк, когда собирает средства, но в деле привлечения денег он эквивалентен Beatles, – говорит Ландсман. – Я видела весьма солидных консервативных венчурных инвесторов, которые при выступлении Марка превращались в восторженных школьниц».

Однако инвестиции не могли решить главных проблем Jet: компания теряла деньги. Кучи денег. И у сайта не было достаточной базы постоянных клиентов. Тех сотрудников, которые были в курсе дела, это вгоняло в депрессию. Лоре намеренно строил в Jet горизонтальную и прозрачную культуру, чтобы мотивировать сотрудников методами, противоположными тактике кнута и пряника, с которой, по словам генерального директора, он столкнулся в Amazon после приобретения Quidsi. Компания Jet не включала в контракты сотрудников стандартные пункты об исключении конкуренции, что позволяло работникам уходить и работать на конкурента, если стартап не выполнял свою часть сделки между работодателем и сотрудником. Работники Jet получали одинаковую зарплату при равных должностях, и все они имели доступ к приложению, которое раскрывало финансовые показатели компании.

«Они сделали то, чего в то время не делала ни одна другая компания: полную прозрачность заработной платы, – говорит бывшая сотрудница Марси Чун. – Я пришла на должность помощника директора и знала, что все помощники директора получают одинаковую зарплату; эта идея взорвала мой мозг и оказала на меня огромное влияние».

Несмотря на такую прозрачность и дух сотрудничества, к лету 2016 года некоторые сотрудники, работавшие в Jet с первых дней существования компании в ее изначальном офисе в Монтклере (Нью-Джерси), начали разочаровываться. Когда Лоре собирал растущую компанию на свои мотивационные выступления, это завораживало новичков. Но некоторые ветераны закатывали глаза.

«Возникало ощущение бесполезности, – рассказывал спустя годы один из первых сотрудников. – Нельзя останавливаться, потому что если притормозишь, то все рухнет. Мы быстро бежали, словно неслись вниз по склону на полной скорости и не имели права споткнуться. Но музыка остановилась. Короче говоря, эта теория не подтвердилась».

Теория, по сути, начиналась с идеи, что Jet привлечет достаточно большое количество брендов и ретейлеров для продаж на сайте, чтобы использовать их склады для доставки товаров по всей стране. Эти партнеры-продавцы также установят правила в программе, чтобы помочь системе ценообразования Jet решить, какому именно продавцу отдадут продажу того или иного товара, – основываясь на таких факторах, как местоположение клиента, размещающего заказ, относительно склада (в реальности немногие бренды или ретейлеры имели персонал, способный справиться с подобной задачей). Цель заключалась в том, чтобы Jet охватила достаточное количество складских запасов по всей стране, чтобы при размещении клиентом заказа из нескольких позиций технологии стартапа могли направить такой заказ на один склад или на пару складов, расположенных рядом друг с другом или рядом с покупателем. Это позволило бы сократить расходы на доставку, а компания Jet смогла бы предоставить покупателям скидки.

«Я скажу, что поверила в это обещание гораздо позже, чем следовало бы, потому что красота простоты этой идеи и идея реорганизации цепочки поставок были действительно убедительными», – сказала Ландсман, директор по работе с клиентами.

Стартап действительно предоставлял скидки, когда покупатели добавляли товары в корзину. Но слишком часто цена имела мало общего с реальной экономией на цепочке поставок и даже не коррелировала с ценой, по которой какой-либо бренд соглашался продать товар.

«На практике все сводилось к тому, что мы просто несли огромные убытки, – говорил один из бывших сотрудников. – У нас имелись заранее установленные правила, которые диктовали, как будет работать ценообразование для потребителя. На сервере мы давали лучшую цену, которую могли предложить, но она не основывалась на том, что предлагал ретейлер. Было много случаев, когда ретейлер обращался к команде [директора по прибыли] и говорил: “Я глава отдела электронной торговли, мой генеральный директор зашел на ваш сайт и заказал что-то, а вы, парни, заплатили нам больше, чем заплатил за это покупатель”».

Тем не менее Лоре все еще верил, что сможет превратить Jet в самостоятельный бизнес. Можете назвать это полем искажения предпринимательской реальности[36]36
  Поле искажения реальности – термин, характеризующий способность человека убедить сотрудников и других людей в чем-либо (например, страстно отдаваться какому-то проекту). Изначально в 1981 г. его употребили для описания харизмы Стива Джобса. (Прим. пер.)


[Закрыть] или убежденностью. Так или иначе, Лоре продолжал проводить много времени вне офиса и в разъездах, продавая свое видение будущего потенциальным партнерам и инвесторам.

Он также искал способы быстро увеличить объемы продаж Jet. В марте 2016 года компания Jet приобрела сайт электронной торговли Hayneedle, который продавал мебель и другие товары для дома и сада. Этот сайт существовал уже 14 лет, и его годовой валовой оборот составлял более 300 миллионов долларов; однако сейчас рост застопорился, и сайт стал приносить убытки. Jet заплатила за компанию всего 90 миллионов долларов, что в одночасье удвоило общий валовой объем продаж Jet. Более того, хотя в целом бизнес Hayneedle был убыточным, почти каждый продаваемый ею товар приносил прибыль, то есть после вычитания из продажной цены переменных затрат – таких, как оптовая стоимость товара и упаковка, необходимая для его доставки, – какие-то деньги оставались. С другой стороны, руководители Jet уже начали ощущать некоторое раздражение из-за продажи многих товаров с убытком.

Весной 2016 года один из давних инвесторов и членов правления Jet познакомился с потенциальным спасителем: Дугом Макмиллоном, генеральным директором Walmart. Макмиллон занял пост генерального директора в 2014 году, через несколько лет после того, как Лоре отклонил предложение гиганта-ретейлера о покупке Quidsi, поэтому они не были знакомы. Бизнесмены встретились в Quail Room («Перепелиный зал») – конференц-зале в главном офисе Walmart, украшенном фотографиями перепелиной охоты, сделанными Сэмом Уолтоном. Сначала речь шла о возможных инвестициях; Лоре был убежден, что если компания Jet сможет постоянно привлекать новые средства и вкладывать их в масштабные рекламные кампании, то в конечном итоге приверженцами Jet и ее скидок окажется достаточное количество клиентов и математика в конце концов заработает.

В июне того года руководители склада компании в Нью-Джерси получили указание подготовить помещение к особому визиту, хотя им не сообщили, кто ожидается в гости. В назначенный день Лоре прибыл в сопровождении группы управленцев Walmart. Когда руководители Jet вели гостей по огромному зданию, демонстрируя процессы и эффективность работы стартапа, один из руководителей Walmart отделился от группы. Общавшиеся с помощью раций сотрудники Jet в конце концов разыскали его в неожиданном месте.

«Мы рассылали много товаров для взрослых, например [секс]-игрушек, и держали их в проволочном контейнере, потому что их активно воровали, – рассказывал Гулло, начальник склада. – А в Walmart подобные вещи не продавались. Когда мы нашли его, он просто там все разглядывал».

Эта разница между Walmart и Jet станет предвестником более серьезных культурных различий, которые проявятся со временем; тем не менее Лоре и Макмиллон сразу же нашли общий язык. Однако руководство Walmart не хотело, чтобы потенциальная сделка стала обычным соглашением в сфере венчурных капиталов – денежные средства в обмен на акции. Левиафан физической торговли предложил обеспечить снижение тарифов на доставку от FedEx, поскольку Walmart активно вела дела с этим грузоперевозчиком. Позднее Walmart также предложила помочь снизить оптовые цены на поставки от Unilever – крупной компании по производству фасованных товаров. Подобные предложения поступали несколько раз, а затем Макмиллон предложил более простую сделку – покупку компании Jet.

Макмиллон понимал, что его компания должна быстро предпринять что-то радикальное. Так же считал и Грег Пеннер, бывший венчурный инвестор, который вошел в семью Уолтон через брак и с самого начала призывал руководителей компании внедрять электронную торговлю. Пеннер занял пост председателя совета директоров Walmart в 2015 году, сменив на этом посту своего тестя Роба Уолтона. Без поддержки Пеннера сближение с Jet, вероятно, не произошло бы. Если генеральный директор типа Безоса мог проталкивать сделки, которые не нравились членам совета директоров (благодаря статусу основателя или тому факту, что он одновременно занимал пост председателя совета директоров), то ситуация в Walmart была совершенно иной.

«У нас сложилась прекрасная традиция тесного сотрудничества председателей совета директоров с генеральным директором, – сказал Пеннер. – Мой офис в Арканзасе находится рядом [с офисом Макмиллона], и мы с ним разговариваем ежедневно. Я, вероятно, играю более активную роль, чем большинство председателей».

Сложность задачи, стоящей перед Walmart, была очевидна для обоих руководителей, а также для Лори Флис, главы отдела экономического развития Walmart. Когда Флис пришла в Walmart, онлайн-бизнес ретейлера составлял менее 3 % от общего объема электронной торговли в США – по сравнению с 33 % у Amazon. Более того, траектория развития компании шла не в том направлении: рост выручки замедлялся квартал за кварталом, в то время как объем потребительских расходов в интернете увеличивался. Кроме того, Walmart фактически теряла долю рынка в США по сумме продаж онлайн и в физических магазинах, чего, по мнению Флис, не замечали многие руководители компании, поскольку привыкли работать в рамках своих собственных подразделений. Флис, опытный прагматичный консультант по стратегии, получившая степень магистра делового администрирования (MBA) в Гарварде и игравшая в клубной хоккейной команде, считала, что необходимо предпринять кардинальные действия. Внутри Walmart план по приобретению Jet получил кодовое название Project Cheetah[37]37
  Cheetah (англ.) – гепард. (Прим. пер.)


[Закрыть].

«Вся суть заключалась в том, что это сделает нас быстрее, – рассказывала мне Флис, курировавшая процессы слияний и поглощений. – Я всегда отвечала: “Если мы не сделаем этого, то что мы собираемся делать, чтобы двигаться быстрее?”»

Вы можете себе представить, как Макмиллон увидел в Лоре современный вариант Сэма Уолтона, предпринимателя, который каждый день стремился найти новые способы сэкономить деньги для клиентов. Макмиллон также знал, какой авторитет завоевал Лоре в сообществе интернет-продавцов. С его приходом в Walmart эффект ореола мог бы привлечь свежие технические таланты, наполнив электронную торговлю гиганта новой жизнью и энергией. Кроме того, это послужило бы сигналом для инвесторов с Уолл-стрит, что гигант физического бизнеса наконец-то всерьез задумался о своем цифровом будущем.

К тому времени было непонятно, сможет ли действующий глава отдела глобальной электронной торговли Нил Эш стать руководителем, способным противостоять усиливающемуся лидерству Amazon в сфере онлайн-продаж. Эша приняли на работу в 2012 году, за два года до того, как Макмиллон стал генеральным директором Walmart, а прежде он долгое время работал в сфере цифровых медиа, а не электронной торговли или ретейла. Глава самого важного будущего канала продаж в крупнейшем ретейлере мира ранее никогда не руководил серьезным подразделением, занимающимся электронной торговлей.

Между тем Лоре последние пятнадцать лет жил и дышал электронной торговлей. Более того, Марк чуть было не присоединился к Walmart, когда несколько лет назад этот ретейлер предложил приобрести Quidsi, но тогда вмешался Amazon. Лоре также знал Amazon изнутри. В этот раз Марку было проще решить, продавать ли Jet.com компании Walmart, нежели в первый раз, во времена Diapers.com. Что предпочесть? Провести следующие несколько лет в марафонском забеге по сбору средств ради небольшого шанса, что Jet сможет стать новым великим независимым титаном ретейла? Или же подключиться к денежной машине Walmart, использовать ее огромную сеть магазинов для поддержки онлайн-доставки и заработать столько денег, чтобы правнуки его правнуков не смогли создать себе финансовых проблем, даже если бы очень постарались?

«Это было похоже на то, как если бы мы вели войну и внезапно получили самолеты и танки от союзников», – вспоминал Лоре много лет спустя.

Лоре был заинтересован в продаже, но понимал, что Макмиллону, возможно, придется проталкивать эту сделку в совете директоров – в частности, потому, что она оказывалась весьма дорогой. Поэтому Лоре перешел в режим коммивояжера, но с несколько иным уклоном. Он перелопатил все годовые отчеты, опубликованные Walmart с момента выхода на биржу, и вставил знания об инновационных методах Сэма Уолтона в презентацию в PowerPoint, чтобы продемонстрировать свое видение того, чего его компания и Walmart могли бы добиться вместе.

«В то время я знал, что являюсь важной частью покупки… но я хотел, чтобы они понимали, что у меня [также] есть масштабное видение, как Jet и Walmart могут объединиться и составить грозную конкуренцию Amazon», – говорил Лоре.

Похоже, выступление сработало, и члены совета директоров Walmart поддержали сделку.

«Я подумала, что это отличная идея, потому что было ощущение, что мы несколько буксуем, – рассказывала Линда Вольф, бывший генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett, которая более десяти лет входила в совет директоров Walmart. – И нам действительно требовались сильные лидеры».

В отличие от ситуации с приобретением Quidsi в этот раз переговоры с Walmart проходили быстро и бурно, хотя, возможно, сдвинуть дело с мертвой точки помогла утечка информации в СМИ. Переговоры еще продолжались, когда утром в среду 3 августа 2016 года Wall Street Journal сообщила, что Walmart обсуждает вопрос о покупке Jet. Ландсман и другие руководители Jet планировали провести этот день, распределяя всех сотрудников Jet по соответствующим категориям корпоративного вознаграждения в Walmart. Для этой работы выбрали квартиру-лофт Ландсман на Манхэттене, чтобы никто из управленцев не опоздал на вечеринку, которую Ландсман устраивала вечером на своей крыше для летних стажеров стартапа. Пока руководители занимались этим делом, Лоре заперся в одной из пустых личных комнат в лофте Ландсман: в спальне дочери Ландсман, которой тогда было 15 лет. Там Лоре по телефону согласовывал последние детали покупки с генеральным директором Walmart.

Хотя переговоры шли быстро, не обошлось без осложнений. Одно из условий Walmart заключалось в том, что Jet прекращает продавать товары повседневного спроса (например, зубную пасту и упакованные снеки) по ценам ниже, чем на сайте Walmart.com и, что важнее, в магазинах Walmart. В результате руководителям Jet пришлось разрабатывать бесчисленные варианты прогнозов будущего бизнеса Jet.com, основанные на различных ценовых и маркетинговых корректировках.

Вечером в воскресенье 7 августа я сообщил, что завтра утром Walmart объявит о приобретении Jet.com за 3 миллиарда долларов. Лоре станет генеральным директором американского подразделения электронной торговли. На следующее утро Walmart оповестила об этом официально. Крупнейший в мире ретейлер осуществил крупнейшее в истории приобретение в сфере электронной торговли, заплатив 3,3 миллиарда долларов за пожирающую деньги нестабильную компанию, которой не было и года.

Неважно. Когда в сентябре того года сделка была завершена, Макмиллон получил своего человека. А Лоре собирался получить достаточно большой бюджет, чтобы еще раз сразиться с Amazon – и Джеффом Безосом.