Текст книги "Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе"

Глава 2. ловушки для осьминогов

Лишь работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра.

Луис Герстнер[153]153
  Луис Герстнер (англ. Louis V. Gerstner, р. 1942) – американский бизнесмен, получивший известность как генеральный директор и председатель совета директоров корпорации IBM с апреля 1993 года по 2002 год, – «человек, который спас IBM». Эпиграф к главе взят из книги Луиса Герстнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри». Русский перевод доступен на: http://www.gebesh.ru/Knigi/Books/kto-skazal-chto-slonyi-ne-umeyut.pdf.


[Закрыть], бывший генеральный директор корпорации IBM[154]154
  Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround (Waterville, ME: Thorndike Press, 2002).


[Закрыть]

В огромном, торжественном Венецианском зале Конференц-центра Sands Expo в Лас-Вегасе витало молчаливое волнение. Сотни специалистов по электронике и журналистов, пишущих про технологии, сидели перед гигантским экраном, подвешенным над сценой между декоративными колоннами и занавесом из красного бархата. Свет погас – и на экране появился большой, подергивающий усами мультяшный мышонок. Это был Стюарт Литтл – герой одноименного детского фильма, хита 1999 года.

Писклявым голоском мышонок объявил о некоторых последних творческих триумфах Sony японского производителя электроники и мультимедиа. «Но вы же не хотите слушать только меня! О нет! Поэтому я уступаю место Нобуюки Идеи[155]155
  Нобуюки Идеи (яп. ЩЯ-тФ, англ. Nobuyuki Idei, р. 1937) – японский бизнесмен, бывший председатель и генеральный директор корпорации Sony (c 1995 по 2005 год).


[Закрыть] – Идеееииии, – пропищала мышь, прыгая по анимационной кухне. – Генеральный директор Sony, Soniiiiiii»[156]156
  Видеозапись Sony на компьютерной выставке Comdex, http://groupx.com/ourwork/launch/sony.html


[Закрыть]. Высокий, чопорный, представительный японец поднялся со своего места. Смех замер. Раз в год в ноябре титаны мира электроники и компьютерных технологий собирались в Лас-Вегасе на выставке COMDEX[157]157
  COMDEX – выставка в сфере компьютерных технологий, проводившаяся в Лас-Вегасе, штат Невада, США, с 1979 по 2003 год.


[Закрыть]. Накануне ее открытия, 13 ноября 1999 года, легендарный основатель компании Microsoft Билл Гейтс выступил с заявлением о том, что мир стоит на пороге инновационной революции[158]158
  Paul Thurott, Fall Comdex 1999 Reviewed, http://winsupersite.com/product-review/fall-comdex-1999-reviewed


[Закрыть].

Теперь Идеи должен был сделать ответное и столь же важное сообщение. Публика жаждала услышать, что нового предложит Sony. Двадцать лет назад невиданный успех японской корпорации принес выпуск популярного плеера Sony Walkman. Устройство дало принципиально новые возможности для прослушивания музыки и заработало Sony репутацию инновационного «очага». В 1960-х и 1970-х годах компания производила радиоприемники и телевизоры, в 1980-х – видеокамеры, цифровые фотоаппараты и видеомагнитофоны, в 1990-х годах Sony совершила прорыв к компьютерам и создала крупнейшую за пределами США музыкальную и кинематографическую империю, снявшую такие блокбастеры, как «Звездные войны» и «Стюарт Литтл».

Но способна ли эта успешная корпорация адаптироваться к сетевому миру? Способна ли она произвести еще один переворот, подобный Walkman? Идеи знал, что от его выступления ждут очень многого. И он был намерен оправдать ожидания. «Интернет и высокоскоростной доступ к сети – это для всех нас и угроза, и возможность», – торжественно сообщил он публике, сравнив цифровую революцию и ее последствия для традиционных компаний с «гигантским метеоритом, уничтожившим динозавров» много тысяч лет назад[159]159
  По мнению Идеи, технология широкополосной связи станет тем самым быстро приближающимся метеоритом, который приведет к гибели современные цифровые системы, если они не адаптируются к изменившимся условиям. См. публикацию в «Computerworld Россия», 1999, № 46, доступно на: http://www.osp.ru/cw/1999/46/38806/ – Прим. ред.


[Закрыть]. Затем по-английски аккуратно и четко он добавил: «Мы есть и будем компанией, предлагающей широкополосные технологии для индустрии развлечений»[160]160
  Martyn Williams, George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999.


[Закрыть]. Идеи всю жизнь поднимался по ступеням глобальной служебной лестницы гиганта Sony как в Японии, так и в США.

Рядом с Идеи на сцене Венецианского зала появился кинорежиссер Джордж Лукас[161]161
  Джордж Уолтон Лукас-младший (англ. George Walton Lucas, Jr., р. 1944) – американский кинорежиссер, сценарист, продюсер, монтажер. Основатель Lucas Arts Entertainment (которая создала игру Herc’s Adventures), компаний Lucasflm Ltd (также ее председатель в 1973–2012 годах) и American Zoetrope (вместе с Фрэнсисом Фордом Копполой). Больше всего известен в качестве создателя двух культовых франшиз: научно-фантастической саги «Звездные войны» и серии приключенческих фильмов об Индиане Джонсе.


[Закрыть]. «Я прогулял написание второго эпизода „Звездных войн“, – признался он, вызвав смех в зале, после чего рассказал, как новые разработки Sony преобразили процесс создания „Звездных войн“ и других фильмов. – Наконец я покажу на экране все, что смогу вообразить. Вот так. Это революция, и я нахожусь в ее эпицентре. Мы живем в прекрасное время»[162]162
  http://www.zdnet.com/news/star-wars-creator-gives-sonythumbs-up/104118;
  http://www.ign.com/articles/1999/11/17/comdex-1999-sony-aims-high-with-playstation-2


[Закрыть].

Волнение в зале нарастало. Руководители Sony представили несколько гаджетов, в том числе новую игровую консоль PlayStation 2. «Выход Лукаса на сцену впечатляет сам по себе, – сказал Тимоти Стрэчан, менеджер по продажам сиднейской компании Total Peripherals[163]163
  Total Peripherals Group – австралийская ИТ-компания; в 2008 году в результате слияния Total Peripherals Group и SP Telemedia была образована компания TPG Telecom Limited.


[Закрыть]. – Я работаю в этой индустрии тринадцать лет, и то, что Sony привнесла в мир компьютеров такое игровое устройство, как PlayStation 2, переполняет меня радостью»[164]164
  Martyn Williams, George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999.


[Закрыть]. Затем на сцене возник гитарист-виртуоз Стив Вай[165]165
  Стив Вай (англ. Steven Siro Vai, р. 1960) – американский гитарист-виртуоз итальянского происхождения, также известен как композитор, вокалист, продюсер, актер.


[Закрыть]. Своей буйной шевелюрой он резко контрастировал с безукоризненно аккуратными, сплошь в белых рубашках, японскими руководителями. Идеи попросил Вая что-нибудь сыграть. Тишину в зале разорвали гитарные аккорды. Вдруг Вай как бы невзначай достал маленький прибор размером с пачку жевательной резинки, и оказалось, что это еще одно изобретение Sony: цифровой музыкальный плеер Memory Stick Walkman.

Глава компании Sony в США Говард Стрингер[166]166
  Сэр Говард Стрингер (англ. Sir Howard Stringer Kt, р. 1942) – американский бизнесмен уэльского происхождения, бывший председатель и генеральный директор Sony Corporation.


[Закрыть], британец – кровь с молоком, встал и взял плеер в руки. «Послушайте!» – сказал он с тем подчеркнуто аристократическим британским выговором, который иногда называют «BBC English». Устройство было крошечным, аккорды звучали кристально чисто. Зал аплодировал. Внезапно журналистов и технических экспертов осенила догадка: компания, которая в 1979 году заставила весь мир иначе слушать музыку, выпустив Walkman, пытается повторить то же чудо. Только на этот раз Sony создала цифровую версию Walkman, достойную века интернета.

Достигнет ли Sony своей цели? В тот бурный ноябрьский день 1999 года большинство присутствовавших в Венецианском зале ответили бы утвердительно. В конце концов, казалось, у Sony есть все, что может понадобиться компании для создания преемника Walkman в XXI веке: креативные инженеры по бытовой электронике, блестящие дизайнеры, компьютерное подразделение, знания и опыт в сфере видеоигр; кроме того, ей принадлежало 50 % компании BMG[167]167
  BMG – звукозаписывающая компания, входившая в состав немецкой медиакомпании Bertelsmann A. G. В 2004 году произошло слияние BMG и Sony Music Entertainment в компанию Sony BMG (в которой корпорации Sony и Bertelsmann имели по 50 %). В 2009 году пути BMG и Sony разошлись. Bertelsmann продала Sony свою половину компании Sony BMG, и Sony BMG была переименована обратно в Sony Music Entertainment.


[Закрыть], музыкального лейбла, работавшего с такими звездными артистами, как Майкл Джексон[168]168
  Майкл Джозеф Джексон (англ. Michael Joseph Jackson, 1958–2009) – американский певец, автор песен, танцор, хореограф, актер, филантроп, предприниматель. Самый успешный исполнитель в истории поп-музыки, известен как «король поп-музыки», обладатель 15 премий Грэмми и сотен других премий. – Прим. ред.


[Закрыть] и Вай. Ни одна компания не имела столько преимуществ под одной крышей: ни Samsung, ни Microsoft, ни Panasonic, ни Apple Стива Джобса[169]169
  Стивен Пол (Стив) Джобс (англ. Steven Paul «Steve» Jobs, 1955–2011) – американский предприниматель, пионер эры ИТ-технологий, «отец цифровой революции». Один из основателей и генеральный директор корпорации Apple (1976–1985 и 1995–2011); основатель и глава киностудии Pixar (1986–2006), а после ее вхождения в империю Диснея – член совета директоров The Walt Disney Company.


[Закрыть].

Пока публика с изумлением смотрела на сцену, произошло нечто необычное. Идеи выступил вперед и извлек второе устройство. Это был цифровой аудиоплеер Vaio Music Clip размером с авторучку. Он пояснил, что это устройство также записало гитарную музыку. Звуки аккордов Вая снова пронзили зал.

По меркам обычной корпоративной стратегии, такая щедрость предложений более чем странна. Анонсируя новые продукты, компании стараются упростить презентацию, чтобы не запутать клиентов (или собственных торговых агентов). Как правило, предлагается одно устройство в каждой конкретной нише. Так поступила корпорация Sony со своим первым культовым плеером Walkman. Но в этот раз Sony представила не один, а два цифровых гаджета Walkman, использующие различные, защищенные патентом технологии. В действительности компания вскоре выпустила и третью новинку – Network Walkman. Между устройствами началась конкуренция. Казалось, что корпорация борется сама с собой.

Рискованность такой стратегии публика осознала не сразу. Обилие гаджетов посчитали признаком широты и творческой гениальности компании. Прошли годы, пока некоторые лидеры Sony, вспоминая о том дне в Лас-Вегасе, поняли, что все эти новации были зловещим предзнаменованием беды. Причина, по которой Sony в 1999 году представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты с патентованной технологией ATRAC3, которая была несовместима с другими распространенными технологиями. Ни одно из этих подразделений, этих организационных «шахт», не соглашалось ни работать на единый результат, ни даже общаться друг с другом, чтобы обменяться идеями или согласовать общую стратегию.

Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности. Компания все глубже погружалась в трайбализм, а ее сотрудники этого не замечали – настолько привыкли они к такой модели.

В определенном смысле Sony ничем не отличалась от любой другой социальной группы. Как я уже объясняла в предыдущей главе, люди всегда предполагают, что их способ устроения окружающего мира является совершенно естественным и неизменным. Кабилы и берберы, которых изучал Бурдье, считали нормальным селить мужчин в одну часть дома, а женщин – в другую. Работники мэрии Нью-Йорка принимали как должное, что отделу пожарной охраны следует находиться отдельно от остального персонала и что данные государственной статистики нужно хранить в особых базах данных. Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой.

Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке. Через несколько лет после презентации конкурирующих цифровых устройств Walkman он решительно повел борьбу с «шахтной» психологией, приводившую иногда к комичным результатам. «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность», – позднее констатировал Стрингер.

Однако в тот пьянящий день 1999 года персонал Sony был слишком воодушевлен техническими новинками, чтобы усомниться в своих культурных установках. Все были одурманены успехом и не видели перед своим носом беду, грозным предзнаменованием которой стали столкнувшиеся друг с другом на сцене в Лас-Вегасе устройства.

Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот[170]170
  Согласно классификации швейцарского экономиста Х. Фризевинкеля, по типу инновационного поведения компании делятся на «серых мышей» (мелкие фирмы, в основном копирующие новинки), «первых ласточек» и «хитрых лис» (малые и средние компании, занимающие узкую рыночную нишу, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок), «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов» (крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой). «Неповоротливый бегемот» – компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. – Прим. ред.


[Закрыть]. Японской группе, возникшей после Второй мировой войны[171]171
  Sony Global – Sony History, November 2006, http://web.archive.org/web/20061128064313/
  http://www.sony.net/Fun/SH/1–1/h2.html


[Закрыть], был присущ дух необычной открытости и творчества. Традиционно японское общество отличает – или искажает – жесткая иерархия и корпоративная дисциплина. Как правило, работники не переходят из одной компании в другую, а младшие не оспаривают решения старших и не спешат сокрушить установленные образчики. В милитаристские 1930-е годы чувство иерархии и традиционализм были особенно сильны. Тем не менее, проиграв в войне в 1945 году, Япония на несколько лет стала более открытой к переменам. Очень многие из старшего поколения погибли либо утратили доверие в ходе конфликта, и молодежь получила шанс пересмотреть статус-кво.

В этих условиях родилась компания Sony. Группу основали два молодых человека, Акио Морита[172]172
  Акио Морита (яп. 盛田昭夫, 1921–1999) – физик, служил офицером в ВМС Японии в годы Второй мировой войны, основатель корпорации Sony (Sony Corporation).


[Закрыть] и Масару Ибука[173]173
  Масару Ибука (яп. 井深大, 1908–1997) – инженер-электронщик, один из основателей корпорации Sony, создатель новаторских концепций по воспитанию и обучению детей раннего возраста, автор широко известной книги по раннему развитию детей «После трех уже поздно».


[Закрыть], которые впервые встретились на военной базе в 1944 году. Оба входили в исследовательскую проектную группу Императорской армии, разрабатывавшую приборы теплового наведения для ракет. Казалось, у них было мало общего: Морита – молодой ученый-аристократ и наследник одного из самых старинных в Японии семейств, производителей саке; Ибука – грубоватый, малообщительный инженер, выходец из низов. Но страсть к инженерному делу и мятежный дух объединили этих людей. Поэтому, когда Ибука решил применить инженерные навыки для создания лаборатории в выгоревшем после бомбежки универмаге в центре Токио, он убедил Мориту оставить наследственный бизнес и присоединиться к его рискованному предприятию[174]174
  Martyn Williams, George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999.


[Закрыть].

Новая компания стартовала с дюжиной сотрудников и капиталом, эквивалентным 500 долларов США, опробовав себя в разных начинаниях, от производства электрических рисоварок до продажи сладкого мисосиру[175]175
  Мисосиру – блюдо японской кухни, суп с растворенной в нем пастой мисо.


[Закрыть] и сдачи в аренду небольшой площадки для игры в гольф на месте сгоревшего здания. Но очень скоро группа переключилась на ремонт радиоприемников и попыталась копировать ленточные магнитофоны, привезенные в Японию американскими солдатами[176]176
  Akio Morita: Gadget Guru, Entrepreneur, October 10, 2008.


[Закрыть]. Это было адски трудно: в то время сплошного дефицита в Японии получить магнитную ленту для кассет можно было только одним способом – стачивая магниты и приклеивая порошок на пластик с помощью химических смесей, приготовленных на сковороде. «Теперь даже мне все это кажется невероятным, но те первые ленты [мы] делали вручную, – вспоминал Морита. – Мы нарезали достаточное для небольшой катушки количество ленты. Склеенную длинную полосу разложили на полу лаборатории. [Но] наши первые попытки достать необходимый магнитный материал закончились неудачей. Исходные материалы не годились, потому что магниты, которые мы стирали в порошок, были слишком мощными. Для нашей ленты нам нужен был только слабый магнитный материал… Мы испробовали все возможные средства и кончили тем, что стали наносить покрытие вручную тонкими кистями, сделанными из мягкой щетины с брюшка енота»[177]177
  Akio Morita, Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: E. P. Dutton, 1986), p. 56.


[Закрыть]. К 1950 году Морита и Ибука нашли способ копировать американские магнитофоны и начали продавать их большими партиями в Японии под брендом «Токио цусин коге» (корпорация Tokyo Telecommunications Engineering). Затем Ибука посетил Соединенные Штаты и убедил Western Electric[178]178
  Western Electric Company (WE, WECo) – американская электротехническая компания, производственное подразделение компании AT&T с 1881 по 1995 год. Компания известна как источник технических инноваций и ключевых разработок в области промышленного менеджмента. Выступала также в качестве агента для приобретения новых компаний-членов для Bell System.


[Закрыть], материнскую компанию Bell Laboratories[179]179
  Bell Laboratories (известна также как Bell Labs, прежние названия – AT&T Bell Laboratories, Bell Telephone Laboratories) – бывшая американская, а ныне франко-американская корпорация, крупный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. Штаб-квартира Bell Labs расположена в Мюррей-Хилл (Нью-Джерси, США).


[Закрыть], продать ему лицензию на производство транзисторных радиоприемников за 25 тыс. долларов США. Компания стала производить портативные транзисторные радиоприемники для японского рынка. Называли их «карманными»[180]180
  «Первый транзисторный приемник мы выпустили в 1955 году, а наш первый маленький карманный транзисторный приемник – в 1957 году. Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки, и это некоторое время было для нас проблемой, хотя мы никогда не говорили о том, какой карман мы имеем в виду, называя свой приемник карманным» (Акио Морита. Sony. Сделано в Японии. – М.: Альпина Паблишер, 2014. Доступно на: http://e-libra.ru/read/244340-sony-sdelano-vyaponii.html). – Прим. ред.


[Закрыть], они быстро и массово распродавались под новым брендом Sony (название выбрали из-за легкости и краткости произношения[181]181
  «В то время в Японии росла популярность слов и прозвищ, заимствованных из английского слэнга, некоторые стали называть сообразительных и оригинальных молодых парней „сонни“ или „сонни-бой“ (что означало в переводе с английского „сынок“)… В те дни мы тоже считали себя „сонни-бойз“. К сожалению, само слово „сонни“ создало бы нам в Японии трудности, потому что в условиях перевода японской графики на латинскую слово „сонни“ произносилось бы как „сон-ни“, что означало „потерять деньги“. Такое название не годилось для нового товара. Мы некоторое время обдумывали эту проблему, и в один прекрасный день мне пришло в голову решение: почему бы просто не вычеркнуть букву и не назвать компанию „Сони“? Слово было найдено!» (Морита. Sony). – Прим. ред.


[Закрыть]). «Миниатюризация и компактность всегда импонировали японцам», – объяснял Морита[182]182
  Там же, 65.


[Закрыть].

К концу 1950-х годов предприятие Ибуки и Мориты изменилось до неузнаваемости. Выручка превысила 2,5 млн долларов США, и в нем было задействовано 1200 человек. Набирая обороты, компания расширяла ассортимент продукции. Первоначально Sony сфокусировалась на производстве радиоприемников и магнитофонов. В 1960-х годах она разработала новаторский кинескоп Trinitron, применив новый метод проецирования цветного изображения на экран телевизора. Затем наступил черед бытовых видеомагнитофонов и видеокамер. Тем не менее самым знаменитым продуктом компании стал плеер Walkman.

«Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наших наушников стандартных размеров, – вспоминал Морита[183]183
  Там же, 79–81.


[Закрыть]. – У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело… [поэтому] я сказал нашим инженерам, чтобы они взяли один из наших надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли Pressman, вынули из него устройство для звукозаписи и громкоговоритель и заменили их стереоусилителем. Я назвал другие детали, которые мне были нужны, в частности очень легкие головные телефоны, которые оказались одной из самых трудных деталей в проекте Walkman». Сначала персонал Мориты посчитал, что он сошел с ума; никто не верил, что магнитофон можно продавать без записывающего устройства. Некоторые сотрудники невзлюбили название Walkman, потому что оно грешило против грамматики. «Я считал, что мы создали потрясающий продукт, и был полон энтузиазма. Но наши специалисты по сбыту вовсе не были в восторге», – признавал Морита.

Группа инженеров основательно обсуждала эту идею, подключив к дискуссии всю компанию. Впервые с момента зарождения корпорации в подвале разбомбленного токийского универмага Морита и Ибука гордились тем, что их детище стало местом свободного творческого «мозгового штурма». Тем не менее Морита и Ибука не были настроены долго дискутировать. Они доверились своей интуиции. В 1979 году кассетник поступил в продажу[184]184
  Meaghan Haire, A Brief History of the Walkman, Time, July 1, 2009.


[Закрыть] и покорил рынок: за несколько лет было продано больше 20 млн устройств. «Я не верю, что какие-то исследования рынка могли бы подсказать нам, что Sony Walkman будет иметь сенсационный успех, который превзойдет все ожидания и породит множество подражателей, – рассказывал Морита. – И все же этот крошечный предмет в буквальном смысле слова изменил привычки в слушании музыки у миллионов людей во всем мире»[185]185
  Morita, Made in Japan, p. 82.


[Закрыть].

В конце 1990-х годов, спустя четыре долгих десятилетия после того, как Морита и Ибука осуществили свой предпринимательский эксперимент в разрушенном токийском универмаге, и через двадцать лет после завоевания рынка инновационным плеером Sony Walkman, в компании появился новый президент и генеральный директор – Нобуюки Идеи. Его назначение знаменовало собой большой сдвиг. До начала 1990-х годов Ибука и Морита успешно управляли компанией. Однако в 1992 и 1993 годах, с разницей в несколько месяцев, оба руководителя перенесли инсульт и (соответственно в 1997 и 1999 годах) умерли в одной и той же больнице. Потеряв способность говорить, они часами в тишине сидели в инвалидных креслах друг подле друга, держась за руки.

Но вернемся в штаб-квартиру Sony: в 1982 году компания объявила, что место рулевого займет Норио Ога[186]186
  Норио Ога (яп. 大賀典雄, 1930–2011) – японский предприниматель, президент корпорации Sony в 1982–1995 годах, сменивший на этой должности Акио Мориту; родоначальник выпуска компакт-дисков; также оперный певец (баритон) и дирижер.


[Закрыть], протеже Мориты. В 1989 году Ога занял пост генерального директора, но, как это часто бывает в Японии, формальное звание еще не означает реальной власти. Хотя Морита как будто бы и ушел в отставку, он по-прежнему, пока мог говорить, оказывал огромное влияние на Sony.

Только после того, как Морита окончательно утратил дееспособность, власть перешла к Оге. Внешнему миру он представлялся яркой и харизматичной личностью. Он был не только опытным инженером, но и профессиональным концертирующим пианистом[187]187
  Steve Lohr, Norio Ohga, Who Led Sony Beyond Electronics, Dies at 81, New York Times, April 24, 2011.


[Закрыть]. И все же популярным он не стал. Ога пришел в Sony когда компания столкнулась с трудностями. В начале 1980-х годов Запад поразила рецессия, приведшая к падению потребительского спроса на электронные товары. Корпорация ответила снижением цен и инвестированием в новые исследования. Такая стратегия привела к уменьшению прибыли и росту задолженности.

Ога понимал, что ему нужно сделать предприятие более динамичным. Но он столкнулся с проблемой, стоящей практически перед каждой успешной компанией: ее размерами. В 1950-х и 1960-х годах Sony была сплоченной, относительно небольшой, с гибким управлением компанией. К концу 1990-х годов в корпорации работало 160 тыс. человек, а ее деятельность простиралась от производства радиоприемников, телевизоров и компьютеров до производства фильмов, страхования жилья, а также выпуска знаменитых плееров Walkman. Маленькая, крепко спаянная фирма превратилась в непомерно разросшегося неповоротливого гиганта-бегемота. Ога решил использовать все свое влияние для того, чтобы скрепить компанию, и провозгласил новый курс. Придерживаясь автократического стиля управления, он не боялся смелых решений. Так, в начале 1990-х годов несколько инженеров Sony выступили застрельщиками идеи создания игровой консоли. Они предложили назвать ее PlayStation. Первоначально, как и в случае с Walkman, внутри компании идею встретили с большим недоверием. Но Ога пренебрег им. «Ога… невзирая на все возражения, настоял на выходе на этот совершенно новый для фирмы рынок, – отметил корейский бизнес-аналитик Си Джин Чанг[188]188
  Си Джин Чанг (англ. Sea-Jin Chang) – профессор бизнес-управления в Национальном университете Сингапура.


[Закрыть] в своей фундаментальной монографии о корпорации Sony. – Он часто говорил: „Вклад Ибуки в успех Sony – это телевизор Trinitron, вклад Мориты – Walkman, а мой вклад – PlayStation“»[189]189
  Чанг Си Джин. Sony против Samsung. Увлекательная история борьбы титанов. – М.: Эксмо, 2009.


[Закрыть]^:[190]190
  Sea-Jin Chang, Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy (Hoboken, NJ: Wiley, 2008).


[Закрыть].

Этот автократический подход вывел Sony на новые позиции, но внутри компании вызвал серьезное недовольство. И Нобуюки Идеи, тот, кто через пару лет стал преемником Оги, был уже человеком из другого теста. В отличие от отцов-основателей, Идеи не имел инженерного образования. Его карьера складывалась в сфере корпоративного управления Sony. Идеи не был, как Оги, автократом и предпочитал стиль руководства, основанный на консенсусе. Вникнув в проблемы Sony, он убедился, что лучший способ справиться с разрастанием и усложнением корпорации – разделить ее на специализированные, самостоятельные подразделения, или, как любят их называть консультанты по менеджменту, «шахты»[191]191
  John Nathan, Sony: Private Life (Boston: Mariner, 2001), p. 315.


[Закрыть].

Следует отметить, что отчасти на это решение Идеи вдохновил опыт швейцарского гиганта Nestlé. Идеи входил в правление этого кондитерского и продуктового исполина и обратил внимание на особый подход Nestlé к управлению компанией. После Второй мировой войны на протяжении десятилетий большинство транснациональных компаний представляли собой гигантские бюрократические монополии, работавшие как единая сеть. Но к 1990-м годам в западных бизнес-школах утвердился новый тип или стиль мышления. Консультанты по вопросам управления и эксперты убедились, что крупными компаниями лучше управлять не как единой сетью, а как совокупностью отдельных, автономных, подотчетных подразделений. Предполагалось, что принцип построения и специализация управленческого про цесса по функциональным подсистемам организации («шахтам») способствуют большей прозрачности, ответственности и эффективности компании. Nestlé блестящим образом воплотила эту идею. В 1990-х годах швейцарский продовольственный гигант провел программу реструктуризации, придавшую каждому подразделению – скажем, по производству жевательной резинки или шоколада, – статус отдельного предприятия с самостоятельными отчетами о прибылях и убытках (P&L). Руководство по-прежнему отвечало за достижение конкретных задач по прибыли, рентабельности и продажам. Управление собственными инвестициями, успехи или неудачи легко прослеживались, так как каждое подразделение имело отдельный бухгалтерский баланс. Такой подход не редкость в финансовом мире, где крупные банки в лондонском Сити или на Уолл-стрит исповедуют философию трейдеров и брокеров: «Eat what you kill»[192]192
  Букв. «что убил, то и съел» (англ.). На русский язык можно перевести как «есть клиенты – есть деньги, нет клиентов – нет денег». – Прим. ред.


[Закрыть]. Nestlé была одной из первых компаний, решительно перенесших этот принцип в мир потребительских товаров. Идеи (и всему правлению Nestlé) казалось, что метод хорошо работает.

Итак, Идеи убедил высшее руководство Sony в необходимости реорганизовать компанию аналогичным образом. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям: Consumer А&V (бытовая аудио– и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес получили даже больше независимости и стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. Новая система не была в чистом виде воплощением философии банков на Уолл-стрит «Eat what you kill», поскольку зарплата японского персонала устанавливалась в масштабах всей корпорации, независимо от прибыли, получаемой подразделениями. Однако у каждой из этих «компаний» был собственный топ-менеджмент, работу которого оценивали на основании показателей P&L конкретного подразделения.

Сначала реформы работали. Почувствовав личную ответственность за P&L вверенных им направлений, топ-менеджеры новых «внутренних компаний» Sony попридержали расходы, сократили заемные средства и стимулировали рост прибыли. В результате в период с 1993 по 1997 год долг Sony уменьшился на 25 %, а чистая прибыль выросла в 16 раз – с 15,3 млрд до 202 млрд иен. Акции подорожали почти вдвое, с 2500 иен в 1994 году до более чем 5000 иен. Реформы оказались настолько успешными, что Идеи, продвинувшись с поста президента на должность генерального директора Sony (вместе с Огой), а впоследствии став единоличным руководителем, продолжил реформирование. В 1998 году восемь компаний были преобразованы в десять групп. В 1999 году эти группы были сведены в три головные компании (холдинга) с 25 различными «подкомпаниями», в 2001 и 2003 годах и эти независимые бизнес-единицы были еще дважды реорганизованы. Методом проб и ошибок Идеи пытался создать идеальную линейно-функциональную структуру. «[Мы хотим] упростить структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию на внешние изменения, – объяснял Идеи. – [Нам нужно] сократить число уровней иерархии… [и] поощрять дух предпринимательства, ускорив процесс создания базы динамичного менеджмента в XXI веке»[193]193
  Sony Corporate Information, Chapter 24: Diversifcation, www.sony.net


[Закрыть].

Хотя функциональная специализация сделала корпорацию более эффективной, по крайней мере на первых порах, они выявили и недостатки. Как только руководители новообразованных компаний поняли, что они несут ответственность за состояние своего баланса, они тут же попытались «защитить» собственные подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «родственных» групп. Желания делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями поубавилось. Сотрудничество прекратилось, как и практика мозгового штурма, и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи. Никто не хотел рисковать.

Идеи знал об этих проблемах. Выступая перед сотрудниками, он подчеркивал важность «сетевого» мышления и объединения различных частей продуктовой линейки компании. В самом деле, на вопрос журналистов о том, почему Sony продолжает реорганизацию, Идеи ответил, что он пытается выстроить оптимальную систему, стимулирующую взаимодействие между различными подразделениями. Чтобы усилить этот аргумент, руководство корпорации представило новый слоган: «Sony United»[194]194
  «Sony едина» (англ.). Возможно, слоган возник по аналогии с футбольным клубом «Manchester United», который еще называют «Единые». – Прим. ред.


[Закрыть]^:[195]195
  Karl Taro Greenfeld, Saving Sony: CEO Howard Stringer Plans to Focus on 3-D TV, Wired, March 22, 2010.


[Закрыть]. Но одно дело риторика, другое – практика. Время шло, а подразделения все меньше и меньше проявляли готовность к взаимодействию друг с другом. Это, в свою очередь, лишь укрепляло границы организационных «шахт». За пределами электронного гиганта мир развлечений, мультимедиа и электроники менялся очень быстро: технологическая революция размывала границы между различными классами программного и аппаратного обеспечения, внешними устройствами и их контентом. В результате многие системы классификаций устарели, если не канули в Лету. Но внутри корпорации стены между подразделениями только выросли. Как следствие, росло и противоречие между тем, чтó сотрудники Sony вещали по привычке о компании, и их реальным поведением. Для публики Sony создавала образ новаторской, гибкой, открытой организации. Идеи и другие лидеры неустанно подчеркивали идею «Sony United» и напоминали о свободолюбивом духе основателей компании. Им представлялось, что они по-прежнему руководят компанией, основанной на ценностях, начертанных Ибукой в 1940-х годах в его первом проспекте: «Цель корпорации: создание идеального места труда – свободного, энергичного, приносящего радость».

Но Пьер Бурдье (и любой другой антрополог) сразу заметил бы, что между риторикой и реальностью существовал большой разрыв. Сотрудники корпорации блюли привычные им границы. И со временем эти границы настолько укоренились в деятельности компании и в организации работы персонала Sony, что казались естественными, раз и навсегда определенными.

Как пожарным инспекторам в мэрии Нью-Йорка трудно представить использование данных о задолженности по ипотеке для прогнозирования рисков возгорания, так и менеджерам различных подразделений Sony было трудно вообразить, чтобы эти подразделения активно обменивались информацией друг с другом, даже если они имели дело с одними и теми же проектами или проблемами.

К началу 1990 года для всех в Sony стало очевидно, что дни славы Walkman прошли. Какое-то время компания пыталась реанимировать продукт, предлагая вместо кассетников усовершенствованные плееры Walkman на компакт-дисках или минидисках. Но потребители осваивали интернет быстрее, чем Sony модернизировала свой легендарный продукт. Тогда инженеры Sony начали экспериментировать с различными технологиями распространения музыки через интернет. Однако вместо командной работы каждое подразделение предпочло развивать свои идеи самостоятельно. Подразделение бытовой электроники разработало аудиоплеер Memory Stick Walkman. Компьютерная группа Vaio предложила свой аналог плеера. Ни одна из групп не сотрудничала с другими. Не согласовывали они работу и с брокерами из группы Sony Music Entertainment (SME), подразделения Sony, основанного десять лет назад после приобретения японской группой американской компании CBS Records[196]196
  CBS Records – звукозаписывающая компания, основанная в 1962 году, в 1988 году была продана Sony Corporation за 2 млрд долларов США.


[Закрыть]. Группа SME была одной из крупнейших звукозаписывающих компаний в мире и обладала богатой библиотекой контента. Но и ее руководство, напуганное тем, что спрос на цифровую музыку подорвет доходы компании от продаж альбомов и компакт-дисков, от сотрудничества с другими группами отказалось. Музыкальное подразделение также было не в восторге от идеи цифрового Walkman или подобного ему устройства, помогающего пользователям скачивать песни через интернет. «Все говорили, как замечательно, что у Sony есть музыкальный лейбл, ведь это облегчает создание следующего поколения музыкальных устройств, – вспоминал Стрингер. – Но все получилось совсем не так».

В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Приблизительно тогда же, когда команда Sony приступила к освоению цифрового Walkman, глава Apple Стив Джобс вместе с командой инженеров пытался провести собственный музыкальный эксперимент. Однако Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он считал, что Apple должна производить крошечную коллекцию товаров, от устаревшей же продукции решительно избавляться, освобождая место для новых предложений. «Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями», – писал в биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон[197]197
  Уолтер Айзексон (англ. Walter Isaacson, р. 1952) – американский журналист, писатель и биограф; автор популярных биографий Стива Джобса, Генри Киссинджера, Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна.


[Закрыть]. Позднее преемник Джобса Тим Кук[198]198
  Тим Кук, полное имя Тимоти Дональд Кук (англ. Timothy Donald Cook, р. 1960) – генеральный директор Apple, пришел в компанию в марте 1998 года. Был назначен гендиректором после отставки Стива Джобса 24 августа 2011 года.


[Закрыть] говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию»[199]199
  Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), p. 408.


[Закрыть]. Поэтому, размышляя о будущем цифровой музыки, инженеры Apple прокрутили целый ряд идей, касающихся различных товарных категорий.

Обмен мнениями поверх барьеров в Apple оказался плодотворным. Вначале инженеры американской компании собирались создать гаджет, аналогичный Walkman, только с доступом к интернету, а именно «одношаговый» цифровой музыкальный плеер, с помощью которого пользователи могли скачивать песни из интернета и потом слушать их в любом месте. Но они быстро поняли, что у такого одношагового подхода есть большой недостаток: технология того времени требовала огромной вычислительной мощности для хранения и редактирования музыки, тогда как любое портативное одношаговое устройство могло обеспечить лишь ограниченный выбор песен. Хуже того, если бы они применили собственную технологию для хранения музыки в сжатом формате, гаджет оказался бы несовместим с большинством музыкальных библиотек.