Текст книги "Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?"

Как узнать, суждено ли вам стать хорошим менеджером?

Теперь вы знаете, что менеджмент – это искусство организации совместного труда группы людей для достижения наилучших результатов. Как же узнать, подходящий ли это путь для вас?

Вспомните, что я уже говорила раньше: хорошими менеджерами становятся, а не рождаются. Но есть одна закавыка: вы должны получать удовольствие от повседневного менеджмента, вы должны хотеть делать это.

Когда-то у меня в команде была женщина, очень талантливый дизайнер. Она была исполнена творческих идей, работала вдумчиво, имела очень большой опыт в том деле, которым мы тогда занимались. Остальные члены команды тянулись к ней за советами, в особенности когда нужно было принимать какие-то серьезные решения. Я думала: «Она точно должна стать менеджером!» Когда наша команда увеличилась, я спросила, не хочет ли она подняться на ступеньку выше. Ответ был «да», и я от чистого сердца пожелала ей успеха, чтобы она приносила еще больше пользы нашему коллективу.

Однако примерно через год она уволилась.

Я никогда не забуду того, что она сказала мне, прежде чем подать заявление об уходе. Она сказала, что каждое утро не могла заставить себя подняться с постели и чуть не плакала от необходимости тащиться на работу и управлять людьми. Она говорила об этом совершенно искренне. Прежний огонь в ее глазах угас, и я видела на ее лице лишь следы усталости. В руководимой ею команде были проблемы, которые требовали незамедлительного решения. Она так переживала по этому поводу, что у нее не оставалось никакой мотивации. Будничные управленческие обязанности совершенно не вдохновляли ее: будучи творцом, ей нужно было создавать что-то осязаемое своими руками.

Я усвоила этот урок. С тех пор я пытаюсь понять, что люди, интересующиеся менеджментом, находят привлекательного в нем и соответствуют ли эти представления тому, что их ждет.

Может быть, у вас хороший начальник и вас вдохновляет то, что он делает. Может быть, вам нравится учить людей уму-разуму. Может быть, вы хотите сделать карьеру или зарабатывать больше денег, иметь более высокий статус. Некоторые их этих причин вполне соответствуют реалиям менеджера, но не все. Если вы хотите знать, способны ли вы стать хорошим менеджером, задайте себе следующие три вопроса.

Что меня больше мотивирует: возможность достичь определенного результата или сыграть определенную роль?

О вашей работе в качестве менеджера судят по результатам работы всей команды, поэтому ваша задача – сделать все возможное, чтобы помочь преуспеть своим подчиненным. Если вашей команде недостает фундаментальных навыков, тогда нужно потратить какое-то время на обучение персонала или привлечение более опытных сотрудников. Если кто-то из членов вашей команды создает проблемы для других, нужно заставить его перестать это делать. Если ваши люди не знают, чем они должны заниматься, тогда нужно разработать план. Значительную часть этой работы никак не назовешь яркой и радостной. Но она важна и должна быть сделана. Если никто этого не сделает, ответственность ложится на вас.

Вот почему приспособляемость является ключевой чертой хороших менеджеров. Когда ваша команда меняется – меняются цели, приходят или уходят люди, эволюционируют процессы, – тогда меняется и то, чем вы занимаетесь изо дня в день. Если быть менеджером – ваше предназначение, то вы, возможно, радуетесь этой изменчивости (или, по крайней мере, не возражаете против этого). Если же есть какая-то определенная деятельность, от которой вам трудно отказаться (например, ухаживать за пациентами, учить студентов, писать программы или разрабатывать новые продукты), тогда может оказаться так, что ваши личные цели будут идти вразрез с тем, в чем больше всего нуждается ваша команда.

Этот вопрос значительно важнее всех остальных в этом списке, и уверенное «да» может компенсировать собой все остальное. Вот почему мы видим во главе преуспевающих компаний лидеров, которые сильно отличаются между собой по своему темпераменту или личным качествам. Объединяет их всех то, что своим приоритетом они считают успех коллектива и готовы приспосабливаться к тому, в чем более всего нуждается их организация.

Мне нравится общаться с людьми?

Менеджмент неотделим от команды, поэтому вам никак не уйти от того, что в качестве менеджера вам придется проводить много времени с людьми. Важная часть ваших обязанностей – обеспечить, чтобы люди, которыми вы руководите, были довольны. Это означает, что вам придется выслушивать их, разговаривать с ними, ведь это основная часть вашей работы.

Если бы я сказала вам, что 70 % вашего рабочего времени будет расходоваться на совещания, какой была бы ваша непосредственная реакция? Если ваша первая мысль: «Никаких проблем!», тогда вы тот человек, который черпает энергию в общении с людьми.

Если же ваша первая реакция: «Какой кошмар!», тогда будни менеджера покажутся вам серыми и унылыми. Вам необязательно быть экстравертом (я не экстраверт, и многие другие менеджеры, от Стивена Спилберга до Элеонор Рузвельт, таковыми не являются), но роль менеджера, скорее всего, не подходит вам, если для вас идеальным проведением рабочего времени являются долгие, никем и ничем не перебиваемые, часы спокойной сосредоточенной работы.

Могу ли я привнести успокоение в эмоционально заряженную ситуацию?

Поскольку менеджмент непосредственно связан с людьми, а каждый человек приносит с собой свой уникальный опыт, мотивы, страхи и капризы, менеджеру приходится достаточно часто прибегать к жесткому разговору. Возможно, вам придется сказать кому-то, что он не отвечает ожиданиям и что в его услугах больше не нуждаются. Люди будут расстраиваться, говорить, в какой трудной ситуации они окажутся, если лишатся работы.

В такой ситуации никому не хочется оказаться, но лишь немногие умеют сохранить спокойствие, не дать ситуации выйти из-под контроля и поддержать тех, кто переживает тяжелые дни. Если вы настоящий друг, к помощи которого прибегают в трудную минуту, и если вы способны разрядить обстановку, а не нагнетать ее, тогда вы сможете справляться со многими эмоционально заряженными ситуациями, которые имеют место в работе любого менеджера.

* * *

Ниже перечислены некоторые наиболее распространенные ответы на вопрос «Почему я хочу быть менеджером?». В зависимости от обстоятельств менеджмент может быть не лучшим способом для достижения этих целей.

Я хочу продвинуться по карьерной лестнице

Переход в разряд менеджеров часто воспринимается как повышение, что пробуждает в сознании яркие образы золотого будущего: возможность оказывать больше влияния, решать новые интересные задачи и получать за это больше денег и признания.

Во многих организациях карьерный рост ограничен, и если вы не переходите в категорию менеджеров, то будете не руководить, а подчиняться. Если вы достаточно амбициозны, чтобы когда-нибудь дослужиться до поста генерального директора или вице-президента, тогда вам обязательно нужно углубляться в менеджмент. Есть также компании, где единственная возможность для сотрудника продолжить свой рост – это научиться управлять людьми, координировать работу все большего числа людей (например, в сфере обслуживания покупателей или розничных продаж).

Вместе с тем во многих современных организациях, особенно в тех, которые стараются привлекать к себе наиболее способных и креативных работников, существуют возможности повышения по службе, не требующие управления другими людьми. Например, если вы кардиохирург, то можете оттачивать свои навыки годами, чтобы стать признанным экспертом в своей области, специалистом, который берется за самые тяжелые случаи, испытывает инновационные методы хирургии. Вам не нужно становиться больничным администратором, чтобы зарабатывать больше денег или иметь больше влияния, – опытные хирурги ценятся не меньше администраторов.

Во многих IT-компаниях существуют параллельные пути карьерного ро ста для программистов и дизайнеров. Вы можете продолжать расти в роли менеджера или в роли индивидуального специалиста. Оба пути предоставляют равные возможности для карьерного ро ста и повышения зарплаты, так что переход в ряды менеджеров в этом случае нужно понимать не как продвижение по службе, а как переход на другую работу. Более того, в Кремниевой долине есть понятие «10-кратный программист», т. е. программист, вклад которого эквивалентен десяти рядовым программистам. Такие элитные специалисты ценятся на вес золота и получают не меньшую зарплату, чем директора и вице-президенты, под началом которых находятся десятки, а то и сотни сотрудников.

Если вы работаете в организации, которая позволяет делать карьеру в качестве индивидуального специалиста, не становясь менеджером, воспользуйтесь тем фактом, что у вас есть выбор, и определитесь, какой путь вам больше подходит с учетом ваших сильных сторон и сферы интересов.

Я хочу иметь свободу заказывать музыку

Многие люди мечтают о том дне, когда они приобретут полную власть над своей судьбой, когда никто не будет говорить им, что делать, когда им не надо будет потакать чьим-то прихотям, когда никто не скажет им «нет» или «ты не прав». Они смотрят на своих начальников, которые самостоятельно принимают решения и выбирают курс компании, и думают, как это здорово иметь такую свободу и влияние.

Правда заключается в том, что, хотя менеджер имеет свободу принятия решений, эти решения должны быть в интересах команды, иначе он потеряет доверие и станет неэффективным лидером. Никакой лидер не обладает свободой без ответственности: если его решения оказываются плохими, ему приходится за это отвечать. Когда владельцы компании видят, что дела идут не лучшим образом, они просто увольняют менеджеров, включая и генеральных директоров.

Я убедилась в этом на собственном опыте, будучи новоиспеченным менеджером на ранних стадиях представления продукта. Однажды я ехала с работы домой, и мне пришла в голову блестящая идея. Она была связана с тем, какой должна быть презентация, как она сработает, почему людям это понравится. Возбужденная, я приехала домой и изложила свои мысли на бумаге. На следующий день я созвала свою команду на совещание. Изложив идею дизайнерам, я попросила переработать мои наброски в полноценное предложение.

Первое сомнение посетило меня, когда я несколько дней спустя проверила ход выполнения. Работа шла медленно. Дизайнеры по-разному интерпретировали мои наброски, и были потрачены многие часы на обсуждение ключевых особенностей моего предложения. Думая, что плохо объяснила, я еще раз уточнила, что имела в виду. Прошла неделя. К сожалению, результаты были прежними.

И вот тогда я поняла, в чем был корень проблемы: никто из дизайнеров по-настоящему не проникся моей идеей. Они не верили в ее успех. Из-за этого работа затянулась, ей не хватало сердца и души. Тогда я усвоила первый из уроков менеджмента: наилучшие результаты люди показывают тогда, когда они сами воодушевлены, а не тогда, когда им говорят, что нужно делать.

Меня попросили стать менеджером

Может быть, ваша компания нанимает новых работников так же быстро, как в апреле распускаются цветы. Может быть, у вашего менеджера уже пятнадцать подчиненных и он отчаянно нуждается в помощнике. Может быть, в вас видят очень талантливого работника и очень вас уважают, так что переход в статус менеджера воспринимается как следующий логический шаг. Если перспектива стать менеджером вас воодушевляет, тогда это прекрасная возможность, но остерегайтесь попасться на крючок ложно понимаемого чувства долга. «Я должен» и «я могу» – это недостаточные причины. Вы этого хотите?

Именно по такому сценарию я сама стала менеджером, и это сработало, потому что мне действительно нравится управлять людьми. По этой же причине своему лучшему дизайнеру я сама предложила стать менеджером. Она сказала «да», потому что была командным игроком и не хотела подводить свою команду. Однако эта роль в конечном счете ей не подошла, и всем нам пришлось заплатить за эту ошибку, когда она решила уйти.

Если вы не уверены, что менеджмент – это ваш путь, тогда стоит заняться чем-либо другим: стать наставником для других членов команды или взять на себя работу со стажером. Если вы все-таки хотите попробовать себя в роли менеджера, даже если впоследствии осознаете, что это вам не подходит, – дерзайте. Поговорите со своим начальником о ваших целях и попросите его помочь вам найти альтернативные пути карьерного роста.

Разница между лидерством и менеджментом

Когда я только приступила к работе, я считала понятия «менеджер» (руководитель) и «лидер» (вожак) синонимами. Ведь руководитель ведет за собой, а вожак руководит, правильно?

Нет, не правильно. Менеджер — это конкретная профессия, такая же конкретная, как школьный учитель или кардиохирург. Как мы уже сказали ранее, существуют четкие принципы, чем именно занимается менеджер и по каким критериям оценивается его успех.

Лидер же – это человек, обладающий особым даром вести других людей за собой и влиять на них.

«Хорош тот лидер, который старается держаться в тени, чтобы тратить больше времени и энергии на то, что должно быть сделано для поддержки и защиты тех, кто идет за ним», – пишет Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними». В ответ на это «мы отдаем кровь, пот и слезы и делаем все, что можем, чтобы осуществить мечты нашего лидера».

Безусловно, менеджер, который не умеет влиять на других людей, не сможет быть эффективным с точки зрения улучшения результатов своей команды, поэтому, чтобы быть хорошим менеджером, надо быть лидером.

Однако, чтобы быть лидером, необязательно быть менеджером. Лидерские качества может проявлять любой человек независимо от той роли, которую он играет. Представьте себе продавца в магазине, который уводит покупателей в безопасное место, когда на торговый центр обрушивается торнадо, или активного гражданина, который ходит от двери к двери и убеждает своих соседей присоединиться к протесту против недавнего решения властей, или матерей и отцов, на своем примере показывающих детям, что значит быть ответственным человеком.

Есть множество примеров проявления лидерства: это и работник, который обобщает жалобы важных клиентов, а затем координирует решения со множеством команд; это и сотрудник, который призывает своих коллег поработать над новой идеей; это и служащий-ветеран, который воплощает собой мудрого оракула. Если вы способны выявить проблему и мотивировать других работать вместе с вами над ее решением, тогда вы лидер.

Лидер – это качество, а не работа. Мы все бываем лидерами, вожаками и ведомыми в разные моменты своей жизни. Многие аспекты этой книги могут быть полезны и тем, кто хочет воспитать в себе лидерские качества, а не только стать хорошим менеджером. Всякий хороший менеджер должен культивировать лидерские качества не только в себе, но и в других членах команды.

Это очень важное различие: если роль менеджера можно доверить любому человеку (или отнять у любого), то лидерство – это не то, что можно перепоручить. Лидерство нужно заслужить. Люди должны хотеть следовать за вами.

Вы можете быть чьим-нибудь менеджером, начальником над кем-то, но если подчиненный не доверяет вам, не уважает вас, ваша способность влиять на него будет весьма ограниченной. Я тоже не в одночасье стала лидером. Некоторые из моих подчиненных сначала были настроены весьма скептично, и мне потребовалось время, чтобы установить нужные отношения.

Очень важно, чтобы переход в новый статус (менеджера) был плавным и чтобы вы, руководя маленькой командой, освоили азы этой роли. Только когда ваши отношения с подчиненными станут доверительными, вы совместным трудом поможете им достичь большего.

Глава вторая
Ваши первые три месяца

Когда новые менеджеры вливаются в нашу команду, несколько месяцев спустя я люблю задавать им вопрос: «Что оказалось более трудным, чем то, что вы ожидали, а что далось легче?»

На первую часть вопроса один из менеджеров рассмеялся и процитировал плакат, развешенный на наших стенах: «Каждый день ощущается как неделя». Его ответ был вариацией того, что мне чаще всего приходится слышать: «Слишком многому приходится учиться, так что голова кругом идет».

Что касается второй части вопроса, то ответы более разнообразны. Один из сотрудников рассказывал мне, как он был рад, что наконец познакомился со всеми членами команды и узнал, над чем они работают. А менеджер, пришедший в нашу компанию со стороны, поделился впечатлением, какими доброжелательными были его коллеги, отвечая на его «дурацкие» вопросы.

По каким бы причинам и каким бы образом вы ни стали менеджером, вас можно поздравить: в вас и в вашу потенциальную способность руководить командой поверили.

Ваш путь в менеджеры, вероятно, прошел по одному из следующих маршрутов:

• Подмастерье: команда вашего начальника растет, и поэтому вас попросили возглавить часть этой команды.

• Первопроходец: вы создали новую команду и теперь полностью отвечаете за ее развитие.

• Новый босс: вы поставлены руководить уже устоявшейся командой либо в той организации, где вы работали ранее, либо в другой.

• Преемник: ваш начальник решил уйти на покой, и вы заняли его место.

Что вам покажется в первые три месяца на новой должности легким, а что покажется трудным, во многом зависит от того пути, который привел вас в менеджеры. Выберите тот вариант, который вам подходит, и узнайте, чего вам ожидать.

Подмастерье

По мере того как растет команда, растут и перспективы для новых менеджеров. Я пришла в менеджеры именно этим путем. Когда численность нашей команды удвоилась, руководившая нами Ребекка поняла, что ей не обойтись без помощника.

Преимущества

Это, как правило, самый легкий способ перехода в менеджеры. Поскольку ваш начальник хорошо знает всех, вы получаете больше поддержки и помощи, чем при других сценариях перехода.

Когда я заняла пост менеджера, Ребекка передала мне список имен и сказала: «Вот кто, я думаю, должен быть в вашей команде». Оглядываясь назад, я теперь вижу, насколько она тщательно планировала мой переход в менеджеры. Для начала она выделила мне нескольких подчиненных, которыми, по ее мнению, я смогу успешно руководить, и сама позаботилась о том, чтобы я была должным образом подготовлена (в том числе помогла мне наладить отношения с тем скептически настроенным подчиненным, о котором я упоминала).

В течение моих первых месяцев в новой роли Ребекка была моим постоянным консультантом. Если я не знала, что ответить на какое-то требование, или если возникала ситуация, к которой я оказывалась неподготовленной, она всегда была рядом, наставляла и поправляла меня. Если вы идете в менеджеры по пути подмастерья, разработайте вместе со своим начальником план первоначальных действий. Вопросы, которые следуют обсудить, включают:

• Какой будет изначально моя сфера ответственности и каких перемен мне нужно ожидать с течением времени?

• Как будет объявлено о моем переходе?

• Что мне нужно знать о людях, которыми я буду управлять?

• Какие важные командные цели или процессы мне нужно знать и помогать продвигать?

• По каким критериям можно будет судить об успехах моей работы в первые три и шесть месяцев?

• Каким образом мы будем распределять обязанности?

Вы достаточно хорошо представляете, как идут дела в вашей команде. Поскольку вы знаете, как функционирует ваша команда (как проводятся совещания, принимаются решения, какие люди в вашей команде), вы уверенно вступаете в новую должность.

В самом начале вашего перехода на новую должность полезно сесть и составить список того, что вы находите хорошим в текущем положении вещей. Все члены коллектива ладят между собой? Происходящие процессы до статочно эффективны? Ваша команда славится трудолюбием и высоким качеством работы?

Теперь рядом составьте список всего того, что можно было бы улучшить. Ваша команда не всегда укладывается в сроки? Вам кажется, что приоритеты постоянно смещаются? Раз в неделю проводится одно очень длинное совещание, на котором никто не хочет присутствовать?

Эти два списка послужат вам первоначальной основой плана действий в отношении того, что вам следует изменить, а что оставить. Не нужно чинить то, что не сломано. При этом вы не должны чувствовать себя застрявшим во времени только потому, что так всегда делалось. В конце концов, для того вам и доверили эту работу! Найдите время, чтобы поразмышлять о том, что можно было бы улучшить. Это поможет вам понять, как лучше действовать в целях достижения максимального эффекта для всей команды.

Вы можете без раскачки приступить к работе, потому что обстановка вам хорошо знакома. В отличие от менеджера, приходящего со стороны, вы уже хорошо знаете команду, с которой вам предстоит работать, ее цели и текущие проекты. Благодаря этому вам не нужен долгий период подготовки. Вы можете начать приносить пользу гораздо быстрее.

Недостатки

Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. Прежде вы были просто одним из них. Теперь вы начальник, а это означает, что в ваших отношениях с коллегами может ощущаться некоторая натянутость. Когда я только вступила в должность менеджера, нижеследующие аспекты моей новой работы давались мне с большим трудом, особенно в отношении подчиненных, которых я считала своими друзьями.

Играть роль коуча. Теперь вы обязаны, помимо прочего, знать, каковы карьерные цели ваших бывших коллег, какого рода проекты в большей степени соответствуют их способностям и интересам, в какой помощи они нуждаются и насколько оправдывают ожидания. Первое время вам может быть неловко спрашивать у друга или бывшего коллеги: «Над чем бы ты хотел работать в ближайший год?» или «Какие сильные стороны ты видишь в себе?», особенно если раньше вы не разговаривали о подобных вещах.

Но не сторонитесь подобных разговоров, даже если они вызывают неловкость. Старайтесь понять, что волнует ваших новых подчиненных. Хвалите их, когда они работают хорошо, и давайте понять, где они могли бы подтянуться (об этом подробнее в одной из следующих глав). Думайте о себе как о тренере, коуче, задача которого помогать людям достигать их целей.

Вести трудные разговоры. Когда мне приходилось в порядке обратной связи отзываться о работе моих коллег, я старалась облекать критику в форму рекомендаций: «Послушай, просто у меня возникла идея: ты не думал о том, чтобы..?» Я понимала, что они сами должны принимать решение.

Отношения между начальником и подчиненными отличаются от отношений между равными коллегами. Теперь вы отвечаете за результат всей команды, в том числе за все те решения, которые принимаются вашими подчиненными. Если что-то мешает команде хорошо работать, именно вы должны достаточно быстро решать все проблемы, в том числе критически отзываться о чьих-либо действиях и призывать нарушителей к ответу. Чем раньше вы поймете, что результаты работы всей команды – ваша сфера ответственности, тем легче вам будут даваться эти трудные разговоры.

Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.

С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.

Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.

Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить несколько проектов к совещанию. Мне просто не хватало времени заниматься своим проектом. В результате качество моей работы страдало, мои коллеги бурчали, и шары, которыми я отчаянно пыталась жонглировать, падали на землю.

В конце концов я поняла, что пора отказаться от мысли быть одновременно менеджером дизайнеров и дизайнером, потому что, пытаясь делать то и другое, я то и другое делала не очень хорошо. Воспользуйтесь моим опытом, не совершайте ту же ошибку: если в вашей команде уже четыре или пять человек, вам нужно составить план постепенного отказа от исполнительских обязанностей, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на менеджменте.