Текст книги "Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом"

Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные вопросы, требующие столь же конкретных ответов.

Коуч добивается проактивного и сосредоточенного мышления, внимания, наблюдения.

Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит, хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения. Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.

Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.

Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность, в то время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.

Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность, чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты, такими как «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а анализ бывает антипродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно. Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась словами: «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение более конкретного, фактического ответа.

Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает интерес подопечного и побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.

То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.

Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не обладает специальными знаниями? Основной принцип: вопросы следуют за интересом и ходом мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро обнаружит, что свернул не туда.

Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного в процессе работы. В то же время, получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, работник гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует также обратить внимание на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например, в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?»

Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам: хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает или вовсе не замечает. Чаще всего подобные «слепые пятна» свидетельствуют о скрытом дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!

Наводящие вопросы – прибежище дурного коуча, они-то как раз свидетельствуют о том, что коуч не верит в свое дело. Подопечный тут же его разгадает, и на том кончится и доверие, и всякая польза от коучинга. Пусть уж лучше коуч честно скажет, что у него есть какие-то предложения, а не подталкивает подопечного в «нужном» направлении с помощью манипуляций. Следует также избегать вопросов с подковыркой, вопросов-обвинений вроде «Чего ради ты так поступил?».

Ответы подопечного заслуживают величайшего внимания. Если коуч пропускает ответы мимо ушей, он теряет не только доверие подопечного, но и нить разговора и не знает, о чем спрашивать дальше. Вопросы задаются спонтанно, заранее заготовленные вопросы нарушают ход беседы и упускают из виду интересы подопечного. Если тренер не слушает ответа, а думает, о чем бы еще спросить, подопечный вскоре заметит, что ему не уделяется достаточно внимания. Гораздо правильнее будет сначала выслушать человека, а потом, если нужно, сделать паузу и сообразить, как сформулировать следующий вопрос.

«Еще есть проблемы?» Напрашивается ответ: «Никаких!», зато вопрос «Какие могут возникнуть проблемы?» пробуждает мысль.

Мало кто умеет слушать. В школе нам велят слушать, но не учат этому и уж тем более не прибегают к методам коучинга. Умение слушать – навык, требующий сосредоточенности и упражнения. Как ни странно, большинство людей прекрасно умеет слушать новости, послушают и радиоспектакль. Нам интересно, и мы слушаем – значит, нужно научиться проявлять интерес и к собеседнику. Как высоко мы ценим чужое внимание, как высоко люди ценят наше умение слушать! Слушая, слышим ли мы на самом деле? Когда смотрим, видим ли? Мы обманываем, обсчитываем и себя, и своих подопечных, если не слышим и не видим, не смотрим людям в глаза. Во всех нас сильна одержимость собственным мнением и своими мыслями и навязчивая потребность говорить, говорить, особенно если удалось заполучить роль старшего. Старинная пословица напоминает: человеку даны два уха и всего один рот, чтобы слушать вдвое больше, чем говорить. Но с каким трудом коуч усваивает умение вовремя заткнуться!

К чему и зачем надо прислушаться? Интонация подопечного передает различные его чувства, и потому ее надо слышать. Монотонный голос свидетельствует о том, что повторяется старая, заезженная мысль, более оживленным голос становится при появлении новых идей. Выбор слов тоже о многом может поведать: изобилие негатива, чересчур официальная или, напротив, несерьезная лексика дают коучу существенные подсказки, с помощью которых он лучше поймет подопечного и сумеет ему помочь.

Нужно не только слушать, но и наблюдать за мимикой и жестами собеседника – не затем, чтобы делать ему замечания, но опять-таки затем, чтобы правильно сформулировать следующий вопрос. Заинтересованность собеседника в том направлении, которое принял разговор, передается всем его подавшимся вперед телом. Неуверенность в ответе, повышенную тревожность выдает рука, отчасти прикрывающая рот так, словно удерживает слова. Скрещенные на груди руки – признак сопротивления или вызова, а свободное, не заслоняющее тело их положение означает готовность к восприятию, гибкость. Не будем здесь подробно изучать разнообразный язык тела, укажем лишь основной принцип: если слова говорят одно, а тело – другое, скорее всего, истинные эмоции передает язык тела.

Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и подводить промежуточные итоги беседы. Этот метод обеспечивает полное взаимопонимание, и подопечный убеждается в том, что его внимательно слушают. Заодно у него появляется дополнительная возможность перепроверить и подтвердить сказанное. Обычно один из собеседников ведет заметки; кто именно будет это делать, коуч и подопечный решат сами. Я, например, делаю это сам, чтобы подопечный имел большую свободу поразмыслить.

Самоосознанность помогает хорошему коучу следить и за собственными реакциями на ответы подопечного, за эмоциями и оценками, которые могут повлиять на его объективность и непредвзятость. Никто не свободен от предрассудков, от собственной предыстории, и они сказываются в процессе общения.

Все, кто учит, наставляет, занимается коучингом, руководит людьми, должны распознавать и минимизировать психологические искажения, которые в науке называются «проекцией» и «трансференцией». Проекция – склонность переносить свои собственные позитивные или негативные черты и качества на другого человека, видеть в нем «себя». Трансференция – это «перенос паттернов (моделей) переживаний и поведения, изначально связанных с ключевыми фигурами детства, на людей и отношения в настоящем». На рабочем месте это чаще всего проявляется в виде трансференции авторитета. В любых иерархических отношениях (начальник – подчиненный, и даже коуч – подопечный) проявляются проблемы обеих сторон, их подсознательное отношение к власти и авторитету. Например, многие попросту передают все права «вышестоящему лицу» – «он знает все, у него все ответы, он умнее» и т. д. – выставляют себя неразумными и беспомощными детьми. Такая позиция подчиненных приятна склонному к автократии руководителю, ему обеспечено господство среди подданных, но для коучинга она убийственна: как пробудить ответственность в «нижестоящих»?

Другой достаточно распространенный вариант трансферентной реакции на авторитет – мятеж или же тайный саботаж. Индивидуальные реакции такого рода выражают коллективное разочарование и чувство беспомощности, когда принятый стиль руководства сужает для подчиненных возможности выбора. Один крупный производитель двигателей для автомобилей судил об отношениях на рабочем месте по тому, какое количество качественных деталей отправлялось в установленные вдоль конвейера корзины для брака.

Контрперенос, или обратный перенос, т. е. осложненная трансференция, происходит, когда авторитетная фигура, руководитель или коуч, в свою очередь реагирует на трансференцию собственной психологической предыстории и таким образом усиливает в подчиненном или подопечном зависимость или же мятежность. Хороший менеджер, как и хороший коуч, знают за собой подобную склонность и уравновешивают любые проявления трансференции сознательным усилием, направленным на укрепление самостоятельности подчиненного или подопечного. Если не приложить таких усилий, начнут искажаться трудовые отношения или же отношения между коучем и подопечным, что в долгосрочной перспективе сорвет достижение того самого результата, которого руководитель или коуч пытались добиться.

Далее я привожу несколько вопросов: как я неоднократно убеждался, они весьма пригождаются на занятиях коучингом. В процессе накопления опыта у вас появятся и другие подобные вопросы. Главное же, чтобы они выражали подлинную заинтересованность.

В процессе коучинга вопросы пробуждают внимание, вынуждают сосредоточиться, чтобы дать точный ответ, устанавливают обратную связь. Инструкциями ничего подобного не добьешься.

• Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.

• Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.

• «Каковы будут последствия для вас или для других?»

• «На какие критерии вы опираетесь?»

• «Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»

• «Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»

• «Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»

• «Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»

• «Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали (почувствовали?)»

6. Последовательность вопросов

Цели, реальность, выбор и воля.

Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Схема на соседней странице представляет многообразные благие последствия применения этих простых, но весьма важных понятий. Пройдя по стрелочкам сверху донизу вы сможете проследить за тем, как один положительный эффект влечет за собой другой.

Мы также рассмотрели контекст коучинга, связи между коучингом и управлением, культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча, установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.

Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа работников уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг является не инструментом менеджмента, но способом управления людьми – наиболее эффективным, на мой взгляд, способом. В то же время занятие коучингом можно внести в рабочее расписание и структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант, поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его фазы.

Ради ясности и простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и работником, учителем и учеником, тренером и спортсменом, консультантом и человеком, обратившимся за советом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку начальники, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!

Итак, последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям РОСТа:

• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;

• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;

• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;

• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.

Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема, но когда коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться.

Может показаться странным, что Ранжирование целей поставлено прежде Ориентации в реальности. Поверхностная логика подсказывает обратную последовательность, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уж потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные к текущей реальности, оказываются зачастую лишь негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом и в постановке задач отсутствует креативность, все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить, а порой поступают и непродуктивные предложения. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет. Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, мы и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой более существенной задачи.

В большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.

Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. И должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности РОСТ и умение задавать соответствующие его стадиям вопросы пропадут втуне.

Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и ответственность.

Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.

Ранжирование целей – «продать в этом месяце тысячу гаджетов».

Ориентация в реальности – «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».

«Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

«Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.

С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а проведя ориентацию в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что цель была ложной или нуждается в корректировке.

Коуч, консультант, психотерапевт и гуру действуют примерно одинаково, укрепляя в подопечном осознанность и ответственность.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что, когда и кто, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом этапе.