Текст книги "Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов"

Обратимся теперь к трем важнейшим атрибутам проекта BPM. Это неотъемлемые компоненты, на которых зиждется любой успешный проект BPM, и они проходят красной нитью по всем этапам схемы проекта:

1. Управление проектами. Наши клиенты часто спрашивают, может ли обычный менеджер бизнес-проекта или приложения реализовать проект. Ответ – да, но с оговоркой, что опытный менеджер проекта BPM сделает это намного лучше. Риски проекта в первом случае будут существенно выше, а организация может упустить многие из выигрышей, обеспечиваемых BPM. Может ли человек без большого опыта управления проектами реализовать проект BPM? Ответ прост – нет. Владение управлением проектами – фундаментальное качество и требование в любом проекте, в т. ч. и проекте BMP. На самом деле, требования в последнем случае даже выше в силу возросшей сложности проектов BPM.

2. Управление изменениями персонала. Мы считаем изменения важным элементов, поскольку это непосредственно относится к реализации аспектов проекта BPM, связанных с персоналом. Написано множество статей о причинах неудач проектов совершенствования процессов и BPM, и у нас нет намерения приводить их здесь. Тем не менее, ширится убеждение, что человеческий фактор в проектах совершенствования не всегда рассматривается достаточно подробно. Как указал Майкл Хаммер {23}, «выдвинуть идеи относительно просто. Трудно воплотить в жизнь. Реформы застревают и умирают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Люди, работающие в организации.

3. Лидерство/ведущая роль. Все специалисты по изменениям бизнес-процессов сходятся во мнении, что для успеха любой программы перемен она должна опираться на поддержку руководства/лидеров высшего ранга. По словам Кина (Keen) {38}, «твердое намерение этих руководителей добиться изменений значит больше, чем тщательный план изменений». Для эффективности проектов BPM чрезвычайно важно, насколько руководители-лидеры делегируют ответственность. Нам приходилось сталкиваться и с весьма успешными внедрениями BPM и наблюдать несколько не слишком удачных, но общей чертой их всегда была настойчивость, убежденность, внимание и зрелость исполнительного руководства – лидеров.

Если теперь свести вместе три важнейших атрибута проектов BPM и изобразить на диаграмме их взаимосвязи, мы получим рис. 11.8, где показано, что часто проект BPM располагается над линией видимости, тогда как операционная бизнес-деятельность находится ниже линии видимости. Управление проектами относится к проектам, а управление изменениями персонала – к обычной повседневной деятельности, потому что именно там и сосредоточены люди. Роль руководства состоит в том, чтобы гармонично и гладко свести вместе два этих важнейших компонента.

Важно подчеркнуть, что не следует скрупулезно придерживаться описанной схемы; ее нужно адаптировать к конкретной организации и ситуации. Более подробно применение схемы рассмотрено в главе 12.

Ниже мы обращаемся к организациям, ориентированным на процессы, так что полезно убедиться, что у нас единое понимание этого термина. Проще всего описать ориентированную на процессы организацию, сравнив ее с организацией, не являющейся ориентированной на процессы (табл. 11.1).

Кейс: руководство – это лидерство, а не должность

Руководитель высокого ранга в одной организации придерживался ориентированных на процесс взглядов и был убежденным сторонником управления процессами. Ему удалось получить большой выигрыш в результате внедрения процессов в одном из важнейших подразделений организации. Высший руководитель не был столь убежденным приверженцем процессного подхода, но попытался возглавить совершенствование процессов во всей организации. Он не смог заручиться вниманием и увлечь других руководителей высокого ранга. В результате не удалось получить выигрыш, на который он рассчитывал, в остальной части организации.

Вывод. Руководитель, отвечающий за внедрение BPM, должен быть страстным приверженцем этой идеи и непреклонно добиваться ее успеха. Он должен уметь вселить свою увлеченность и преданность успеху идеи во всех остальных участников проекта.

Таблица 11.1. Сравнение ориентированной и не ориентированной на процессы организаций

По-настоящему процессно-центрированная организация могла бы сказать о себе:

Мы существуем и дышим процессами, выстроенными и управляемыми с ориентацией на клиента.

Глава 12
Методические указания по использованию общей схемы

В предыдущих главах было введено понятие общей схемы и подчеркнута важность структурированного подхода к проектам BPM. В этой главе поясняется, как пользоваться общей схемой, пройдя путь, которым организация приходит к проектам BPM, а также выбранным впоследствии сценарием реализации проекта.

Трудность любого структурированного подхода к бизнес-проектам, будь то проект BPM или любой другой, в том, что организации часто исповедуют философию одного подхода на все случаи жизни.

Распространено мнение, что проект BPM нужно начинать, заручившись полной и безраздельной поддержкой руководителя организации, и, несомненно, этот вариант идеален. На практике, однако, большинство руководителей фирм либо просто не знают о проекте BPM, либо не интересуются им, потому что считают его «просто очередным проектом». И даже если руководителю известно о проекте BPM, и этот проект – один из первых проектов BPM в организации, ему, возможно, понадобятся доказательства выгод, которые может принести BPM.

Но даже если руководитель организации и проявляет интерес, он часто не уделяет должного внимания, времени и ресурсов инициативе BPM. Бизнес-процессы происходят в самой организации, и их мониторинг, управление и совершенствование требуют не просто поддержки на словах. Недостаток уделяемого внимания, времени и ресурсов может оказать существенное негативное влияние на реализацию инициативы BPM.

Помимо этого, большинство подходов не учитывает различного уровня опыта и вживления BPM: от начальной ориентации BPM как важной составляющей управления, до окончательного принятия в повседневной деятельности. Очевидно, подходы будут фундаментально различаться в зависимости от опыта организации в области BPM.

В идеале у организации есть сформулированное и опубликованное стратегическое ви́дение перспективы, целевые показатели и задачи. Организация берет на вооружение BPM, выстраивает стратегию в увязке с BPM и принимается за формирование архитектуры процессов – это столпы, на которых можно строить отдельные проекты. Кроме того, архитектура процессов увязывается со стратегией организации и архитектурой бизнеса и ИТ. Однако часто ситуация далека от идеальной.

Причина, по которой организация приходит к решению о необходимости проекта BPM, оказывает определяющее влияние на то, как будет вестись проект, и каким образом общая схема будет применяться организацией и группой проекта.

Мы считаем, что существует два основных метода запуска проектов BPM организациями. Метод оказывает существенное влияние на то, почему, где и как выбирается проект. Метод выбора определяется конкретными нуждами организации, зрелостью ведущей группы в контексте BPM, а также стилем лидерства высшего руководства, исполнительных органов и менеджеров. Два метода инициирования проектов BPM мы называем движимым стратегией и операционно-инициативным подходами.

Стратегически движимый подход складывается, если стратегия организации реализуется группой руководства, а переход от стратегии к реализации означает, что руководство пришло к выводу, что определенные проекты будут воздействовать на некоторые бизнес-процессы. Это воздействие потребует изменения или перестройки ряда бизнес-процессов, что означает запуск проектов BPM. Такая ситуация представляет собой управление бизнес-процессами организации «сверху вниз». Поэтому портфель проектов BPM будет формироваться, планироваться и пересматриваться в результате выработки стратегии, которая вытекает либо из необходимости изменения стратегии, либо из ее периодического анализа.

На рис. 12.1 показано, как это отразится на общей схеме. Последовательность действий такова, что стратегия организации предопределит необходимость проекта BPM, а также обозначит процессы, которые будут затронуты, а следовательно, и будут охвачены проектом BPM. Поскольку с большой вероятностью такая организация уже достаточно опытная в вопросах реализации BPM, у нее почти наверняка окажется архитектура процессов, с которой будет сверяться проект на всем его протяжении. На начальном этапе некоторые шаги могут выполняться не столь тщательно, чем обычно, но структура и группа проектов должны быть все же сформированы. Остальные этапы схемы также нужно будет выполнить.

Подход операционной инициативы, как и предполагает название, означает инициативу, вызванную операционными нуждами организации, бизнес-подразделения или отдела. Проекты BPM этого типа, вероятно, предопределяются проблемой бизнеса.

Операционная инициатива означает, что решение о необходимости проекта BPM принимается на более низком уровне в организации, чем стратегия. Вероятным моментом запуска будет, таким образом, стартовый этап. Небольшая группа проекта приступит к нескольким шагам данного этапа, чтобы оценить и собрать достаточно информации для точного определения стартовой позиции и глубины проекта (в главе 15 указывается, какие именно шаги необходимы, и как их следует выполнять). Отсюда следует, что этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы не реализуются в полном виде, а скорее используются лишь для получения определенной информации. Но обеспечение увязки со стратегией организации остается чрезвычайно важным фактором (рис. 12.2).

Если причина запуска проекта BPM – соблюдение требований законодательства, то проект должен рассматриваться со стратегической точки зрения. Если проект поддержан высоким руководством, то это скорее случай стратегически движимого подхода. Если же поддержки высокого руководства нет, это операционная инициатива.

Стратегия организации и архитектура процессов являются фундаментом любого проекта BPM. Чем глубже и крупнее проект, тем прочнее должен быть фундамент. Именно поэтому в проектах со стратегически движимым подходом на этапах стратегии организации и архитектуры процессов должны прилагаться более интенсивные усилия, чем в случае проекта с подходом операционной инициативы.

Однако независимо от того, как принимается решение о необходимости проекта BPM, следующее решение, которое должно быть принято организацией, связано с выбором типа проекта BPM.

Мы различаем четыре сценария проектов BPM. Выбор одного из них определяется многими факторами, которые рассмотрены ниже:

1. «Обычная работа». Этот сценарий выберет большинство зрелых в вопросах BPM организаций. Предприятия и бизнес-менеджеры полностью стоят на позициях организации, ориентированной на процессы, и проекты BPM – их обычная повседневная работа или проекты.

2. «Рулевой». Данный сценарий случается на следующем уровне зрелости организации в вопросах BPM. Проектом «рулит» бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией и целиком преданный внедрению BPM в организацию или подразделение, за которое отвечает.

3. «Пилотный проект». Ситуация полностью владеющего информацией бизнес-менеджера, который еще не совсем убежден в преимуществах BPM, но готов для начала попробовать его осуществление в скромном масштабе.

4. «Вне поля зрения». Этот сценарий случается в наименее зрелых с позиции BPM организациях. Мало владеющий информацией бизнес-менеджер, пока не убежденный в преимуществах BPM и не очень интересующийся (если интересующийся вообще) вопросом BPM в организации. Сценарий может оказаться проектом под видом совершенствования процессов, а BPM может вообще не упоминаться. Интересное наблюдение, связанное с этим типом сценария, состоит в том, что в некоторых организациях может быть реализовано несколько проектов BPM, но не привлекших необходимого внимания соответствующего руководства, чтобы взяться за широкомасштабное внедрение BPM.

Сценарий зависит от увлеченности и целеустремленности бизнес-менеджера. В этом смысле именно бизнес-менеджер, например генеральный директор или исполнительный руководитель, определяет стратегию бизнеса. Чем глубже он вовлечен в проект и сильнее убежден в нем, тем больше влияния может (и должен) оказать проект на организацию. Это показано на рис. 12.3, где видно, что важно сначала определить степень участия бизнес-менеджера и лишь затем целесообразно рассмотреть влияние на организацию. Как только в организации полностью внедрено BPM (т. е. она ориентирована на процессы), все инициативы BPM, и небольшие, и крупные, будут проектами по сценарию «обычная работа».

Общие характеристики сценариев BPM приведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1. Характеристики различных сценариев проекта BPM

Когда организация выбрала сценарий реализации проекта BPM, и группа проекта четко понимает, как запустить проект BPM, она сможет приступить к использованию общей схемы.

Если это целесообразно, для каждого этапа схемы мы указываем влияние сценария на выполняемые шаги, а также насколько глубоко нужно ими пользоваться.

Настоятельно рекомендуется учитывать все этапы схемы, однако, встречаются ситуации, когда выполнять все шаги этапа необязательно. В совсем новой организации может быть пропущен этап понимания. Однако очень редко встречаются ситуации, когда новое предприятие или направление бизнеса приходится начинать «с нуля» с точки зрения процессов. Во многих случаях организации уже выполняют предлагаемые процессы в небольшом масштабе и просто стремятся переместить эту работу в более широкую сферу. В такой ситуации важно осмыслить накопленный опыт (процессы небольшого масштаба), чтобы было удобнее формировать нужные процессы на будущее (этап инноваций).

Если организация намерена пропустить этап или шаги этапа, очень важно тщательно изучить такой ход и его последствия.

При первом рассмотрении кажется, что поэтапный подход устремлен вперед, поскольку перед началом следующего этапа завершается предыдущий. Но при более внимательном изучении этапа обнаруживаются связи как с последующим, так и с предыдущим, причем два их уровня:

1. Уровень проекта. Связи между различными этапами проекта. Некоторые этапы могут выполняться итерационно. Например, между этапами инноваций и разработки могут быть обратные и прямые связи. На этапе инноваций может быть выбрано решение BPM, которое на этапе разработки обеспечит дополнительные возможности или не обеспечит всю требуемую функциональность, что вызовет необходимость возврата на этап инноваций для изучения ситуации и выбора пути вперед.

В начале каждого этапа мы указываем входную информацию от других этапов, а в конце соответствующей главы даются основные итоги текущего этапа. Это и есть прямые и обратные связи между этапами.

2. Уровень организации. Само BPM – тоже процесс. Как будет видно в последующих главах, ни один процесс не может быть полным без достаточных петель обратной связи, обеспечивающих «обучение» организации на собственном опыте (рис. 12.4). Например, в результате осуществления проекта BPM будет получена информация, которая вызовет необходимость пересмотреть стратегию организации и архитектуры процессов. На более детальном уровне анализ после реализации проекта даст практические выводы, учтенные в проекте, которые могут встраиваться в будущие проекты BPM (например, разработка обоснования на стартовом этапе).

В следующей главе мы приступим к описанию каждого этапа общей схемы.

Глава 13
Этап разработки стратегии

Самосогласованность организации – важнейший фактор достижения ею результатов. Существует множество элементов, которые нужно увязывать или согласовывать. В литературе о BPM ведется широкое обсуждение необходимости увязывать проект или программу работ BPM со стратегией организации, что вполне справедливо. В данной главе рассматривается этап выработки стратегии.

Задача состоит в обеспечении четкой связи проектов BPM со стратегией организации, в которую они должны вносить свой вклад. Очень часто проекты BPM работают в «нишах» организации, и как будто не имеют никакого отношения к ее стратегии. Однако в каждой организации и в каждом проекте необходимо потратить время на осознание общей стратегии и обеспечить осязаемый вклад проекта в достижение установленных стратегических целей. Глубина и охват такого анализа зависит от важности проекта для организации и уровня руководства, с которым приходится работать по проекту. Если проект не способен продемонстрировать пользу для организации и вклад в ее стратегическое направление, его не следует начинать. Многие проекты оправданы в силу своего тактического характера, однако часто тактические решения становятся долгосрочными.

Стратегии посвящено множество книг, и существует огромное количество определений и методологий. Нам близок подход Хамеля и Прахалада (Hamel, Prahalad, {23}), основанный на понятии стратегического вектора-устремления. Они пишут: «если архитектура стратегии – это мозг, то стратегическое стремление – это сердце». Стратегическое устремление наделяет любую организацию тремя качествами:

1. Направленностью – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.

2. Познанием – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд в будущее.

3. Предназначением – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой внутренне стремятся сотрудники.

В задачу этой главы не входит описание разработки стратегии: этому посвящено много публикаций. Здесь же мы хотим остановиться на том, как стратегия организации, управление процессами и отдельно взятые процессы связаны и взаимодействуют друг с другом (рис. 13.1).

Процессы – это не самоцель, а лишь средства достижения бизнес-цели. Выбор этой цели и подход к ее достижению и составляют суть стратегии организации. Руководители должны сформулировать цели (целевые ориентиры) организации и обеспечить, чтобы процессы поддерживали или вносили вклад в достижение целей, как показано на рис. 13.2. Поэтому процессы, увязанные со стратегией и целями, оказываются наиболее эффективными в их достижении и более устойчивыми в средне– или долгосрочном плане.

Кейс: жизнь сегодняшним днем

Компания по выполнению авиаперевозок решила полностью реорганизовать бизнес грузовых перевозок. Мы начали со встречи со всеми заинтересованными сторонами и вопроса об их видении стратегии организации. Одна из менеджеров по маркетингу возражала против такого подхода, утверждая, что все требования к процессам уже определены в запросе информации (RFI). Однако ее коллеги имели в виду фундаментальные изменения бизнеса – дальнейшее тесное сотрудничество с разнообразными партнерами, дополнительные продукты и услуги, новые методы платежа и бизнес-модели. Выслушав это, менеджер маркетинга осознала, что составила информационный запрос лишь на основе текущих проблем бизнес-процессов и сосредоточилась на срочных текущих требованиях. Если бы дальнейшая работа велась на основе этого запроса, и процессы были перестроены соответственно, без увязки со стратегией, они бы устарели еще до внедрения.

Вывод. Потратьте время на размышления, чтобы не потерять его, погрязнув в деталях.

При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе формулировки стратегии. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.

Кейс: забытая мелочь

Крупный дистрибьютор продуктов провел стратегическую переориентацию бизнеса. Менеджеры решили, что нужно увеличить выручку от реализации. Для этого им нужно было значительно улучшить планирование ресурсов и уровень автоматизации в организации. Решение заключалось во внедрении новой системы планирования ресурсов предприятия и замене всех процессов, чтобы установить новую систему ERP.

Вместо роста числа полученных заказов наблюдалось его резкое падение. Проведя анализ причин этого, менеджеры осознали, что упустили в стратегическом анализе одну важную мелочь: процесс доставки был уникален, поскольку это была единственная организация, доставлявшая заказ в течение суток. Изменив процессы ради внедрения новой системы, они уже не могли укладываться в эти сроки.

Вывод. Убедитесь в соответствии любого решения об изменении процессов исходному экономическому обоснованию и стратегии.