Текст книги "Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение"

Цифровые компетенции бизнеса

Какими же цифровыми направлениями может заниматься бизнес? Что можно цифровизировать в целях цифровой трансформации?

Boston Consulting Group представила матрицу компетенций, которые нужны компаниям для того, чтобы стать цифровыми. Она включает 6 направлений:

• цифровой бизнес;

• цифровой маркетинг;

• цифровые продукты;

• Digital-аналитика;

• цифровое производство (индустрия 4.0);

• последнее направление BCG назвало «new ways of working», новые способы работы.

Давайте немного подробнее рассмотрим, что это за направления и какие люди для них нужны.

Цифровой бизнес

Это стратегическая функция, которой ранее занимался директор по развитию, теперь же акцент уходит в цифру и появились ещё 3 роли:

• руководитель по цифровой трансформации;

• стратег по цифровым венчурным инвестициям;

• руководитель цифровой лаборатории.

Руководитель по цифровой трансформации (CDTO) занимается изменением бизнес-модели компании с последующим переводом ряда функций в цифровую среду. В результате деятельности CDTO операционные потери должны снижаться, а конверсия услуг – повышаться.

Цифровой венчурный стратег отвечает за поиск новых ниш для бизнеса. Соответственно, его работа оценивается качеством инвестиций в эти ниши.

Руководитель цифровой лаборатории создаёт перспективные цифровые продукты и тесно работает с цифровым венчурным стратегом. Показателями их работы являются количество и успешность запущенных пилотных проектов.

Необходимые роли в команде цифровой трансформации

Приведённый ниже список – это не записи в трудовой книжке, а роли. При описании компетенций я воспользуюсь методологией РАНХиГС. Это очень качественный инструмент. У них есть 2 больших исследования, которые ты можешь посмотреть по двум QR-кодам.

Модель компетенций

Организационные структуры команды по цифровой трансформации

Но кратко я бы выделил следующие базовые роли, которые необходимо выполнять.

• CDTO (Chief Digital Transformation Officer, или руководитель по цифровой трансформации)

Главный идеолог, который выбирает цели и направление движения, согласовывает бюджет и руководит реализацией трансформации, координируя все проекты, взаимодействуя с внешними сторонами и вдохновляя свою команду.

• CA (Chief Architector, или главный архитектор)

Отвечает за практическое воплощение трансформации в виде стыковки всех компонентов: бизнес-процессов, приложений, хранилищ данных, интерфейсов взаимодействия. При этом нежелательно, чтобы один человек совмещал роли главного архитектора и руководителя проекта, поскольку их функции и полномочия в рамках проекта сильно различаются. Руководитель проекта в первую очередь управленец, а главный архитектор – технарь.

• CDO (Chief Data Officer, или руководитель по работе с данными)

Отвечает за своевременное предоставление необходимых данных и аналитики, координирует их сбор, хранение и обработку, формирует подразделение по работе с данными.

• CTO (Chief Transformation Officer, или руководитель по цифровому проектированию и процессам)

Отвечает за внедрение процессного подхода и проектирование новых цифровых сервисов, изучение процессов, потребностей и клиентов.

Также важны:

• юрист (отслеживает изменения, нововведения и нюансы законодательства, прежде всего в сфере интеллектуального права и права на данные);

• специалист по взаимодействию с внешними организациями (устанавливает контакты с владельцами данных, используемых в проекте);

• специалист по информационной безопасности (отвечает за защиту данных, которые неизбежно привлекают повышенный интерес сразу после информирования внешней среды). Вообще пренебрегать информационной безопасностью не стоит. Как только вы станете заметны на рынке, тут же найдутся желающие получить ваши данные. Но и закрываться не стоит, ведь большинство ваших данных теряет свою ценность со скоростью увядания банана из магазина.

При этом необходимо понимать, что текущий CIO (руководитель IT-направления) не подходит для должности CDTO. Либо ему будет необходима длительная перестройка мышления и приоритетов работы. Подробнее мы рассмотрим этот вопрос в одной из следующих глав.

Цифровой маркетинг

Это функция по генерации цифрового контента и управлению сквозной коммуникацией через цифровые каналы. Основными задачами являются:

• подготовка цифрового контента;

• управление брендом в цифровом пространстве и каналах коммуникаций (мессенджеры, соцсети, email и т. д);

• взаимодействие с пользователями для сбора обратной связи и изучения предпочтений;

• запуск рекламных кампаний.

Основные роли тут:

• SMM-специалист;

• MarTech-специалист;

• таргетолог;

• SEO-специалист.

SMM-специалист занимается продвижением бизнеса на площадках пользовательского контента, т. е. в социальных сетях, блогах, на образовательных платформах и в рамках рекламных кампаний.

MarTech-специалист управляет цифровыми маркетинговыми технологиями, т. е. такими инструментами, которые помогают планировать, претворять в жизнь и автоматизировать маркетинговую активность компании, измерять её результаты и обеспечивать постоянное взаимодействие с аудиторией. Сейчас существует множество инструментов, позволяющих маркетологам работать с данными и цифровизировать рутинные процессы.

Таргетолог работает с целевой аудиторией посредством направленной на неё рекламы.

SEO-специалист отвечает за перевод трафика интернет-пользователей на ваши ресурсы (сайты, приложения).

Цифровые продукты

Речь идёт о создании новых цифровых продуктов в виде сервисов аналитики, приложений.

Чем отличаются цифровые продукты от «классических»:

• общение между пользователем и продавцом идёт напрямую, через цифровые каналы;

• процессы, связанные с предоставлением услуги, используют современные инструменты – цифровые платформы, чат-боты, машинное обучение, большие данные и тому подобное.

Для этой сферы требуются следующие ключевые роли.

Продуктовый менеджер/владелец продукта (правильнее продуктовый менеджер) – это предприниматель внутри компании, который управляет продуктом, формирует требования к нему, ведёт переговоры с партнёрами, управляет его прибылью. Это ключевая роль для цифрового продукта.

Продуктовый менеджер должен обладать следующими навыками.

• Знание психологии, законов рынка и предметной области

Для того чтобы что-то создавать, нужно понимать рынок и видеть его тренды. Благодаря этому появляется способность генерировать идеи и формировать из них гипотезы.

• Креативное мышление

Способность создавать – очень редкое качество, связанное с выходом за привычные рамки. Креативное мышление повышает качество и количество придуманных идей.

• Понимание потребностей клиента

Надо создавать не то, что интересно тебе, а то, что решает проблемы клиента. Это гарантирует общественный отклик, а значит, продуктом будут пользоваться чаще.

• Знание IT

Нельзя придумать продукт, не понимая, при помощи каких технологий он будет создан. Уже на этапе проекта нужно знать его дальнейшие перспективы и возможности (преобразование, расширение, интеграция).

• Способность к сотрудничеству

Один в поле не воин. Хотя в стартапах зачастую бывает так, что продуктовый менеджер работает и маркетологом, и разработчиком, и продавцом, но всё-таки в первую очередь он организатор, а значит, ему нужно уметь работать в команде.  Кроме того, важно выстраивать сотрудничество с другими командами и компаниями. Как показывает практика по рынку В2В, то конечный клиент хочет получать комплексный продукт, и чем больше будет технических партнеров, отработанных системных интеграций, тем выше шанс на успех. Опять же, как показывает практика – надеяться на системных интеграторов очень рискованно.

• Знание основных инструментов продуктового управления и навыки анализа данных

Каким бы ты ни был умным, необходимо владеть инструментами и уметь анализировать данные. Недостаточно просто видеть данные, и практика подтверждает, что большинство компаний страдает из-за пренебрежения аналитикой. Те же, кто не совершает подобной ошибки, принимают более качественные и обоснованные решения.

UX/UI-дизайнер – специалист, который фокусируется на разработке удобного цифрового продукта, которым клиенту будет удобно и приятно пользоваться. Он управляет интерфейсами ваших сайтов, приложений, сервисов: логикой их работы, шрифтами, цветами и так далее.

Одна из ключевых компетенций тут – знание принципов бережливого производства. То есть умение так организовать интерфейс продукта, чтобы пользователю не приходилось делать лишних движений.

Цифровая аналитика

Это сбор и систематизация данных со всех каналов и источников. То, что известно под названием Big Data, или большие данные. Что это такое, мы разберём позже, а вот какие люди нужны, уже понятно. Это различные аналитики. И хотя кажется, что все они занимаются одним и тем же, их отличает «специализация».

Если говорить обобщённо, то все они – аналитики данных. Но есть, например, data scientist-ы, которые занимаются «наукой» и формируют математические модели, необходимые для более качественного проектирования. Основное направление такого специалиста – предсказывать и формировать новые гипотезы.

Классические же аналитики данных выполняют чуть более понятные задачи: собирают, обрабатывают, изучают, визуализируют и интерпретируют собранные данные об уже свершившихся событиях.

Цифровое производство (индустрия 4.0)

Технологии, датчики, роботизация и искусственный интеллект начинают использоваться на производстве, и часть решений на конвейере уже принимает не человек, а машина. Проектирование изначально идёт в цифровой среде одновременно с созданием цифровых двойников, что неизбежно ведёт к открытию новых ролей.

• CAD-инженер создаёт прототипы сразу в цифровой среде. Чтобы уже на их базе запускать производство и собирать в эту модель эксплуатационные данные. Такой человек должен глубоко понимать математику, инженерию и цифровые инструменты.

• Специалист по роботизации (RPA) владеет подходами к созданию программных роботов и разбирается в сценариях применения. Это бизнес-аналитик с навыками программирования. Чуть позже мы разберём, кто такие RPA, каких видов они бывают, какие эффекты даёт работа с ними.

• Аналитик процессов разбирается и работает в BPM-решениях (системы моделирования бизнес-процессов), к которым мы тоже ещё вернёмся. Основная сложность – большое количество правил и стандартов по описанию бизнес-процессов. При этом обычные люди понимают их с трудом. Поэтому нужно искать баланс между подробностью и доступностью для персонала.

• Специалист по компьютерному зрению и обучению помогает машинам «видеть» и различать предметы, людей, животных и окружающий мир. Сама машина не поймёт, что она видит – её нужно обучать. Компьютерное зрение – одно из перспективных направлений. Мы рассмотрим его ниже.

New ways of working – новые способы работы

Это направление связано с тем, как мы работаем и думаем на работе. Под новыми способами мышления понимается не столько гибкая методология Agile и различные подходы, основанные на ней, сколько именно философия, уход от директивного управления ради раскрытия творческого потенциала.

Например, сюда относится использование цифровых инструментов для организации работы: таблицы канбан, управление базами знаний, обмен идеями, организация онлайн-совещаний и гибридный график.

Это больше раздел проектного управления, который можно применять и в обычной жизни.

Подробнее по QR-коду и ссылке.

Проектное управление. Часть 2

Тут есть одна новая роль – евангелист или agile-коуч. Его основная задача – объяснить, что можно строить рабочие процессы по-другому, можно работать более гибко. По сути, он должен просвещать сотрудников организации относительно цифрового образ жизни. Чем больше люди будут пользоваться цифровыми инструментами, тем больше будут понимать эту культуру. Например, отпадёт необходимость собираться на очные совещания, если можно использовать сервис Zoom или нелюбимый многими Teams.

Дополнительно по этому разделу рекомендую прочитать книгу Вячеслава Благирева «Digital Book. Книга первая». Ссылка на нее была несколько страниц назад.

Новые виды бизнес-моделей

Цифра приносит возможность создавать новые бизнес-модели. Давайте рассмотрим их.

• Свободная модель (специальная модель)

Она используется в Google и Meta Platforms (бывшая Facebook – организация, запрещенная на территории Российской Федерации). Её суть – в монетизации через встроенную рекламу. То есть такие компании продают вас, ваше внимание и время, а также аналитику вашего поведения.

• Модель подписки

Вместо одной крупной покупки оформляете подписку на сервис, то есть включаете постоянные «незаметные» платежи.

Все мы знаем Netflix или Office 365. Эти продукты являются примерами классической модели подписки. Пользователь получает доступ, обновления, услуги и т. д. на ежемесячной/годовой основе.

Плюс для компании – стабильный поток денег независимо от сезона или других факторов.

• Freemium-модель

Пользователи получают свободный доступ к базовой (Free) версии продукта, которая, как правило, ограничена в наиболее ценных функциях. Чтобы использовать больше функций или ресурсов, необходимо перейти на платную версию (Premium).

Пример – Spotify. Каждый может пользоваться услугой бесплатно (и получать рекламу), но если вы хотите больше функций и более высокое качество, то вам необходимо оплачивать ежемесячную подписку. Это также отличный пример того, что бизнес-модели могут быть смешанными.

Сейчас это одна из самых популярных моделей. В бесплатную версию можно «зашить» рекламу и зарабатывать на ней, а если пользователь не хочет её получать, то зарабатывать уже напрямую.

• Модель по запросу

On-Demand работает, например, в интернет-видеомагазинах, где вы получаете право смотреть фильм в течение определённого периода времени (Amazon Video, Apple TV+ и т. д.).

Та же система используется, когда вы бронируете консультанта и платите в зависимости от того, как долго вам нужна помощь.

• Модель электронной коммерции

Это пример работы торговых площадок (Aliexpress, Amazon) или интернет-магазинов. На сегодняшний день это также самая известная бизнес-модель в сети, поскольку в интернете можно купить практически всё что угодно.

• Модель платформ (двусторонняя рыночная площадка)

Двусторонний рынок – это то, что мы довольно часто видим в интернете. Продавцы и покупатели используют платформу третьей стороны (Яндекс-маркет, Ozon) для торговли своими товарами и услугами.

Самой большой проблемой такой бизнес-модели является её сложность и динамика. Если у вас нет продавцов, вы никогда не привлечёте покупателей, а если не будет покупателей, то вы потеряете продавцов. Таким образом, двусторонняя платформа должна тщательно масштабировать спрос и предложение одновременно, чтобы сохранить привлекательность для обеих сторон.

• Модель экосистемы

Цифровые экосистемы являются одной из самых сложных и при этом мощных бизнес-моделей. Яркий пример – Apple. Если вы попали в экосистему, выбраться из неё будет трудно. Попробуйте перейти с Android на IOS или обратно – это не самая лёгкая задача для обычного человека. Зато внутри экосистемы вам уютно, вы привыкаете к «единому кошельку».

• Модель доступа с правом собственности/модель совместного использования

Это так называемая «шэринговая экономика». Такая система позволяет оплачивать продукт, услугу или предложение за определённое количество времени, не получая при этом реальных прав собственности. Это может быть аренда автомобиля (например, Яндекс Драйв, Делимобиль), аренда квартиры (например, Airbnb) или даже промышленной техники. Пример последнего – «Камаз». В рамках своей стратегии цифровой трансформации они запускают сервисы краткосрочной аренды грузовиков. И это стало возможным именно благодаря широкому использованию цифровых технологий.

Эта бизнес-модель является одной из самых революционных, если рассматривать её влияние на владение и получаемые в результате этого доходы. Автомобиль внезапно смог стать источником дохода вместо того, чтобы просто генерировать расходы.

• Модель опыта

Добавление опыта к продуктам, которые были бы невозможны без цифровых технологий. Одним из примеров является Tesla – которая принесла в автомобильную промышленность совершенно новый цифровой опыт, добавив цифровые услуги и даже цифровую экосистему в свои автомобили, которые в настоящее время являются основным двигателем для их бизнес-модели.

• Сервисная модель

Здесь мы говорим о том, что пользователь платит не за товар, а за сервис. Например, производитель минеральных удобрений поставляет клиенту не удобрения, а объединяет экспертизу и ресурсы, предоставляя услуги по обработке площади и повышению урожая.

У него есть большие данные, на которых он учится, чтобы разработать более эффективные удобрения, у него более дешёвая техника (за счёт экономии на эффекте масштаба), более продвинутая логистика и так далее.

Или, например, покупая промышленное оборудование, вы не забиваете себе голову вопросами его обслуживания. Производитель собирает данные, анализирует их и сам организовывает обслуживание.

Подготовка к внедрению цифровой трансформации и цифровизации

Прежде чем внедрять какие-либо изменения, надо понять, а что есть сейчас? Какова ваша отправная точка? От этого зависит и вся дальнейшая стратегия.

Осознанное выстраивание цифровой трансформации включает в том или ином виде три следующих шага:

• определение «базовой» ситуации, отправной точки;

• определение целевого уровня (куда хотим прийти?);

• планирование действий для достижения целевого уровня.

В принципе, как будет видно дальше, ничего нового тут нет, всё это сочетается с основными методами внедрения изменений.

Цифровая зрелость – это умение использовать цифровые инструменты для достижения ключевых показателей, а точнее, для формирования лучшего ценностного предложения клиентам.

Среди различных способов определения уровня цифровой зрелости я могу выделить методику РАНХиГС. Она предполагает шесть направлений оценки и описывает их уровни зрелости.

• Инфраструктура и инструменты

• Процессы и продукты

• Данные

• Модели

• Кадры

• Культура

Подробнее это можно изучить по QR-коду или ссылке.

Оценка цифровой зрелости

Я в своей работе использую несколько другую модель, в которой оцениваю не только уровень цифровой зрелости, но и:

• показатели отрасли и компании в сравнении с конкурентами;

• использование современных технологий, работу с данными;

• работу с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;

• подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;

• работу с персоналом и текущий уровень организационного развития.

Пример моего подхода можно также посмотреть по QR-кодам и ссылкам.

Полный опросник

Короткий опросник

Организационные изменения при цифровизации

Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!

Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».

К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?

• Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 3—4 уровням управления – от генерального директора до мастера участка.

• Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.

Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.

Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.

• Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.

В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.

• Изменение орг. культуры – новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.

Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.

Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь «справедливо» наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.

Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению внутри компании.

И самое главное: нельзя изменить культуру, не изменив первых лиц. Если главный инженер не может пользоваться IT-системой, а сваливает всё на 1—2 инженеров и просит печатать справки – это просто фикция и деньги в утиль.

Если вы внедряете сложную систему управления активами для проверки исполнения бюджета, а всех «противников» просто наказываете, то подход к планированию ремонтов от этого не изменится, а вот текучка кадров вам обеспечена.

Кроме того, необходима активная работа с внешними инновациями, запуск большого количества пилотных проектов. Почему? Потому что это говорит о готовности к риску и получению опыта, пусть даже негативного. Важно уметь принимать всё это, проводить анализ и учиться, а не искать виноватых. Тогда компетенции будут не только в отчётах и базах знаний компании, но и у людей.

Необходимо активно вовлекать в процесс изменений средний менеджмент. Множество проектов не достигает поставленных целей именно на уровне среднего и технического управления. Люди загружены своей линейной деятельностью и не знают, как управлять проектами. В итоге получаем комбинированное сопротивление. Разорвать этот круг трудно, но необходимо.

Не менее 30% людей, которые занимаются инновациями, должны пройти специальное обучение. Это помогает сформировать общее видение того, куда идёт организация. Помогает избежать конфликтов и мыслей из разряда «опять что-то придумали наверху, сейчас перебесятся и вернёмся назад».