Текст книги "Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов"

Можно предложить два аспекта операционного управления бизнес-процессами:

1. BPM как составная часть «управления» в целом.

2. Управление совершенствованием бизнес-процессов.

Данный тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов), и его нельзя поручить внутренним или внешним консультантам BPM, поскольку эта роль обычно является неотъемлемой составной частью общего управления. Например, руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

• определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

• мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

• поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений процессов.

Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:

• оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);

• тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;

• стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами.

Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам бизнеса/организации в усовершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Таких менеджеров мы называем менеджерами BPM и различаем следующие категории:

• менеджер проекта BPM. Основная обязанность – обеспечить достижение целей проекта BPM, сформулированных в его обосновании;

• менеджер программы BPM. Основная обязанность – содействовать нескольким проектам BPM, чтобы обеспечить достижение целей программы, и сделать это максимально эффективным и продуктивным способом, распространяя лучшие образцы и опыт и извлекая уроки;

• менеджер Центра совершенствования бизнес-процессов. Главная обязанность – обеспечить согласованность бизнеса и бизнес-процессов, чтобы извлечь максимум пользы и преимуществ из последних;

• главный руководитель процессов (СРО). Сфера ответственности – выстраивание процессов и ИТ в соответствии со стратегией, бизнесом и организацией, чтобы эта деятельность постоянно управлялась на уровне исполнительных органов организации.

Все менеджеры BPM должны осознавать, что их роль – способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями/хозяевами процессов, а не строить империю. В идеале, сотрудники, работающие с менеджерами BPM или подчиняющиеся им, должны быть взяты из подразделений предприятия, вовлеченных в проект, поскольку они дадут возможность быть ближе «к земле», чего него нельзя ожидать от сотрудников центральных подразделений, не связанных непосредственно с бизнесом. Крупные центральные службы не обладают близостью к бизнесу. Главная причина состоит в том, что планировать процессы на бумаге – это просто, но быть способным постоянно осуществлять их в изменяющихся условиях – настоящий вызов, который еще долго остается таковым уже после завершения самого проекта.

Нужно помнить, что самый важный критерий успеха – не изящество моделей или решений, а также не самые замысловатые инструменты моделирования и управления процессам. Главнейший критерий успеха – реальное использование организацией решений BPM и достижение или даже превышение заявленных результатов.

В среднем около 80 % времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20 % следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80 % времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т. п.)

Это различие в направленности между двумя типами управленцев дает основание для натянутости отношений между линейными менеджерами и менеджерами BPM. Линейный менеджер сосредоточен на достижении краткосрочных целей, и любое изменение может повлиять на его способность выполнять свои обязанности в срок. Менеджер BPM фокусируется на изменениях, оптимальных для достижения долгосрочных целей. Успешные менеджеры смогут найти решение, выигрышное для обоих типов.

В силу самой природы управления людьми и процессами в долгосрочном плане рекомендуется, чтобы персонал из само й организации всегда выполнял функции, описанные выше, чтобы обеспечить внутреннее принятие проекта и преемственность. Но на начальных этапах освоения BPM и реализации нескольких первых проектов целесообразно назначить специалистов и менеджеров проектов BPM извне, чтобы содействовать передаче знаний и опыта BPM сотрудникам организации.

После реализации первых проектов внешняя поддержка менеджеров может переключиться на другой комплекс обязанностей, например:

• организацию проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты могут передавать накопленный во многих организациях опыт и осуществлять общее руководство. Это особенно полезно, если организация желает, чтобы ее цели не были слишком амбициозными или слишком скромными (хотя последнее все же предпочтительнее). Работу нужно начинать прагматично (мыслить ГЛОБАЛЬНО, начинать с малого). Отсутствие амбиций ведет к невозможности фундаментальных перемен, тогда как отсутствие прагматичности подхода – к невозможности соответствовать ожиданиям или развивать первоначально вложенные усилия;

• мониторинг продвижения проекта, программы, Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты независимы и способны ставить жесткие вопросы. Часто люди поглощены деталями моделей процессов и структуры проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов, что может привести к потере ви дения главной цели;

• мониторинг работы предприятия и определение сфер усовершенствования. Внешний консультант может периодически проводить анализ работы конкретного подразделения и его персонала. При необходимости результаты такого анализа обсуждаются с линейным менеджером для принятия мер по исправлению недостатков;

• разрешение конфликтов и оздоровление проектов/программ. Внешний консультант может помочь организации, если исходный проект/программа или Центр совершенствования бизнес-процессов не дает ожидаемых результатов. Первоочередная задача внешнего консультанта – выявить главные проблемы и определить, можно ли все еще добиться изначально поставленных целей и что необходимо предпринять. Внешний консультант может сыграть роль ледокола;

• поддержку менеджерам. Внешний консультант может помочь менеджеру BPM в случае перегрузки рабочими функциями, что особенно характерно во время крупных организационных перемен. Внешний консультант становится правой рукой/советником менеджера BPM. Менеджер BPM должен по-прежнему оставаться ответственным за принятие решений и работу с заинтересованными сторонами, а консультант оказывает помощь в анализе и надзоре за различной деятельностью в сфере ответственности менеджера BPM;

• оценку (или аудит) проектов и программ. По завершении проекта или программы оценка результатов имеет принципиальное значение и может помочь в извлечении уроков для реализации последующих замыслов, а также при оценке и определении нерешенных ключевых проблем в рамках проектов. В таких условиях внешний консультант может задать каверзные вопросы, ключевые для осознания ошибок.

Проекты BPM могут оказаться чрезвычайно сложными, и налицо тенденция обеспечивать внутренним менеджерам бизнес-проектов и менеджерам BPM помощь со стороны наставника BPM. Эту роль обычно выполняет консультант BPM высокого уровня (внешний или изнутри организации), который на регулярной основе (один-два раза в месяц) наставляет менеджера BPM/менеджера проекта на пути решения основных проблем. Это может оказаться полезным и для линейных менеджеров, стремящихся внедрить процессное мышление сотрудникам с целью добиться постоянных улучшений. В большинстве случаев такое наставничество начинается с практического семинара или проекта, за которым следуют постоянные обучающие тренинги.

Глава 6
Почему стратегия организации и архитектура процессов важны для управления бизнес-процессами

Первый вопрос, который предприятие должно поставить в начале любого проекта BPM, – это вопрос о целях и задачах процессов. Ответ часто бывает уклончивым – да, пока эти характеристики не сформулированы, но нельзя ли начать с анализа и усовершенствования процессов? Такой подход в управлении процессами абсолютно порочен. Но даже когда в организации это понимают, все равно используют подобный подход просто ради получения быстрого выигрыша и лежащих на поверхности результатов.

Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:

1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе возможен конфликт с какими-либо явными формулировками. Другой подход к этой проблеме – рассмотрение целей организации и того, как она предполагает реализовать или достичь их.

Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес-процессов в стратегию организации, необходимо иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Не имея согласованных заранее целей и задач, невозможно усовершенствовать процессы, чтобы они добавляли ценность и вносили вклад в цели и стратегию организации. Откуда группа проекта знает, что она движется в правильном направлении? Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – это отложить реализацию проекта (проектов), усовершенствующего процессы, пока не выбраны цели и стратегия.

2. Получение информации о стратегии отнимает слишком много времени. В этом случае информация либо плохо доводится до сотрудников, либо разбросана по подразделениям.

Важно в самом начале посвятить достаточно времени пониманию и получению этой информации, а не браться сразу за анализ процессов, а в конце обнаружить, что исходные посылки были неверными. В данном случае можно использовать совещания с основными заинтересованными сторонами для получения стратегической информации и пропаганды ожидаемых выгод проекта.

3. Персонал, привлеченный к проекту, не способен мыслить стратегически. Существует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных.

Однако это не так, поскольку для операционного персонала и менеджеров очень важно понимать стратегический выбор целей и его последствия. Если понимания не существует, практические семинары оказываются полезным механизмом доведения данной информации до привлеченного в проект персонала, показывая, как вопросы стратегии влияют на работу, и как персонал может способствовать успеху стратегии. Персонал, непосредственно участвующий в операционной деятельности, начинает ставить операционные проблемы, которые, по его мнению, не согласуются со стратегическим направлением. Если операционные менеджеры и персонал не осознают стратегического направления и не готовы следовать ему, обеспечить эффективное и успешное функционирование предприятия весьма проблематично.

4. У нас уже выработан перечень пожеланий, и нам не нужно вникать в стратегию. Многие проекты начинаются с заранее сформулированного списка «пожеланий» в части совершенствования. Большинство этих пожеланий относится к повседневной работе и принимает имеющиеся процессы и рабочую среду как данное.

Часто наибольший эффект достигается, лишь когда анализ учитывает стратегические соображения. Это позволяет поставить под вопрос и сомнение некоторые закостеневшие и молчаливо принимаемые предположения и ограничения. Пожелания часто фокусируются лишь на операционных требованиях и рассчитываются на короткий срок, тогда как перед большинством организаций стоят проблемы фундаментальных перемен, которые значимо действуют именно на стратегическом уровне.

Иногда анализ или обсуждения путей совершенствования процессов неоправданно затягиваются, потому что у сотрудников одной и той же организации не всегда есть общая позиция, так как информация принимается по молчаливому согласию. Если у всех участников проекта сформирована общая исходная позиция, то большинство относящихся к процессам вопросов можно решить практически мгновенно, в отличие от традиционных методов прихода к единому мнению. Если четкого структурирования нет, все вопросы (т. е. целевые показатели, стратегия, ограничения, принципы и руководящие инструкции) будут перемешаны. Четко сформулированные условия рабочей среды позволяют рассматривать каждый новый аргумент в рамках согласованного контекста и определять влияние этого аргумента на процессы.

Как минимум, необходимо учитывать целевые показатели организации (хороший инструмент для измерения – таблицы сбалансированных показателей), стратегический выбор (доверительные отношения с клиентом, совершенство функционирования или ведущее положение продукта), модель бизнеса (взаимоотношения с клиентами, партнерами, конкурентами и сообществом в целом), а также основные направляющие принципы организации (в том числе ценности организации). Помимо этого должны быть конкретные принципы, особые для процессов. Все перечисленные выше элементы мы в совокупности назовем «архитектурой процессов».

Архитектура процессов обеспечивает определенность всей базовой информации, состоящей из основы и руководящих инструкций для рассмотрения и совершенствования процессов, и может быть использована как опорный документ. По ней можно легко установить влияние любого внутреннего или внешнего изменения.

Почему архитектура процессов иногда не применяется? Наши исследования выявили, что в качестве причин часто приводятся следующие утверждения:

1. У нас уже есть модели процессов. Часто смешивают модели и архитектуру процессов. Нам приходилось встречаться с людьми, которые с гордостью показывали свои тщательно проработанные модели процессов, напечатанные в цвете на постерах. Однако такие люди скромно молчали, когда их спрашивали, когда эти модели обновлялись последний раз, как они сопровождаются и поддерживаются.

Архитектура процессов значительно больше, чем модели процессов. Она включает целевые показатели, стратегию и руководящие (направляющие) инструкции, которые являются основой для моделей. Модели процессов – всего лишь мгновенный срез существующего на данный момент мышления и восприятия. Они не дают четкого руководства для анализа существующих или создания новых процессов. Фактически, процесс, который переживает организация во время создания согласованной архитектуры, даже более важен, чем сама документально оформленная в конечном итоге архитектура. Именно в процессе ее создания принимаются важнейшие решения, а предприятие приобретает понимание и осознание важности архитектуры.

2. Усилия по созданию архитектуры процессов сто ят больше, чем получаемые от этого выгоды. Если руководство и предприятие в целом скептически относятся к необходимости иметь архитектуру процессов, это обычно говорит о том, что они не понимают важности установленных правил и направляющих инструкций для моделей и структуры процессов. Возможно, руководство не участвовало в практических семинарах и процессе принятия решений, когда создавалась архитектура процессов.

При использовании правильно сформированной архитектуры процессов экономится больше времени и усилий, чем при ее отсутствии. Более того, архитектура процессов дает средство коммуникации, определения и согласования принципов и целей процессов, так что это становится понятным для всех. Если же архитектура процессов уже выработана, значительно проще определить степень воздействия предлагаемых изменений по сравнению с согласованным стандартом.

3. У нас есть архитектура процессов, но ею никто не пользуется. Многие создатели архитектуры процессов настолько увлекаются самим процессом ее создания, что делают архитектуру значительно сложнее, чем нужно, забывая, что необходимость и успех архитектуры измеряются степенью ее использования и выгодами, которые она обеспечивает организации.

Распространенная ошибка создателей архитектуры состоит в том, что если руководство и бизнес не участвуют в разработке архитектуры процессов, появляется опасность, что архитектура станет излишне усложненной. В данном случае первостепенная задача – привлечение всех заинтересованных сторон, чтобы добиться их согласия, соучастия и использования. Наиболее успешные архитектуры (реально используемые для поддержки принятия решений) относительно сжаты и просты.

4. Мы договорились об общей архитектуре процессов, но никто ее не придерживается. Общая архитектура процессов согласована, но не успели высохнуть чернила, как уже появилось множество факторов, провоцирующих отклонения от нее – новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов и т. п. Поначалу архитектура процессов успешно справляется с подавлением этих факторов, но выстоять под давлением руководства и бизнеса ей не удается. Как только появляется первое исключение, их число начинает расти с обескураживающей скоростью, и архитектура процессов мгновенно становится бесполезной. Чем дальше проекты уходят от архитектуры процессов, тем выше их риск.

Необходимо осознать, что иногда отклонения от согласованной архитектуры процессов необходимы. Поэтому архитектура должна адаптироваться к потребностям бизнеса, т. е. быть динамичной, а не статичной, как было в прошлом. Поэтому вместо устранения исключений, лучше целенаправленно управлять ими, т. е. убедиться, что для исключения есть реальная причина и оно ограничено (остается в некоторых пределах согласованной архитектуры процессов), и обеспечить принятие мер для согласования исключения с архитектурой процессов и соответствия ей.

Глава 7
Как убедить организацию принять технологию управления бизнес-процессами
Фритц Буссемейкер (Frits Bussemaker)

Хотя многие практики BPM внутри организации открыли для предприятия существенные преимущества в использовании решений автоматизации бизнес-процессов, этим практикам часто приходится сильно потрудиться, чтобы убедить остальных сотрудников, особенно ответственных за принятие решений и распределение бюджета должностных лиц, в необходимости финансирования. Фриц Буссемейкер, председатель Форума BPM в Голландии, описывает, каким образом следует позиционировать и представлять решение автоматизации управления бизнес-процессами, чтобы оно получило признание. Главный посыл состоит в том, что есть много заинтересованных сторон, и важно сосредоточиться на выгодах для предприятия, а не на технологии.

Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).

Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, т. е. с неупорядоченной массой различных систем в организации. В то же время, клиенты становятся все более требовательными к срокам доставки: если раньше они были привычны и смирялись с доставкой через несколько дней, а то и недель, то в последние годы стали привыкать к не имевшим ранее оснований ожиданиям более коротких сроков в реальном времени. Одновременно клиенты требуют более высокого качества продуктов или услуг. Наконец, продукты и услуги становятся все более персонализированными (и, значит, более сложными) и поддерживаются расширенным клиентским сервисом: «Вот что мне нужно, и мне это нужно сейчас».

Каким образом организация может ответить на эти растущие требования в условиях, когда одновременно:

• увеличивается число точек соприкосновения с клиентом (например, телефон, факс, электронная почта, СМС, персональные цифровые ассистенты и т. д.);

• варианты продуктов, сервиса и цен повышают сложность бизнеса;

• у большинства организаций есть целый набор систем типа «сформируй и купи» и приложений с индивидуальным форматом данных;

• бюджеты урезаются.

Организации должны осознать, что все их активы, системы, подразделения и персонал взаимосвязаны. Есть множество внутренних процессов, образующих «цепочку поставок» и связанных со сквозным процессом организации. Вообще говоря, предпочтительно иметь одну точку соприкосновения с организацией:

• маркетинг – какой продукт или услуга предлагается;

• продажи – просьба работать со мной как с одним единым клиентом;

• доставка – предоставьте продукт или услугу как можно быстрее.

Ключевой элемент принятия BPM в организации – осознание того, что организация может рассматриваться как сумма ее бизнес-процессов. Другими словами, автоматизация управления бизнес-процессами – это не только внедрение технологии автоматизации, но и автоматизация в правильных обстоятельствах. Существующие приложения можно связать друг с другом на самостоятельном процессном слое. Автоматизация BPM также означает новый способ работы, мониторинга и управления организацией, что может привести к новой организационной структуре.

Как упрощенно показано на рис. 7.2, технология управления бизнес-процессами может дополнять существующие (и будущие) вложения в приложения. BPM обеспечивает отдельный независимый процессный слой, связывающий различные самостоятельные приложения, необходимые для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Затем технология BPM может контролировать поток операций по различным приложениям и участвующий в нем персонал. Эта технология также способна сократить время исполнения. Отслеживая бизнес-процесс, организация может вести мониторинг его эффективности и одновременно проверять соблюдение установленных правил. Анализ данной информации также поможет и далее совершенствовать бизнес-процессы. Все эти действия могут выполняться в режиме реального времени: руководство может вносить мгновенные изменения и проверять, достигают ли они желаемого эффекта.

Поскольку бизнес-процесс может охватывать персонал из разных подразделений, организациям следует подумать, как распределить ответственность, назначить хозяев и менеджеров процессов, измерить их эффективность и результативность. Это также означает, что в большинстве организаций должны привлекаться как бизнес подразделения, так и ИТ. Опыт показывает, что организации, успешно использующие технологию процессов, начинают с решения конкретной проблемы предприятия с четкой окупаемостью вложений (ROI). Таким образом, все, кто продвигает управление бизнес-процессами как изнутри, так и извне организации, должны учитывать обе части равенства:

Управление бизнес-процессами = процесс и организация (включая персонал), а также технология.

В конце концов, речь идет о продвижении парадигмы бизнеса: внедрение технологии управления бизнес-процессами может содействовать процессно-центрированному становлению организации.

Может ли технология управления бизнес-процессами сформировать более эффективную организацию с меньшими расходами? Конечно! Только посмотрите на устаревшую структуру неупорядоченных разрозненных систем, где различные подразделения тратят уйму времени, средств и усилий, которые не всегда связаны, так что усилия различных подразделений часто фактически противоречат между собой. Управление бизнес-процессами может помочь увязать усилия отдельных подразделений. Тогда результирующий итоговый вектор увеличится (рис. 7.3).