Текст книги "Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?"

Разбираемся с потенциалом

Если проблемы с первыми двумя пунктами ни за что не позволят вам быть отличным боссом, то проблемы с потенциалом можно решить. Если вам не хватает чего-то из описанного дальше, но вы готовы вкладывать время, силы и ресурсы, то шанс вполне реален.

Четыре вида потенциала

Если вам повезло, то в прошлом вы работали или работаете сейчас на отличного босса, который, вероятнее всего, обладает четырьмя типами способностей, помогающих ему быть лучшим. Таким образом, у вас есть пример для подражания. Теперь задайте себе вопрос: «Есть ли у меня эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?» Давайте рассмотрим каждый из них.

1. Эмоциональный потенциал

Умение сердцем чувствовать то, что чувствуют другие; способность поставить себя на их место; быть открытым и честным с собой и другими; готовность быть настоящим в общении с людьми; быть уверенным в себе без бахвальства и достаточно хорошо разбираться в себе, чтобы знать, как вы влияете на людей.

2. Интеллектуальный потенциал

Ум, позволяющий критически мыслить, решать сложные задачи, прогнозировать, расставлять приоритеты и планировать; способность к систематизации, концептуализации и стратегическому планированию того, как лучше сделать то или иное дело, управляя человеческими ресурсами. Ф. С. Фицджеральд описывал интеллект как «способность думать одновременно о двух противоположных вещах так, чтобы это не сказывалось на качестве вашей работы».

3. Физический потенциал

Выдержка, энергия и упорство, необходимые для того, чтобы довести начатое до конца, «выложиться», когда это потребуется, посвятить время и усилия освоению своего ремесла, выполнить работу, даже если придется запачкать руки.

4. Временной потенциал

Самодисциплина для эффективного использования времени, чтобы избежать необходимости постоянно торопиться; умение структурировать, расставлять приоритеты, организовывать и делегировать таким образом, чтобы высвободить и оптимизировать самый ценный ресурс из всех – ваше время.

* * *

Если вы работали в какой-нибудь компании, то наверняка сталкивались с не очень хорошим начальником. А потому не понаслышке знаете, как руководитель, которому не хватает одного из четырех типов потенциала, может навредить подразделению или всей организации. Вот несколько примеров:

Слабый эмоциональный потенциал

Такие боссы обычно не обращают внимания на сигналы о том, как их поведение влияет на других. В лучшем случае они устанавливают поверхностную связь со своими подчиненными. Они не честны с собой, и им не достает уверенности в себе, чтобы признаться: «Я не знаю, мне нужна ваша помощь, я совершил ошибку». Они считают своей заслугой успех, но избегают брать на себя ответственность, когда что-то идет не так.

Слабый интеллектуальный потенциал

Такие боссы часто не способны представить результат, до того как приступить к действиям. Они склонны ставить цели, не учитывая ресурсов, необходимых для их достижения. Им не хватает смекалки, они чрезмерно анализируют одни вещи и слишком упрощают другие.

Слабый физический потенциал

Таким боссам не хватает выносливости и энергии, чтобы доводить дела до конца. Они редко выходят из кабинета, чтобы проверить, чего от них ждут. Они не могут или не хотят выполнять тяжелую работу, пачкать руки или подключаться, когда это необходимо.

Слабый временной потенциал

Такие боссы обычно представляют собой вихрь активности, отнимающий время у других. А свое время они используют для занятий сиюминутными делами и ждут, что другие бросят свои дела, чтобы помочь им наверстать упущенное. Они обычно опаздывают на встречи, отстают от графика, перегружены и боятся или не способны отпустить ситуацию.

Хотя эти критические замечания звучат немного грубовато, они наверняка описывают знакомых вам начальников.

* * *

Чтобы стать великим боссом, вы должны обладать всеми четырьмя типами потенциала. Проанализируйте себя, чтобы понять, над чем вам необходимо поработать. Более того, вы должны взять на себя обязательство приложить значительные усилия для развития способностей, которых вам недостает.

Боссы, которые не понимают, не хотят или не могут этого сделать, часто являются первопричиной низкой эффективности работы компании. Они думают: «Если бы эти болваны не стучали постоянно в мою дверь, мне бы нравилось быть начальником!» Не вините парней на погрузочной платформе, продавцов или технических специалистов. Плохие начальники отталкивают от себя лучших сотрудников и в конечном итоге лучших клиентов. Они бегут от конфликтов, не желая сталкиваться с реальными проблемами или принимать непопулярные решения. Чувствуют угрозу со стороны людей, которые кажутся им умнее, способнее или мотивированнее, чем они. А еще постоянно указывают на недостатки других, игнорируя при этом собственные.

Если после прочтения этой главы вы поймете, что не разбираетесь в своем деле, не хотите или не способны быть руководителем, сделайте себе одолжение – уйдите с должности. Займитесь тем, что вас действительно вдохновляет. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на то, что делает вас несчастным и приносит постоянное разочарование. Волшебник страны Оз, когда Дороти назвала его плохим человеком, сказал: «О, нет, моя дорогая! На самом деле я хороший человек, просто я плохой волшебник». Его ответ можно перефразировать так: то, что вы плохой босс, не делает вас плохим человеком. Если это относится к вам, не отчаивайтесь. У вас точно есть данные Богом таланты. Только среди них, скорее всего, нет таланта руководителя. Вы должны найти свое призвание и стремиться к нему всем сердцем.

С другой стороны, если вы понимаете, что не были отличным начальником, но готовы, хотите и чувствуете в себе силы им стать – надежда еще есть. Перефразируя Пого из комиксов: «Мы встретили врага, и этот враг – мы сами». Пришло время узнать о мощном инструменте, который поможет вам в этом.

Глава 3
Делегируйте и возвышайтесь

В среднем человек вкладывает в работу только 25 % своей энергии и способностей. Мир снимает шляпу перед теми, кто вкладывает более 50 % своих возможностей, и встает с ног на голову перед теми немногими, которые посвящают этому все 100 %.

Эндрю Карнеги

Если вы похожи на многих боссов, с которыми мы работали, то вы тоже расстраиваетесь, что вам не хватает времени, чтобы хорошо выполнять свою работу. В этой главе мы научим вас самому совершенному инструменту управления временем Delegate and Elevate™ – «Делегируйте и возвышайтесь», который поможет прояснить и определить те виды деятельности, которые вы должны делегировать другим и освободить свое время.

Упражнение также поможет вам понять, действительно ли вы хотите руководить и управлять людьми. И покажет, как проанализировать деятельность, которой вы занимаетесь в течение недели или месяца. А еще то, насколько вам нравится эта работа и насколько вы компетентны в ее выполнении. Это поможет вам определить те виды задач, которые заряжают вас энергией, и те, от которых вам лучше отказаться – делегировать. Помните, чтобы стать великим боссом, вам нужно достаточно времени. Упражнение поможет увидеть ваши истинные способности в перспективе, чтобы вы могли направить силы и время на свои сильные стороны. В конце концов, никто не способен делать все и сразу, так что чем быстрее вы делегируете полномочия, тем лучше будет работать ваше подразделение.

Упражнение «Делегируйте и возвышайтесь» включает пять шагов, при прохождении которых не стоит торопиться. Мы просим вас внимательно подходить к каждому из них. Итак,

Шаг 1

Перечислите все дела, которые вы выполняете в течение дня, недели и месяца. Запишите их в ежедневник или блокнот. На составление этого списка может уйти несколько часов в течение недели или даже больше, поэтому не торопитесь. Будьте терпеливы и расписывайте все подробно.

Шаг 2

Сравните ваш список с примерами видов деятельности, связанной с руководством, которые представлены на странице 32 в Схеме 1. Добавьте в свой список все виды деятельности, которые вы упустили из виду. Обратите внимание, что в третьей колонке схемы мы перечислили некоторые виды деятельности, которые специфичны для работы с непосредственными подчиненными.

Шаг 3

Когда убедитесь, что у вас есть полный список дел, обратитесь к Схеме 2 и поместите каждый вид деятельности в один из четырех квадрантов. Пожалуйста, будьте абсолютно честны с собой, выполняя это задание.

Шаг 4

Поработав с квадрантами, проверьте, где вы разместили виды деятельности, которые, согласно Схеме 1, специфичны для работы с подчиненными. (Чтобы было проще, выделите их маркером.) Минимум 80 % этих видов деятельности должны находиться в двух верхних квадрантах. Как и большинство пунктов из первой и второй колонки.

Если большинство задач находится в двух верхних квадрантах, то, вероятно, у вас есть потенциал. Если нет – вы можете найти больше удовлетворения в применении своего опыта и навыков в роли, не требующей руководить людьми.

Шаг 5

Если вам не хватает времени на все перечисленные вами виды деятельности – у вас проблемы с временным потенциалом. Поэтому вам необходимо делегировать те виды деятельности, что находятся в двух нижних квадрантах. Как именно это сделать, мы рассмотрим на следующих нескольких страницах.

Delegate and elevate™

Схема 1

Примеры видов деятельности, связанной с руководством

Схема 2

Мы надеемся, что результаты этого упражнения стали для вас открытием и позволили задуматься о делах, которые вы выполняете регулярно, вероятно, даже не думая, зачем вы это делаете и насколько вам это нравится. Вы привыкли, вошли в колею, и они стали рутиной. Это естественно. Однако, если вы оставите все как есть, колея может превратиться в колдобины.

Давайте сравним выделенные и не выделенные жирным шрифтом виды деятельности, представленные на Схеме 1. Если вы человек, который любит и отлично умеет делать то, что выделено жирным шрифтом (навыки, связанные с людьми), но не освоил то, что не выделено жирным шрифтом (технические навыки), вы можете быть отличным специалистом по работе с людьми. Однако одних этих навыков недостаточно, чтобы стать отличным боссом. И наоборот, если вы любите и отлично справляетесь с пунктами, которые не выделены жирным шрифтом, но с ужасом выполняете те, что выделены, – вы можете быть отличным компетентным сотрудником, но не способны работать с людьми. Одни лишь технические навыки также не сделают вас отличным боссом.

Внимательно посмотрите на два верхних квадранта. Куда вы поместили те виды деятельности, что связаны с работой с подчиненными? Находится ли большинство из них в двух верхних квадрантах? Мы надеемся, что да. Если нет, примите меры. Великими начальниками не рождаются, ими становятся. Возможно, вы записали работу с подчиненными в два нижних квадранта, потому что в прошлом у вас что-то не получалось. Причины этих неудач могут быть не связаны с вашей способностью быть отличным боссом. Как и вы, многие начальники оказываются поглощенными той деятельностью, которой они занимаются каждый день. Если вы готовы постоянно развивать навыки и делегировать, то надежда есть. Если нет, не обманывайте себя. Вам будет трудно справиться с ролью управленца, и вы будете продолжать разочаровывать себя и тех, кем пытаетесь руководить. Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, на что вам не хватает потенциала, что вы не хотите или не можете сделать.

Не всегда есть возможность делегировать все ваши задачи. Однако, чтобы использовать свой эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал для выполнения работы, вы должны разработать план делегирования обязанностей из двух нижних квадрантов. Вы не можете быть хороши во всем, и у вас никогда не будет времени, если не отпустите дела, которые тянут вас вниз. Несмотря на долгие часы работы, многие начальники жалуются, что им все равно не хватает времени, чтобы все успеть. Это напоминает высказывание Роберта Фроста: «Работай старательно по восемь часов в день – выбьешься в начальники и будешь работать по двенадцать часов». Бонус: когда вы тратите большую часть времени на занятия, которые поместили в два верхних квадранта – те, что вы любите делать и которые у вас отлично получаются, – более чем вероятно, что рабочий день пролетит незаметно.

Время – самый ценный ресурс, которым располагают отличные боссы. Вы должны тратить его на самые важные дела. Если вы бегаете за почтой или покупаете канцелярские принадлежности, то теряете драгоценное время. Делегируйте! В сутках всего двадцать четыре часа, поэтому используйте их с умом.

Теперь представьте, что на Схеме 3 изображено ваше место в организации и ваш «временной потенциал» на этом месте. Затем подумайте о делах, которые вы должны выполнять в качестве начальника. Пожалуйста, обратите внимание, что вы сами определяете время, необходимое для эффективного выполнения работы. Для одних это сорок часов в неделю. Для других – шестьдесят. Решайте сами. Что бы вы ни выбрали – это и есть ваш временной потенциал. Люди, которые работают на 120 % от него, обречены на провал. Вы не сможете стать эффективным руководителем с высоким уровнем удовлетворенности и самореализации, если будете постоянно работать сверх своего временного потенциала. Вы выгорите или получите серьезные проблемы со здоровьем.

Схема 3

Если вы решили, что готовы посвящать работе пятьдесят часов в неделю – то это и есть ваши 100 %. Если для выполнения всей работы вам требуется шестьдесят часов, то вы работаете на 120 %. Пришло время делегировать 20 % (десять часов), чтобы вернуться к стопроцентному потенциалу. Делегировать стоит задачи из двух нижних квадрантов, чтобы освободить время для задач из верхних. В идеале вам нужно отдать дополнительные задачи, чтобы достичь загрузки в 90 %. Это позволит высвободить некоторый потенциал, чтобы подготовиться к росту. Или хотя бы получить время для решения чрезвычайных ситуаций, которые неизбежно возникают каждую неделю.

Делегируя задачи из двух нижних квадрантов, вы оказываете большую услугу и себе, и своей команде. Вы возвышаете себя, занимаясь тем, что любите и что у вас хорошо получается. Таким образом, вы делаете себя более ценным для организации, не говоря уже о том, что становитесь счастливее и энергичнее. А своей команде вы оказываете услугу по нескольким причинам. Во-первых, у вас появляется время для общения с ними, что позволяет им чувствовать себя более ценными. Во-вторых, вы даете им больше ответственности и самостоятельности, и перестанете быть помехой для тех, кто вам подчиняется. А в-третьих, и самое главное, ваши сотрудники могут оказаться более компетентными в выполнении этих задач. Например, если вы не очень хорошо разбираетесь в связях с общественностью, но это важно для вашей компании, определите, кто из вашей команды хорошо справится и будет заниматься этим с удовольствием. Затем делегируйте им эту функцию.

Дебра Хатсон, менеджер дистрибьюторской компании в Техасе, поступила именно так. Она назвала этот день «День помощи Дебре». После того как она поделилась результатами упражнения «Делегируйте и возвышайтесь» со своей командой, выяснилось, что многие задачи, которые она отнесла к двум нижним квадрантам, на самом деле нравятся нескольким членам ее команды. Она делегировала им эту работу и повысила как свой временной потенциал, так и эффективность работы всего отдела.

Часто начальники в стрессовой ситуации начинают действовать по привычной схеме. «Если я сделаю сам, то буду уверен, что все сделано правильно», – таков ход их мыслей. Они сами занимаются тем, для чего наняли других. Это расстраивает одних их подчиненных и снимает ответственность с других. Такое поведение имеет множество негативных последствий, не последним из которых являются потеря производительности и невозможность сосредоточиться на работе, которая действительно требует их времени.

Мы понимаем, что делегировать легко лишь в теории. На практике вам может быть трудно отпустить контроль. Вот наиболее распространенные причины, по которым боссы не делегируют полномочия:

1. За успехи в этой деятельности меня и повысили.

2. Некому делегировать.

3. Чтобы обучить кого-то, надо слишком много времени.

4. Быстрее и проще сделать все самому.

5. Я никогда бы не стал просить кого-то сделать то, что не могу сделать сам.

6. Никто не сделает так же качественно, как я.

7. Им так сложно все объяснить.

8. Я трачу слишком много времени на исправление их ошибок.

Мы относим эти причины к категории «мусор в голове», который мешает людям стать великими боссами.

Делегируя и возвышаясь, вы создадите «продолжение себя», которое позволит вам и вашей организации продолжать расти и развиваться. Если вы не будете передавать свои полномочия другим, то останетесь в тупике.

Один босс сказал: «Когда я думаю о своем опыте, то вижу, что мне было трудно делегировать дела, потому что я не разделял виды деятельности, основываясь на своих способностях и желании их выполнять».

С учетом сказанного, вот вам горькая правда: эта книга поможет вам выбросить этот мусор из головы, и вы должны сами от него избавиться, иначе обречены на застой или на то, что вас заменит отличный босс.

Сотрудники должны знать, что вы доверяете им выполнение делегированных задач. Готовы ли вы отказаться от работы, в которой хороши, если она отнимает ваше время?

Крис Бельтовски из компании imageOne поделился своим мнением: «Применение концепции “Делегируйте и возвышайтесь” подняло меня как лидера на совершенно новый уровень. Это было открытие, которое показало мне, как я могу лучше использовать свое время и развиваться как лидер. Я увяз и не позволял расти ни себе, ни своей команде».

Отличные боссы понимают, что время, инвестированное в сотрудников, с лихвой покрывается результатами их дальнейшей работы. Руководство и управление людьми – это роль номер один для босса. От этого никуда не деться. Чем больше у вас подчиненных и чем разнообразнее их роли, тем больше времени вы должны уделять управлению. Поэтому посмотрите на те виды деятельности, которые вы расположили в четырех квадрантах, и спросите себя: «Действительно ли у меня есть эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?»

Если ответили утвердительно, то готовы ли вы сделать еще один шаг к тому?

Глава 4
Окружите себя великими людьми

Лучший руководитель тот, кому хватает ума подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться, пока они ее выполняют.

Теодор Рузвельт

Вы настолько поглощены работой, что пропускаете дни рождения своих детей, их школьные мероприятия или игры в мяч? А находясь в отпуске, продолжаете контролировать работу в офисе, совершать деловые звонки, проверять электронную почту и беспокоиться о том, как идут дела без вас?

Вы когда-нибудь чувствовали, что сотрудники тратят драгоценное время впустую? Они должны снимать с вас нагрузку и помогать выполнять больше дел, но этого не происходит. На самом деле, вы теряете терпение из-за времени, которое требуется, чтобы ввести сотрудников в курс дела, поэтому продолжаете выполнять часть их работы. Вы рассуждаете, что это проще, чем обучать или исправлять их ошибки. Затем вы обнаруживаете, что тратите больше часов, но не делаете больше работы. Неудивительно, что вы разочарованы сотрудниками, которых наняли для выполнения работы, но они не слушают вас и никак не помогают вам.

Как у руководителя у вас есть возможность выбрать людей, которых вы хотите видеть в своей команде. И вы несете ответственность за их выбор. Даже если вы недавно получили повышение или были приняты на работу и «унаследовали» несколько подчиненных, помните, что именно вы должны решить, будут ли они частью вашей команды. Подбор людей – это привилегия, которая влечет за собой большую ответственность. Выбирайте тщательно и правильно.

Великие начальники уделяют время оценке своих команд. В этой главе мы покажем, как оценить команду, чтобы убедиться, что ваши люди соответствуют вашей культуре и предъявляют к себе те же требования, что и вы. Понимают ли они, что делают, хотят ли этого и есть ли у них потенциал?

В интервью New York Times от 13 марта 2010 года, Кип Тинделл, генеральный директор компании Container Store, поделился одним из своих основополагающих принципов: «Один великий человек может быть столь же продуктивным, как и три хороших человека. Один великий равен трем хорошим. Если вы действительно верите в это, то происходит очень многое. Мы платим на 50–100 % выше среднего по отрасли. Это хорошо для работника, это хорошо для клиента, но это хорошо и для компании, потому что вы получаете производительность в три раза выше при затратах на рабочую силу в два раза выше».

Аналогичным образом в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз поделился комментариями одного из руководителей компании Nucor, который сказал: «У нас самые трудолюбивые сталевары в мире. Мы нанимаем пятерых, которые работают как десятеро, а платим им как восьмерым».

Подумайте о своей организации. Уверены ли вы, что ваши сотрудники работают в полную силу? Если вы верите результатам опроса Gallup, о котором мы рассказывали в первой главе, то у вас, вероятно, некоторые люди гребут изо всех сил, чтобы компенсировать «работу» тех, кто не гребет вообще. Это невесело, нечестно и не очень выгодно. И угадайте, кто первым покидает лодку? Не те, кто были пассажирами. Скорее всего, это гребцы. У них больше возможностей, и они пойдут туда, где их вознаградят и признают их заслуги. А когда они уйдут, лодка замедлится, наберет воду и, возможно, даже утонет.

Первый шаг, который вы должны сделать, чтобы окружить себя Великими людьми, – это определить, что вы подразумеваете под этим. Понимание того, кем эти люди являются в одной организации, не будет совпадать с пониманием в другой. Создание своего определения очень важно для построения сплоченной эффективной команды. Вот, например, простое определение:

«Великие люди» – это Правильные люди на Правильных местах.

Но оно простое только на вид, не обманывайтесь. Определение нужных людей и их рассадка в нужные кресла требует некоторых пояснений, а также нескольких инструментов.

Многие боссы при подборе персонала допускают ошибки. Они копируют то, что читают или слышат о культуре других компаний и великих людях в них, не меняя эти критерии под свою конкретную ситуацию. Вы должны вывести собственное определение того, что подразумевает та или иная роль. Вы также должны быть готовы проделать большую работу по созданию корпоративной культуры вашей компании, а затем отобрать людей, которые ей соответствуют: понимают работу, хотят ее и обладают нужным потенциалом. Это первый шаг, необходимый для создания среды, в которой люди активно вовлечены в работу. Ниже приводится очень простой способ, который поможет вам рассадить всех нужных людей на нужные места.