Текст книги "Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?"

Доверие – самый главный ингредиент

«Людям нужно доверять, иначе жизнь станет невозможной», – сказал однажды писатель Антон Чехов. Это справедливо для всех отношений: дружеских, супружеских, партнерских, и отношения между начальником и подчиненным не исключение.

Все это кажется очевидным, не так ли? Но это легче сказать, чем сделать, особенно когда стороны не равны. Ведь как ни крути, вы начальник, а они подчиненные. Вы оказываете больше влияния на их повседневную жизнь, чем они на вашу. Это означает, что ответственность за построение доверительных отношений в большей степени ложится на вас, нежели на них.

Подумайте об отношениях с вашим начальником. Когда возникает проблема и вы приходите к нему в кабинет в растерянности или расстроенных чувствах, то что говорите?

Если вы похожи на меня в мои первые годы на посту менеджера, ответ такой: ничего. Мне было трудно признаваться начальнице, что мне тяжело. Я не хотела, чтобы она разочаровалась во мне. Если один из проектов, над которым я работала, сходил с рельсов из-за моих ошибок, я подавала это так: «Мне сейчас приходится много работать, но беспокоиться не о чем – все будет в порядке». Тем временем мой уровень стресса подскакивал до одиннадцати по десятибалльной шкале, поскольку мне приходилось трудиться изо всех сил едва ли не круглосуточно.

Человеку свойственно хотеть, чтобы его начальник думал о нем хорошо. Ясно, что, если начальник видит в тебе нытика, неудачника или источник проблем, это не идет на пользу ни тебе, ни ему.

Разумеется, это порождает другую проблему: если подчиненные не рассказывают о своих реальных переживаниях, вы не можете им помочь. Вы можете упустить первые предупредительные сигналы серьезных проблем. Вначале – скрытая неудовлетворенность сотрудников, а потом они огорошат вас заявлением об уходе. В большинстве случаев, когда такое случается, они не просто покидают вашу компанию – они бросают вас.

Этого можно избежать, если развивать со служащими доверительные отношения. Тогда подчиненные будут откровенными с вами. Вы можете считать, что добились такого рода отношений, если справедливы следующие три утверждения.

Подчиненные регулярно сообщают мне о своих самых больших проблемах. Признаком доверительных отношений является то, что люди не боятся делиться с вами своими проблемами и страхами. Если им с трудом дается работа, которой они занимаются, подчиненные рассказывают вам об этом, чтобы вместе найти выход. Если у них возникают проблемы сотрудничества с кем бы то ни было, вы слышите об этом из первых уст, а не довольствуетесь слухами. Если отчего-то им не спится по ночам, они рассказывают вам, что их беспокоит.

Одна из моих коллег поделилась со мной простым тестом для оценки качества отношений: если она спрашивает своего подчиненного, как идут дела, и в течение нескольких недель слышит один и тот же ответ: «Все отлично», она воспринимает это как знак, что нужно копнуть глубже. Скорее всего, подчиненный стесняется посвящать ее в детали, нежели на самом деле у него все отлично.

Я и мои подчиненные регулярно обмениваемся критическим фидбэком, и никто не принимает это на личный счет. Если ваш подчиненный выполняет работу не на отлично, можете ли вы сказать ему об этом прямо? Решится ли ваш подчиненный, если вы совершили ошибку, сказать вам об этом?

Мой друг Марк Рабкин посоветовал мне не уклоняться от разговоров с подчиненными один на один. Почему? Да потому что это – важные и значительные беседы. Всегда нелегко обсуждать ошибки, терпеть напряжение в отношениях или говорить о глубинных страхах. Но никакие крепкие отношения не могут быть построены на одном лишь речевом этикете.

«Мне кажется, что, когда я хорошо делаю свою работу, вы не замечаете этого» или «У меня возникло ощущение, что вы не совсем понимаете, чем я занимаюсь» – эти вещи необходимо высказывать, чтобы проблемы были своевременно решены. Если есть фундамент доверия, такие разговоры даются легче.

Представьте, что вы совершаете шопинг с лучшей подругой и она присматривает себе желто-зеленый свитер, который совсем не идет ей.

– Как я выгляжу? – спрашивает она вас.

– Похожа на гусеницу, – отвечаете вы.

Вы не думаете о том, что можете оскорбить ее, потому что она ваша лучшая подруга и знает, что вы сказали это из лучших побуждений, а не по злобе.

Но вы подумали бы дважды, прежде чем такие слова адресовать незнакомому человеку. Нужно накопить немало опыта дружеского общения, чтобы в отношениях возник достаточный уровень доверия, позволяющий высказывать критические замечания друг другу без боязни задеть чувства. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как высказывать свои суждения и строить обратную связь.

Мои подчиненные были бы рады работать со мной снова. Один из индикаторов качества отношений – захотят ли ваши подчиненные видеть вас своим менеджером, если в будущем им представится такой выбор. Если менеджер получает повышение и при этом члены его бывшей команды остаются с ним, это многое говорит о лидерских качествах этого менеджера. В анонимном опросе, позволяющем отслеживать, насколько здоров климат в коллективах, некоторые компании задают вопрос: «Вы бы согласились работать со своим менеджером снова?»

Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)

Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)

Старайтесь быть человеком, а не только начальником

Однажды мне случилось раскритиковать одного из моих подчиненных менеджеров. Хотя человек он талантливый, из отзывов его подчиненных я поняла, что у него была тенденция к микроменеджменту. Его подчиненные хотели, чтобы он с их помощью добивался результата, но не диктовал во всех деталях, что каждый должен делать.

Передав ему мнение подчиненных, я увидела, как он сник. Мне были понятны его чувства, потому что сама незадолго до этого подверглась аналогичной критике. Он начал объяснять мне, что, по его мнению, произошло и что он мог просмотреть.

– Я это хорошо понимаю, – ответила я.

Он сделал паузу, словно я сказала что-то очень важное.

– Правда? – спросил он.

– Да, ведь я тоже с этим борюсь в себе, – сказала я.

Затем я поделилась с ним недавней историей, как буквально за пару дней до этого я сама не смогла удержать баланс между разумным и конструктивным фидбэком и чрезмерным увлечением деталями. К концу моего рассказа на лице моего подчиненного отразилось некоторое облегчение. «Спасибо вам, – сказал он. – Это было очень полезно для меня».

Его реакция удивила меня, поскольку я не сказала ничего особо полезного. Мы не обсуждали никакие конкретные методы решения возникших проблем. Я лишь призналась, что, в сущности, у меня была такая же проблема.

Польза не в том, чтобы дать какой-то замечательный совет. Она была в том, что мы по-человечески пообщались. В этом общении я была не начальницей, а просто товарищем, который тоже пытается плыть в бурных водах менеджмента. Это помогло установить межличностную связь, и в дальнейшем нам уже было намного легче обсуждать любые вопросы.

Процесс завоевания доверия у подчиненных ничем не отличается от такого же процесса в отношении любого человека, и здесь требуются следующие действия.

Уважайте своих подчиненных и заботьтесь о них

Несколько лет назад я присутствовала на семинаре для менеджеров, который проводил один из директоров компании. Он имел за плечами замечательный послужной список менеджмента: за всю его долгую карьеру никто из его подчиненных никогда не уходил к конкурентам. В чем был его секрет? «Если вы из сегодняшнего разговора не вынесете ничего другого, – говорил он нам, – то запомните хотя бы одно: руководить – значит заботиться».

Если вы не уважаете своих подчиненных, не заботитесь о них, притворство не поможет. Поверьте мне, они заметят. Нет среди нас таких блестящих актеров, которые могли бы контролировать те тысячи крошечных сигналов, которые мы на подсознательном уровне посылаем своим языком тела. Вы не сможете убедить человека в том, что он способен преуспеть, если в глубине души не верите в это.

Однако есть несколько нюансов. Будучи новоиспеченным менеджером, я полагала, что заботиться о подчиненных – значит становиться на их сторону при любых разногласиях. Я считала, что, если другие критикуют моего подчиненного, моя обязанность – выступить в его защиту, выказать ему поддержку.

Как выясняется, поддержка и забота не всегда означают, что вы должны оправдывать ошибки сотрудника. Те люди в моей жизни, которые больше всего помогли мне преуспеть – мои родители, лучшие друзья и наставники, – зачастую нисколько не церемонились со мной и не стеснялись сказать мне, почему я в том или ином случае не права. (Моя мама любит напоминать, что была бескомпромиссна тогда, когда я устраивала в детстве сцены, требуя на завтрак мороженое, поэтому сегодня я придерживаюсь правил здорового питания.)

Забота означает, что вы прилагаете все силы к тому, чтобы помочь своему подчиненному успешно справиться со своей работой. Это означает, что вы не жалеете времени на то, чтобы узнать, что его беспокоит, потому что иногда личная жизнь вплетается в профессиональную, и это нормально.

Проявление уважения заключается также в том, что вы цените человека в целом, а не только то, что он делает для вас. Я никогда не встречала менеджера, который не был бы бастионом поддержки для тех, кого они считают лучшими исполнителями. Еще один нюанс: легко любить и поддерживать хорошие отношения с передовиками, но гораздо труднее уважительно относиться к тем, кому успех дается с трудом.

Если подчиненный считает, что ваша поддержка и уважение основываются исключительно на результатах его работы, тогда ему будет труднее быть честным с вами, когда дела идут не очень. Если же он видит, что ваше отношение ни при каких обстоятельствах – даже в случае неудачи – не изменится, тогда он будет предельно честен с вами.

Я знаю людей, которые имели полный карт-бланш от своих начальников и тем не менее находили время позавтракать с ними и поговорить о жизни. Любой человек ценен не только результатом работы на благо общего дела в определенный момент времени, и ваше отношение должно отражать этот факт.

Находите время помогать своим подчиненным

Когда вы тратите время и энергию – ценные ресурсы – на свою команду, это работает на укрепление взаимоотношений. Вот почему общение с глазу на глаз (1:1) является такой важной частью менеджмента. Я рекомендую проводить 1: 1 хотя бы раз в неделю с каждым подчиненным в течение получаса или больше.

Даже если вы сидите рядом с кем-то и видите его каждый день, совещание в формате 1:1 позволяет вам обсуждать вопросы, какие при других обстоятельствах могут даже не возникнуть (например, его мотивация, долгосрочные карьерные устремления, отношение к работе). Совещания один на один должны быть сфокусированы на вашем подчиненном и на том, что может помочь ему стать более успешным, а не на вас и ваших требованиях. Если вам нужен отчет о проделанной работе, используйте какой-то другой канал. Редкие минуты, когда вы находитесь с глазу на глаз, лучше посвятить вопросам, которые труднее обсуждать в коллективе или с помощью электронной почты.

Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать. Помните, что ваша задача – оказывать на работу своих людей приумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным.

Как сделать так, чтобы встречи 1:1 были по-настоящему эффективны? Ответ один: подготовка. Редко бывает, чтобы состоялся хороший разговор, если к нему никто не готовился. Чтобы время, проведенное наедине, было полезным, нужно сосредоточиться на том, что важнее всего для ваших подчиненных. Вот несколько идей для начала:

• Обсуждайте приоритеты. Какой результат или какие два-три результата ваш подчиненный считает самыми важными? Как вы можете помочь ему справиться с поставленными задачами?

• Согласовывайте, что означает отлично проделанная работа. У вас есть общее представление о том, куда вам двигаться? Синхронизированы ли ваши цели и ожидания?

• Обменивайтесь фидбэком. Каковы ваши взаимные пожелания и рекомендации?

• Поразмышляйте над тем, как идут дела. Время от времени полезно отвлечься от конкретики и поговорить об общем умонастроении вашего подчиненного: как он себя чувствует в целом. Чем он удовлетворен или не удовлетворен? Не изменились ли его цели? Чему он в последнее время научился и чему хотел бы научиться?

И для менеджера, и для подчиненного полезно продумать темы для разговора в формате 1:1. Каждое утро я просматриваю свой календарь и составляю список вопросов для каждого из сотрудников, с кем встречаюсь.

Почему вопросы? Да потому что лучшее, что может сделать любой коуч, который хочет разобраться в происходящем, – это спрашивать. Не надо думать, что вы изначально знаете проблему или ее решение. Слишком часто попытки помочь оказываются бесполезными, даже если вами движут самые лучшие побуждения. Мы все помним лекции, которые в одно ухо влетают, в другое вылетают, потому что выступающий не понимает наших реальных проблем.

Ваша задача как менеджера – не изрекать указания, «не спасать день», а предоставить своему подчиненному возможность самому найти ответ. Он лучше понимает проблему, с какой имеет дело, поэтому быстрее найдет решение. Пусть он ведет ваше совещание 1:1, а вы слушайте и задавайте наводящие вопросы.

Вот некоторые из моих любимых вопросов, способствующих плавному течению беседы:

• Определение темы разговора. Эти вопросы сосредоточены на выяснении того, что по-настоящему важно для вашего подчиненного и на какие темы стоит потратить больше времени.

Что занимает ваши мысли прямо сейчас?

Каковы ваши рабочие приоритеты на этой неделе?

На что нам лучше всего потратить время сегодня?

• Достижение понимания. Если вы определились с темой обсуждения, следующие вопросы помогут проникнуть в глубь проблемы и разобраться, что можно сделать.

Какого идеального результата вы хотели бы добиться?

Что мешает вам достичь этого результата?

Что вас в реальности беспокоит?

Каким вы видите наилучший ход действий?

Каков наихудший сценарий?

• Выражение поддержки. Эти вопросы касаются того, каким образом оказаться наиболее полезным своему подчиненному.

Чем я могу вам помочь?

Что я могу сделать, чтобы вы в большей мере преуспели?

Что вы считаете самой полезной частью нашей беседы?

Будьте честны и прозрачны в отношении результатов работы вашего подчиненного

Поскольку вы менеджер, ваше мнение о том, как выполняет свои обязанности ваш подчиненный, весит гораздо больше, чем его мнение о вашей работе. Именно вы решаете, над чем ему нужно работать, получит ли он повышение по результатам этой работы или будет уволен.

Именно вы как менеджер оцениваете результаты работы своих подчиненных.

Подчиненный должен во всех случаях четко понимать, каковы ваши ожидания и насколько он соответствует этим ожиданиям. Если он постоянно сомневается («Что мой менеджер думает обо мне?»), значит, вам нужно активизировать фидбэк. Не думайте, что он способен читать между строк или что отсутствие новостей является хорошей новостью. Если вы считаете его образцовым работником, скажите ему об этом. Если вы не считаете его таковым, он тоже должен это знать и нужно четко дать ему понять, почему вы так считаете. Конкретные детали, как овладеть искусством обратной связи, мы разберем в следующей главе.

Признавайте свои ошибки и недостатки

Никто не идеален, и менеджеры не исключение. Вы неизбежно будете совершать ошибки и подводить своих подчиненных. У вас будут моменты, когда вы скажете что-то не то, тем самым ухудшите ситуацию, а не улучшите. Когда такое случается, не надо думать, что вы босс, а потому не должны признаваться в своих заблуждениях и ошибках. Наоборот, извинитесь. Признайте, что вы напортачили, и примите меры к тому, чтобы это исправить.

Некоторое время назад один уважаемый менеджер, с которым я работала, распространил приказ, намекавший на то, что такая-то команда работала недостаточно активно. Его недовольство было очевидно, и, поскольку он был высокопоставленным начальником, этот приказ оказал деморализующее воздействие на команду, о которой шла речь. Кто-то в частном порядке сообщил ему, что он на самом деле не курсе того, в каких условиях приходится работать той команде, и что тон его приказа никак не способствовал улучшению ситуации. Он тут же выступил с искренними извинениями.

Люди простят то, что вы сказали, люди простят то, что вы сделали, но люди никогда не простят того, что вы унизили их. Я забыла конкретику обвинительного приказа того менеджера, но хорошо помню, какой эффект произвели его извинения.

В трудные времена наибольшую пользу часто приносят не советы, а сопереживание. Сначала я полагала, что лидеры всегда должны демонстрировать уверенность в себе, не давать слабину, и очень заблуждалась.

Брене Браун, занимающаяся изучением этих вопросов, считает, что в проявлении уязвимости и ранимости заключена огромная сила: «Проявление уязвимости ассоциируется с искренностью и смелостью. Быть искренним и смелым не всегда комфортно, но это в любом случае не может быть воспринято как проявление слабости».

Теперь я стараюсь признаваться в этом. Я говорю что-либо в таком роде:

• «Я хочу объясниться и извиниться за то, что я сделала/сказала позавчера.»

• «Один из моих недостатков состоит в том, что…»

• «Боюсь, я плохо знакома с ситуацией, чтобы помочь вам. Может быть, вам стоит поговорить с.»

Ваше искреннее признание в своих ошибках, страхах и неуверенности улучшает отношения с подчиненными.

Помогайте людям проявлять их сильные стороны

Несколько лет назад у меня случился непростой разговор с моим начальником Крисом по поводу дизайна нового продукта, над которым мы работали. Он постоянно твердил мне, что в отчетах, которые мы ему посылали, было слишком много сложностей.

Он был прав. Мы пытались слишком быстро двигаться вперед и добавляли много ненужных фишек. В результате вся конструкция выглядела очень сложной и запутанной. Я попыталась добиться того, чтобы все заинтересованные стороны согласились с упрощением продукта за счет отказа от некоторых функций.

Помню, как во время этого разговора я, чувствуя обиду, сидела, уткнувшись пустым взглядом в стену. Крис немного помолчал, а потом сказал: «Я знаю, какая вы принципиальная».

По сей день мне трудно описать, какое мощное воздействие оказали на меня те простые слова. Он мог сказать десятки других фраз, чтобы улучшить мое настроение: «Вы обязательно справитесь», «Все не так плохо, как вы думаете», «Можно попробовать еще что-нибудь» и т. п. Вместо этого он сказал то, что касалось конкретно меня, и то, во что, как мне казалось, он искренне верил. Это не значило, что я всегда была во всем права, но когда он подтвердил, что моя точка зрения всегда строилась на определенной системе принципов, это помогло мне восстановить утраченную веру в себя. Признавая мою силу, Крис усилил мою мотивацию.

За годы, прошедшие со времени того разговора, фраза «Я знаю, какая вы принципиальная» приходила мне на ум много раз – когда я задумывалась над тем, должна ли я высказать мнение, идущее вразрез с общепринятым, когда сталкивалась с сильным сопротивлением своему плану, когда настаивала взяться за новый сложный проект.

Мы, люди, от природы настроены на то, чтобы видеть плохое яснее, чем хорошее. В конце концов, это наше эволюционное преимущество. Представьте себе, что вы древний пещерный человек, обозревающий окрестности. Вы обратите внимание на то, что пасутся олени, раскачиваются ветви деревьев и сияет солнце, или все-таки на голодного льва в тени?

Когда я перечитывала фидбэк своего начальника, раздел, где хорошо, я пробегала одним глазом, сосредотачиваясь преимущественно на том, что требует улучшения. Если у меня был в целом успешный день, но одно совещание прошло неудачно, догадайтесь, над чем я буду ломать голову, возвращаясь домой?

Внимание менеджера постоянно переключается на проблемные вопросы. Я постоянно думаю о тех разработках, которые идут не очень хорошо, о тех проектах, которые отстают от графика, о командах, которым нужны дополнительные силы. Когда я разговариваю со своими подчиненными, мне гораздо легче потратить время на те вопросы, которые требуют улучшения. Однако все мы помним моменты, когда доброе слово о наших уникальных достоинствах и способностях наполняло нас гордостью и придавало больше сил для достижения целей.

Когда вы искренне признаете трудолюбие человека, его ценные навыки или нравственные качества, это оказывает сильное мотивирующее воздействие. Кроме того, люди с большей вероятностью добиваются успеха, когда максимально используют свои сильные стороны и достоинства. Это хорошо описано в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтон «Откройте свои сильные стороны», а также в книге Тома Рета «Поиск сильных сторон 2.0».

Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.

В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».

Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.

Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.

Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.

Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.

Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.