Текст книги "Библия хоккейного тренера"

Правильные поступки

Как-то раз мы играли дома против нашего заклятого соперника. Мы демонстрировали достаточно посредственный хоккей, но по-прежнему оставались в игре незадолго до окончания третьего периода. На падающем флажке соперник сумел забросить нам шайбу, играя в меньшинстве. Вскоре после этого один из старших игроков моей команды встал на вбрасывание на синей линии нашей зоны атаки и внезапно атаковал игрока соперника. С его стороны это выглядело смешным проявлением отсутствия характера, которое возникло из ниоткуда. Очевидно, игрок потерял самообладание.

Арбитры наказали игрока малым штрафом и оставили его в игре. Когда арбитр подъехал к нашей скамейке, я сказал ему: «Я убираю этого игрока с площадки. Трактуйте момент как вам будет угодно, но для него игра завершена». Все выглядит просто, когда арбитр принимает на себя вашу ответственность за соблюдение вашими подопечными правил. Но что, если возникает ситуация, когда арбитр не замечает нарушения правил, а тренер видит всё?

Мы все сталкивались с ситуациями, когда игрок оставался безнаказанным за поведение, идущее вразрез с командными ценностями. Существует множество проявлений подобного поведения. Это может быть атака игрока, не владеющего шайбой во время вбрасывания, что дает вашей команде преимущество. Подобные действия могут трактоваться как искусство выигрывать. Но как быть с игроком, который симулирует и зарабатывает этим удаление у команды соперника? Когда искусство выигрывать переходит грань и превращается в обман? Как насчет удара клюшкой исподтишка? В данном случае речь идет о грязной и опасной игре. А что если из третьих уст вам доносят информацию, что ваш игрок позволял себе расистские выходки?

Спортивная этика не может быть частичной. Она либо присутствует постоянно, либо ее нет. В соответствии с нашими культурными ценностями мы должны честно смотреть на вещи и принимать на себя ответственность. В то же время, необходимо уметь выбрать правильное наказание за нарушение правил.

У нас был один первокурсник, который совершил проступок, оставшийся вне поля зрения арбитров. Когда он сменился, я подошел к нему и сказал: «Если ты собираешься и дальше так играть, то будешь сидеть на трибунах. Ты должен играть жестко, но наша команда не действует грязно и не мстит сопернику. Подобные действия недопустимы». В оставшееся время игры он практически не выходил на лед, и он знал почему. Я не снял его с игры немедленно, но, если бы он продолжил вести себя несоответствующим образом, я был готов принять более жесткие меры. Я бы не стал использовать такого игрока в конце игры, когда он не может контролировать собственные эмоции. Суровость наказания повышалась бы по мере снижения дисциплины игрока.

Схожие меры применялись к симулянтам. Им говорилось, что в нашей команде так не играют, и что подобными поступками хоккеист позорит себя и команду.

Что касается опасной игры или расистских выходок, здесь не может быть никаких поблажек. В любой ситуации применяется индивидуальный подход, но только не в этом случае, вне зависимости от того, когда игрок позволяет себе подобное: во время очередного матча, турнира или обычной тренировки. Некоторые вещи являются неправильными по своей сути и просто не должны происходить. Сложнее всего принять решение непосредственно во время игры, когда совершается поступок, если на кону стоит результат.

Заключение

В современной культуре наивысшей целью является победа. В некоторых обстоятельствах для некоторых участников лишь победа в чемпионате считается успехом. В мире студенческого спорта наши действия на льду соответствуют целям, которые преследуются при обучении студента в целом. Мы учим наших студентов ценностям, которые являются неотъемлемой частью подготовки, работы в команде и соревнований. Но если мы поставим победы и трофеи выше спортивного поведения и этики, то, несмотря на победу, мы окажемся на стороне проигравших.

Конечно, родители и, возможно, предыдущие тренера уже научили студентов, приезжающих в тренировочный лагерь, отличать хорошее от плохого, но наша работа состоит в том, чтобы донести до них наши ожидания и элементы командной культуры. Уважение к правилам должно формироваться на самой ранней стадии обучения, и необходимо четко определять суть правил и последствия за их нарушение. В случае несоответствующего поведения тренер должен действовать решительно и последовательно.

Даже в таких моментах тренер и номинальный руководитель должны быть примером для своих подопечных не в демонстрационных целях, а потому что это правильно и соответствует принципам предлагаемой студентам программы. Если следовать данному подходу с самого начала и регулярно, то он станет нормой учебной программы, и все студенты усвоят принципы правильного поведения.

Глава З. Донесение миссии команды
Гай Гадовски

Перед тем как рассмотреть проблему донесения до игроков миссии команды, я бы хотел вкратце пояснить, что представляет собой работа тренера и тренерская философия. Не существует единственно правильного способа или единственно возможной системы тренировок, которые можно было бы назвать наилучшими, равно как невозможно определить оптимальную тренерскую философию. Многие тренеры сумели достичь хоккейной вершины – стали обладателями кубка Стэнли – используя различные системы философии и методы мотивации и взаимодействия с командой.

Мне очень повезло играть и работать под руководством ряда блестящих тренеров. На раннем этапе тренерской карьеры я старался копировать их действия во многих аспектах работы. Вскоре я понял, что неважно, сколько времени я потратил на изучение методик работы данных тренеров: если бы я не являлся тем, кто я есть, данные методики не сработали бы. Я усвоил, что знание техники или системы не обязательно является самым важным. Необходимо лишь хорошо знать самого себя и те вещи, которые лучше всего тебе подходят. Единственный способ выяснить их – это оставаться самим собой и вести себя таким образом, который соответствует личности и манере работы тренера.

В данной главе я предлагаю рассмотреть вопросы самоанализа, тимбилдинга, формулировки командной миссии и эффективной коммуникации с командой. Также, предлагается изучить некоторые факторы, которые в свое время оказали влияние на мое стремление к внедрению различных идей. Я надеюсь, что какие-либо из рассмотренных предложений помогут вам определить наиболее подходящие методики взаимодействия с командой.

Формирование концепции

Тренеры могут многому научиться, исследуя работу успешных организаций, не связанных со спортом. Тимбилдинг, постановка целей и коммуникации – это лишь немногие из примеров, которые спортивные команды могут перенять из военных или корпоративных областей с целью оптимизации собственных программ. Многие тренеры читали книги на данные темы с целью развития лидерских навыков. Но в гораздо большей степени источником моих знаний о тимбилдинге и коммуникациях стали тренеры, с которыми мне повезло играть или работать вместе. Я не знаю, разрабатывали ли они собственные методики, подражали кому-то еще, читали книги или просто действовали методом проб и ошибок, но я совершенно точно видел многие из их успешных методик в книгах о лидерстве, которые я читал.

По аналогии с тем, что написано в корпоративных бизнес-изданиях, первым шагом к эффективному донесению миссии команды до игроков является разработка четкой картины конечного результата. По моему мнению, наилучшим способом достижения данной цели является осуществление честного самоанализа. Это очень разумный подход – чем лучше тренер понимает то, что ему удается делать наилучшим образом, и в каких моментах ему следует совершенствоваться, тем проще для него будет определить цели и принципы, которые он желает донести до команды.

Главный тренер должен иметь четкое представление о конечном результате. Стивен Кови, автор книги «Семь привычек успешных людей» («The seven habits of highly successful people») рекомендует начать с формирования цели на ментальном уровне. Это может показаться легким делом, но данный процесс занимает много времени и требует большого объема самоанализа для достижения успешного результата. Как только тренер уверен в том, что он сформировал концепцию, жизненно важно привлечь ресурсы всего тренерского штаба для разработки оптимального плана по реализации данной концепции. Источником наилучших решений по совершенствованию и развитию команды, которые нам удавалось генерировать во время моей работы тренером, были, безусловно, другие члены тренерского штаба.

Сформировать концепцию можно путем проведения совещаний с тренерским штабом. Возможно, это одна из наиважнейших вещей, которую можно сделать с целью улучшения программы, работая в команде. Иногда не совсем удобно запрашивать обратную связь у игроков и членов тренерского штаба, но, если вам удастся собрать правдивую информацию, которая по своей сути соответствует интересам программы, такая информация будет очень ценной. В моем случае процесс оценки программы был насущной необходимостью. У меня практически не было опыта работы в студенческом хоккее, когда я прибыл в Аляскинский университет в Фэрбенксе из Хоккейной Лиги Западного Побережья. Я имел представление о тренировочных программах студенческого хоккея только как игрок. По окончании моего первого сезона мне потребовалось проанализировать все аспекты программы как для самообразования, так и с целью сбора информации для подготовки плана по оптимизации программы.

Если относиться к процессу с должной серьезностью, оценка программы окажет положительное влияние на весь тренерский штаб. Если вы так же неопытны, как был когда-то я, вам придется выполнить большой объем работы, которая, безусловно, займет много времени. Но в результате вы повысите собственную эффективность и сможете собрать большое количество информации за более короткий период времени. Из-за большой продолжительности нашего первого анализа программы один из тренеров – Кирк Паттон – неласково окрестил процесс Женевской конвенцией, и это название прижилось. Количество ежегодных «Женевских конвенций» уже перевалило за двузначную цифру и с каждым годом я узнаю все больше и больше нового. Примеры категорий наших оценок приведены в таблице ниже.

Как только процесс оценки будет завершен, вы получите четкое представление о том, каким образом должна выглядеть ваша программа, а также достоверные результаты оценки существующей программы. Теперь можно разработать внутренний план по оптимизации программы.

Побуждение к вовлеченности

Как только между членами штаба достигнуто полное взаимопонимание, следующим шагом является вовлечение всей команды в процесс воплощения ожиданий в жизнь. На словах это звучит несложно, но в данном случае проще сказать, чем сделать. Сущность данного процесса будет рассмотрена далее в этой главе.

Существует множество способов разработать единый командный план. Наиболее распространенным методом является разработка общей миссии или концепции. При взаимодействии возрастает реальная заинтересованность всех участников и чувство взаимной ответственности. Данная методика зачастую используется в спортивных командах, в военной сфере, а также в организациях мелкого и крупного бизнеса. Существует множество определений миссии в различных публикациях о лидерстве и тимбилдинге. По мнению спортивного психолога университета штата Пенсильвания Дейва Юкельсона: «Суть формулирования миссии состоит в создании самобытности команды и единства в достижении цели. В сущности, это процесс определения того «кто мы есть и что мы делаем».

Следует еще раз отметить, что для создания миссии или общей концепции для команды или программы необходим вклад всей группы. Не следует ожидать высокой вовлеченности, если люди не чувствуют заинтересованности в реализации концепции. Создание среды, в которой все игроки чувствуют себя комфортно, выражая собственное мнение, является обязательным условием, и в зависимости от персонала команды достижение данной цели может быть достаточно сложным процессом, который зачастую не происходит сам по себе. Целостная среда в большей степени создается усилиями лидеров в раздевалке, но по мнению тренера Американской Хоккейной Лиги (АХЛ) Роя Соммера, тренер может оказывать существенное влияние на ситуацию.

В настоящее время Соммер является тренером, имеющим беспрецедентный опыт работы в АХЛ с филиалом «Сан-Хосе Шаркс», который базируется в Вустере, штат Массачусетс. Мне повезло играть под началом Соммера и быть его ассистентом в Хоккейной лиге восточного побережья. Этот тренер умеет заставить игроков сражаться за него и создать комфортную атмосферу в раздевалке, основанную на взаимодействии. Я не знаю, кроется ли причина в том, что Соммер просто является таким человеком, или в том, что он специально старается создать подобную атмосферу, но в его раздевалке игрок чувствует себя просто здорово. Игроки веселятся и свободно высказывают собственное мнение, и основной причиной данного феномена является манера работы Роя Соммера.

Перед игрой Соммер всегда писал какую-либо цитату на доске и продолжает это делать до сих пор. Цитата обычно не имеет отношения к хоккею, но всегда может быть определенным образом применима к команде или к текущей ситуации. Другие тренеры также используют цитаты, но секрет эффективности Соммера кроется в том, как он вдохновляет своих игроков на обсуждение их значения. Мне казалось, что он таким образом пытается донести до игроков определенную мысль, но теперь я знаю, что цель подразумевала нечто большее. Это техника эффективного управления средой. В результате формировалась комфортная атмосфера с повышенной вовлеченностью каждого игрока команды. Позволяя игрокам чувствовать себя комфортно и поощряя их высказывания, Соммер не только получал информацию в отношении данной конкретной цитаты, но также задавал тон и создавал атмосферу для вовлечения игроков в процесс достижения целей не только на игру, но и на весь сезон.

Донесение миссии

Невозможно просто заявить о своих задачах и миссии в начале года и ожидать их реализации на протяжении всего сезона. Необходимо возвращаться к данным целям, возможно, вносить поправки, но непременно продолжать работать над их достижением. Цитаты Соммера являются методикой, предназначенной для создания командной атмосферы, получения наибольшей поддержки, окантовки посыла и миссии, которые необходимо донести до игроков. Поскольку суть миссии скорее всего не изменится в течение сезона, возможно, будет сложно «кормить» команду одной и той же риторикой каждый день.

Следует найти способ доносить до команды миссию различными путями. Майк Сертич (университет Миннесоты в Дулуте, Мичиганский технический университет) однажды сказал, что, если бы он мог постоянно так поступать, он был бы в большей степени самим собой. А Брэд Бюутоу (Миннесота, Сан-Диего, колледж Колорадо) высказал схожую мысль о том, что он предпочитает позволять командам видеть свою человеческую сущность. Дейв Эллисон использовал уникальный (и смелый) способ презентации собственных идей, которые также позволяли команде узнать его как человека, что, по моему мнению, является преимуществом. Эллисон, который стал главным тренером команды «Оттава Сенаторс», не боялся выглядеть сумасшедшим при мотивировании команды. На собраниях команды или во время предигровой установки он мог делать практически любые вещи, чтобы его посыл команде выглядело свежо. Он мог маршировать как солдат, стучать себя по голове и чесать живот во время собственной речи или выдавать множество шуток для того, чтобы команда уяснила его мысль. Его методика была необычной и требовала смелости, но была очень эффективной. Когда я был игроком, мне нравилось в Эллисоне то, что я всегда ждал его новых трюков. Я по-настоящему заострял на этом свое внимание, а во время продолжительного сезона это особенно важно. Даже если суть посыла оставалась той же, Эллисон умел преподносить его каждый раз по-новому. Несмотря на то, что я не всегда осмеливался применять аналогичный подход, я усвоил этот урок и стараюсь доносить свои идеи до игроков оригинально и убедительно.

Доносимые идеи воспринимаются гораздо лучше, если они передаются в позитивном ключе. Это позволяет концентрироваться на том, что нужно делать, а не на том, что нельзя. Заявление о том, что мы будем быстры на площадке заостряет внимание игроков на том, что необходимо делать. Высказывание о том, что команда не будет получать ненужные удаления из-за собственной лени, в целом относится к той же цели, но при этом игроки концентрируются на том, чего делать не следует.

Постановка целей

Постановка целей также является распространенным и эффективным способом донесения миссии до команды. Данный процесс может осуществляться при помощи множества методик, но, если вы не уверены в собственном подходе к постановке и оценке целей, можно прибегнуть к широко распространенной методике SMART, в соответствии с которой цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measureable), достижимыми (at t ai nable), реалистичными (realistic) и актуальными (timely).

Конкретные цели: определение целей должно быть простым.

Измеримые цели: для правильной оценки прогресса в достижении цели установленная цель должна быть количественно измеримой. Просто сказать: «Мы будем работать больше» не является измеримой целью, поэтому очень сложно определить улучшение. Совсем другое дело сказать: «Мы добавим две 30-минутные кардиотренировки на велотренажере дважды в неделю».

Достижимые и реалистичные цели: человек будет гораздо более мотивированным, если он поставил перед собой достижимую цель.

Актуальная цель: цель должна иметь определенные временные рамки. Как показывает предыдущий пример, заявление о том, что вы будете выполнять две 30-минутные кардиотренировки в неделю, является измеримой целью и подразумевает большую ответственность по сравнению с заявлением: «Мы будем работать больше».

При постановке целей я руководствуюсь двумя правилами: устанавливать цель с точки зрения достижения положительного результата, а также определять цель, реализацию которой я могу четко контролировать.

Спортсмена можно мотивировать личными статистическими целями. По моему мнению, в данном случае все зависит от человека. Как тренер, я наиболее заинтересован в тех целях, которые спортсмен контролирует, т. е. в процессных целях в отличие от целей результативности. Например, если игрок заявляет, что его целью является забросить 20 шайб, я хочу видеть, как он собирается достичь данной цели. Остается ли он после тренировки, чтобы нанести лишние 50 бросков или концентрируется на том, чтобы каждый из его бросков на тренировке достигал цели? Простое определение желаемого результата без акцента на том, каким образом его достигнуть, может превратиться в угнетающее напоминание, если указанный результат не будет реализован немедленно.

Важно, чтобы игроки ставили перед собой личные цели, но не меньшее значение имеет постановка командных целей, которая определяет вовлеченность игроков в общее дело. Данная часть работы возможно будет схожа с деятельностью по донесению миссии команды и будет связана с установлением измеримых и поддающихся оценке целей, направленных на достижение прогресса.

Закрепление посыла

Вскоре после начала сезона вы оцените собственную программу и сформулируете представление о том, как она должна выглядеть. У вас должна быть миссия или концепция, которую поддерживает команда, а также индивидуальные и командные цели, направленные на воплощение миссии в жизнь. По моему мнению, это лишь аперитив перед основным блюдом. Последовательность посыла к команде, хорошая организация и наличие конкретных целей для каждой тренировки являются важными составляющими оптимального развития команды. В общем, пора перейти от слов к делу. Самоанализ, миссия, постановка целей – все это важно, но на этом работа не заканчивается. Наиболее значимой частью донесения миссии до команды является ее ежедневное закрепление.

Данный подход слегка отличается от той модели, которую я применял на заре своей тренерской карьеры. В течение нескольких лет работы тренером я уделял приоритетное внимание базовым элементам хоккея. Я имел представление о желаемом конечном результате, и наша команда должна была провести собрание по установке целей. Однако, мы потратили много времени на развитие навыков и их внедрение в систему. Я верил в то, что, если мы преуспеем в вышеуказанных двух аспектах, все остальное сложится хорошо. Поскольку я контролировал игру команды на площадке, данные два аспекта были отмечены как номер 1 и номер 2, а все остальное было второстепенным. Моя философия изменилась, когда мне представился уникальный шанс вскоре после прибытия в Принстон в 2004 году. Это был год локаута в НХЛ, и главный тренер команды «Филадельфия Флайерс» Кен Хичкок согласился помогать университету Принстона в качестве тренера-волонтера.

Являясь обладателем Ку бка Стэнли, чемпионом мира и Олимпийских игр, Хичкок имел заслуженную репутацию гения хоккейных систем. Мне особенно хотелось научиться его принципам и системам работы на льду. Когда я донимал его расспросами о конкретных системах, я был очень удивлен, когда Хичкок сказал, что его любимым аспектом тренерской деятельности является создание командной «химии» и мотивирование игроков работать на достижение общей цели (или как подсказывает название данной главы, донесение до игроков миссии команды). Конечно же мы изучили системы и философии работы на льду, но наибольшее влияние, которое Хичкок оказал на нашу программу, заключалось в том, что мы узнали о тимбилдинге и эффективной методике донесения наших идей до игроков.

Прежде чем более подробно рассказать о том, чему мы научились, было бы упущением не упомянуть о том, что Хичкок поступил очень благородно, поделившись с нами своим временем и знаниями. Он смотрел видеозаписи гостевых игр, которые он не мог посетить, и мог прийти на площадку за три с половиной часа до тренировки, если у меня были какие-либо вопросы по его материалам. Он был чрезвычайно отзывчивым человеком, и работа с Хичкоком была очень полезна для нашего тренерского штаба. После того, как закончился локаут, Хичкок даже пригласил нас в лагерь команды «Филадельфия Флайерс», и мы могли наблюдать за тренировками, встречами и просмотреть видеоматериалы. Было очень занимательно видеть, как те знания, которые мы усвоили, применяются в отношении игроков высочайшего уровня, а также наблюдать за тем, как эти игроки выполняют различные упражнения, которые мы использовали в своей деятельности для достижения результата. Я безмерно уважаю Хичкока как тренера и еще больше как человека. Я очень горжусь тем успехом, которого нам удалось достичь в Принстоне, и Хичкок сыграл в этом не последнюю роль.

Хичкок начал с формирования цели в наших головах. Он интересовался и с уважением относился к методике донесения наших идей команде. Я хотел сравнить системы работы на льду и выяснить, почему определенные системы являются более успешными по сравнению с остальными. На более поздней стадии сезона Хичкок потратил большое количество времени, отвечая на вопросы о системах и ведя разговоры о командных принципах, но в самом начале сезона он отказывался отвечать на подобные вопросы. Он настаивал на том, чтобы узнать о наших целях в отношении программы и нашем видении команды в долгосрочном периоде. По аналогии с нашими «Женевскими конвенциями», касающимися игры на площадке, Хичкок хотел узнать все о наших жизненных принципах, задачах, а также о краткосрочных и долгосрочных целях, прежде чем поделиться собственным мнением о системах работы на льду. Конечно же, он следовал некоторым из методик, которые мы обсуждали, но наибольший положительный эффект на нашу программу был оказан его вниманием к постоянному закреплению посыла, адресуемого команде.