Текст книги "Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?"

Единственное, чего нельзя терпеть в команде

Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.

Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.

Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не согласны, он просто отмахивался от вас как от человека, который ничего не понимает в своей работе, особенно если вы были младше по возрасту и по положению. Хотя он мог бы быть источником вдохновения для других, все старались его избегать, потому что, как напрямую выразился кто-то из его коллег, «с ним чувствуешь себя идиотом». Очень много времени приходилось тратить на то, чтобы расхлебывать те негативные ситуации, которые он порождал.

Этого человека окружала аура токсичности. Но в то время, будучи неопытным менеджером, я не всегда это ощущала. «Он ведь так много всего делает», – думала я про себя.

Позже я поняла, что когда такие блестящие мудаки покидают команду, ей становится лучше. Да, вы теряете их личный вклад в общее дело, но при этом как будто пелена спадает с глаз всех остальных работников. Им теперь больше не нужно остерегаться. Они могут вздохнуть свободно. Сотрудничество становится более тесным и продуктивным, и в результате работа команды в целом улучшается.

Второй урок, который я извлекла, заключался в том, что можно все-таки найти работников, которые будут одновременно талантливы и покладисты. Необязательно должно быть или-или. Сколь бы ни был талантлив работник, он должен уметь сотрудничать с другими, и эту планку опускать нельзя. Вы не должны поступаться ценностями команды ради человека, который считает нормальным унижать и оскорблять своих коллег. Вы и ваша команда заслуживаете большего.

Третий урок заключается в том, что мудаки могут меняться, если вы создаете нестерпимую для их выходок корпоративную культуру общения. Более подробно о создании здоровой культуры общения в коллективе мы поговорим в главе 10.

Так не бывает, чтобы всегда все получалось

Став менеджером, я ошибочно подумала, что моя работа – всегда и во всем добиваться успеха. Я рассуждала так: если два умных, исполненных благих намерений человека не могут договориться между собой, то это является результатом какого-то взаимного недопонимания, недоразумения. Поэтому моя задача в том, чтобы внести в вопрос ясность и чтобы все пожали друг другу руки и потом хором пели песни у костра.

Когда один из моих подчиненных приходил ко мне с жалобой на кого-то другого (например, на коллегу, который не желает прислушиваться к его предложениям), я пыталась помочь ему увидеть другую сторону: «Может быть, он не знает, что вы так к этому относитесь? Может быть, вы не знаете всех обстоятельств? Вы пытались поговорить?»

Затем я обращалась к другой стороне конфликта и делала то же самое: объясняла проблему, пыталась понять точку зрения этого человека и побуждала его к мирным переговорам.

Но мне не всегда удавалось достичь успеха. Однажды ко мне пришел другой менеджер и объяснил, что не может продуктивно сотрудничать с одним из моих подчиненных. Я решила посодействовать, уверенная в том, что любые их разногласия могут быть разрешены. Я целую неделю металась м ежду ними двоими в качестве посредника. В четвертую встречу один из них сказал мне в полном отчаянии: «Вы пытаетесь спасти ситуацию, которая не стоит ни вашего, ни нашего времени». Он был прав. У них двоих были совершенно разные системы ценностей и стиль работы, и они оба были бы счастливы, если бы не пересекались друг с другом.

За годы работы менеджером в моей команде было много прекрасных дизайнеров, которые уходили от нас в поисках чего-то другого. Поначалу мне было трудно не воспринимать каждый такой уход как личную потерю или личную неудачу. Я не могла примириться с тем, что человек, который мне так симпатичен, не может работать в команде, о которой я столько забочусь. Для меня это было сродни деталям Lego, которые почему-то не прилегают друг к другу. Я была уверена, что что-то сделала не так!

Но постепенно моя точка зрения изменилась. Теперь я понимаю, что личные и организационные ценности играют огромную роль в том, будет ли тот или иной человек счастлив в той или иной команде.

Называйте это как хотите – соответствием, мотивацией, химией, – но то, что больше всего интересует индивида, должно совпадать с тем, что важнее всего для команды (и компании).

Если это не так, тогда этот человек будет то и дело сталкиваться с ситуациями, когда то, к чему он стремится в своей профессиональной деятельности и карьере, идет вразрез с интересами коллектива.

Если он не соответствует конкретной команде, проблема решается его переводом в другое подразделение этой же организации: новая среда плюс необходимость решать совершенно другие проблемы – зачастую это как раз то, что нужно. Если это не срабатывает, тогда, возможно, нет соответствия с компанией в целом и наилучшим исходом для всех сторон может быть увольнение сотрудника.

Хорошей аналогией служат любовные отношения. Можно представить себе человека, который нравится вам во всех отношениях (добрый, ответственный, интересный, с приятной улыбкой), но с которым вам трудно быть в отношениях. Может быть, он любитель парашютного спорта, а вы боитесь высоты. Может быть, он хочет полный дом детей, а вы представляете себе другое будущее. Может быть, он стремится пустить корни, а вы все еще продолжаете искания. Это все прекрасно. Но вы просто не подходите друг другу.

В наши дни я провожу много времени, пытаясь увидеть истинную ценность потенциальных кандидатов, и сразу даю им понять, какие качества ценит наша компания и я лично. Если мои описания для ушей кандидата как музыка, тогда он, скорее всего, полюбит эту работу. Если же нет – ничего страшного. Он не обладает всеми теми навыками, которые вы ищете? Тогда лучше не пытаться загонять его в прокрустово ложе ваших требований. Каждый из нас должен работать в такой среде, которая нам нравится, и с теми людьми, которые разделяют наши пристрастия. Если мы вдруг осознаем, что нам предназначено заниматься чем-то другим, давайте радоваться этому, а не воспринимать как неудачу.

Заставляйте своих людей шевелиться

Будучи начинающим менеджером, я считала своей главной задачей защищать интересы команды. Моей обязанностью было поддерживать людей, защищать, слушать их. Если мой подчиненный некачественно выполнял свою работу, был непродуктивен, если его поведение вредило моральному духу коллектива, я думала про себя: «Если я не вмешаюсь, не проявлю эмпатию, кто еще это сделает?»

Никто. Я их менеджер, и это моя работа.

К сожалению, в 80 % случаев эти усилия – дополнительные беседы 1:1, практическая помощь в выполнении проектов, беседы с коллегами нерадивого работника – оказывались бесполезными.

Мы уже обсуждали главные причины, почему человек недостаточно хорошо работает: он не знает, что такое хорошо работать; его устремления не соответствуют его должностным обязанностям; он не чувствует, что его ценят; ему не хватает навыков; он не умеет работать в коллективе и т. п.

Проблемы с реальной или кажущейся недооцененностью обычно решаются с помощью откровенных и честных разговоров. Но если то, что мотивирует человека, попросту не согласуется с системой ценностей команды, тогда разговорами можно лишь приглушить симптомы, но не решить проблему.

Например, один из моих подчиненных – назовем его Фредом – очень любил заниматься разработкой новейших технологий. Зачастую он включал в свои разработки очень изобретательные новые функции, которые по достоинству могли быть оценены только обладателями самых навороченных телефонов.

Однако наша команда разрабатывает продукты, используемые миллиардами людей во всем мире, и абсолютное большинство этих людей не обладает самыми последними технологиями. Ввиду этого наша команда отдает приоритет таким разработкам, которые будут полезны для большинства людей, а это значит, что мы сами на себя накладываем множество ограничений. Такое несоответствие интересов и ценностей приводило к тому, что Фред все больше расстраивался и злился, когда его смелые и передовые идеи отвергались в пользу идей более практичных.

Если ваш подчиненный не обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять свою работу, нет оснований ожидать, что разговорами и наущениями вы за несколько месяцев измените ситуацию к лучшему. Одна из моих подчиненных – назовем ее Сарой – была очень смышленым дизайнером, но ей недоставало организованности. Ей лучше всего работалось там, где были постоянное внимание и поддержка со стороны проект-менеджера. Однако в нашей организации несколько другой подход: все служащие должны сами распоряжаться своим временем. В таких условиях Сара часто пропускала сроки и забывала о заданиях, которые ей поручались.

Будучи начинающим менеджером, я тратила много энергии – иногда до 50 % своего рабочего времени – на таких вот Фредов и Сар. Я подолгу разговаривала с ними, мы сообща пытались что-то изменить, надеясь повернуть ситуацию к лучшему. Однако потом все эти проблемы всплывали снова, и это очень утомляло и расстраивало. Я думала, что так должна проявляться моя забота о команде.

Однажды я поняла, что этот порочный круг плох для меня, а для моих подчиненных он еще хуже. Человек, которому я пыталась помочь, находился в постоянном стрессе, потому что знал, что не справляется, а моя помощь ощущалась как всевидящее Око Саурона, наблюдающее за каждым его шагом. В это же время остальные члены команды нетерпеливо ждали, когда ситуация повернется к лучшему, потому что эти проблемы сказывались и на их работе.

Если вы не верите, что человек способен преуспеть в своей нынешней роли, самое лучшее, что вы можете сделать для него – это быть честным с ним и помочь ему перейти на другую работу. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч утверждает, что, защищая плохих работников, мы лишь усугубляем проблему, потому что неизбежно наступает момент, когда менеджер вынужден их уволить. «Я думаю, что продолжать держать людей, у которых нет шансов достичь роста и процветания, – фальшивая доброта. Нет ничего более жестокого, чем ждать, ждать и в конце концов сообщить человеку, что в его услугах больше не нуждаются».

На данном этапе у вас есть два варианта: помочь найти человеку новую роль в своей организации или отпустить его.

Первый вариант всегда должен рассматриваться, поскольку, если в организации есть роль, для которой человек с его интересами и навыками более приспособлен, это будет наилучшим выходом и для него, и для компании. Помните Фреда, который любил работать над инновационными проектами? Он в конце концов присоединился к другой команде, которая как раз и занималась разработкой новейших технологий, и в этой новой роли буквально расцвел.

Однако здесь нужна осторожность. Из-за того, что сама мысль уволить человека очень неприятна, многие менеджеры колеблются сделать этот шаг, даже если он является наилучшим и для самого человека, и для организации. Избегайте тасовать по подразделениям людей, которым не хватает нужных навыков или которые ведут себя неподобающим образом.

Задайте себе хороший вопрос: «Если бы этот человек не работал в нашей организации, я рекомендовала бы другой команде нанять его, зная то, что я знаю?» Сара, та самая сотрудница, не умевшая работать самостоятельно, уж точно, не была человеком, которого я могла бы представить себе успешно работающим в каком-либо подразделении нашей компании.

Если вы решаете все же отпустить человека, делайте это с уважением, но без экивоков. Не надо пускаться в дискуссию и не надо смотреть на это как на неудачу.

Если подчиненный не сработался с командой, это не означает, что проблема в нем. Я часто вспоминаю мудрые слова моего друга Робина Морриса: «Возможно, это тебе не стоит быть его менеджером, а не наоборот». Может быть, это вы ошиблись, наняв его, хотя его навыки не соответствовали требованиям команды? Или, может быть, вы поручали ему проекты, которые ему не подходили? Забота о людях подразумевает то обстоятельство, что ваши отношения являются улицей с двусторонним движением.

Ситуация с увольнением сотрудника может быть эмоционально напряженной не только для увольняемого, но и для вас, а также для всего коллектива. Проявляйте сочувствие, оглядываясь на прошлое, но лучше сосредоточьтесь на будущем и не пытайтесь увековечивать разлад. Помогите своему бывшему подчиненному начать следующую главу в его книге жизни и сами извлеките из этой ситуации урок, чтобы стать более эффективным менеджером.

Хорошая новость в том, что увольнение – ситуация экстремальная и достаточно редкая. Гораздо чаще правильный коучинг может помочь вашим подчиненным понять, как им преодолеть свои негативные привычки и профессионально вырасти.

Лучшие менеджеры являются превосходными коучами, и важнейший компонент коучинга – эффективная обратная связь.

Глава четвертая
Искусство фидбэка

Худшим образцом фидбэка за всю мою карьеру я считаю электронное письмо от нашего бывшего стажера Дрю Хэмлина. Еще будучи студентом, он регулярно писал нашим разработчиком о своих наблюдениях за нашей работой. В одном из писем он указал на определенное нарушение и спросил: «Вы нарочно сделали это так ужасно?»

Мы понимали, что он спрашивал это со всей серьезностью, для блага дела, а не по злобе. Но это был пример того, каким не должен быть фидбэк. К счастью, мы не слишком вчитывались в его слова. Впечатленные его страстью и инициативностью, мы наняли его, когда он получил диплом. Несколько лет спустя он стал всеми любимым менеджером. По иронии судьбы именно Дрю стал главным архитектором нашей практики самокритики. По сей день мы продолжаем шутя называть его худшим в мире критиком.

Лучшим же образцом фидбэка я считаю отзыв моего бывшего подчиненного Робина. Однажды я спросила у него, как мне улучшить свою работу, и он, сделав глубокий вдох, сказал: «Джули, иногда у меня возникает чувство, что, когда у меня все получается, вы на моей стороне и мы оба великолепны. Но когда у меня что-то не складывается, наши отношения страдают и я уже не чувствую прежнего доверия с вашей стороны». Далее он привел несколько примеров моих слов, которые вызвали в нем эти негативные чувства. Все это он говорил доброжелательно и совершенно искренне. Эта обратная связь преобразила мой взгляд на менеджмент.

К сожалению, большинству людей фидбэк дается с большим трудом. Иногда у нас возникает чувство, что нам нечего сказать, или, если у нас и возникает в голове какая-то критическая мысль, мы помалкиваем, потому что боимся ранить чьи-то чувства. Если ничего не ломается, мы принимаем существующую ситуацию как нормальную, и тогда зачем об этом говорить? И когда мы все-таки высказываем свое мнение, то подвергаем себя риску, потому что наш фидбэк может быть воспринят как слишком расплывчатый, чтобы быть полезным или слишком эмоциональный, чтобы быть эффективным. Учитывая все это, немудрено, что молодые менеджеры находят фидбэк наиболее трудной частью своей работы.

Для лидера высказывать свою оценку ситуации – и когда все складывается хорошо, и когда не очень – это один из фундаментальных аспектов его работы. Овладение этим навыком означает, что вы можете разрушить два огромнейших барьера, которые мешают вашим подчиненным отлично выполнять свою работу (неясные ожидания и недостаточные навыки) так, чтобы они точно знали, куда им целиться и как эту мишень поразить.

Что представляет собой хороший фидбэк

Вспомните лучший фидбэк в своей карьере. Почему вы придаете ему такое большое значение?

Держу пари: причина, по которой вы вспоминаете именно о нем, в том, что этот фидбэк побудил вас изменить свое поведение и благодаря этому ваша жизнь улучшилась.

Фидбэк в его лучшей форме преображает людей до такой степени, что они могут гордиться собой. Я нисколько не сомневаюсь, что сегодня являюсь более эффективным менеджером, чем раньше, благодаря тому разговору с Робином.

Что же такое «фидбэк», или «обратная связь»? В начале карьеры я определяла это понятие как «предложения по улучшению чего-либо». Каноническим примером такого фидбэка в моей голове был критический разбор дизайна. Я считала, что фидбэк предусматривает выявление проблемы и определение возможных путей ее решения.

Это определение оказалось слишком узким. Есть масса других вещей (помимо предложений для улучшения чего-либо), которые могут побудить человека к позитивным действиям. Во-первых, обратная связь не обязательно сводится к критике (похвала зачастую оказывает даже более мотивирующее действие, нежели критика), а во-вторых, не всегда нужно начинать с проблемы.

Ниже вы найдете четыре самых распространенных способа побудить людей изменить свое поведение.

С самого начала проговаривайте взаимные ожидания

Представьте, что вы решили нанять тренера для повышения эффективности своих спортивных тренировок. Как вы думаете, он попросит вас выполнить несколько отжиманий прежде, чем давать какие-либо рекомендации?

Нет. После того как вы представитесь друг другу, первое, что он предложит вам, – это обсудить ваши цели. Затем он скажет вам, чего вы должны ожидать от занятий с ним и как достичь наибольшего эффекта. Хотя его советы пока еще не будут «выкроены» под ваши возможности и способности, он сообщит, что вам нужно знать, опираясь на свой опыт работы с другими людьми.

Это может казаться не вполне очевидным, но процесс обратной связи должен начинаться до того, как будет выполнена какая-либо работа. В этот момент вы должны согласовать понятие успеха – идет ли речь об успешном проекте или об успешном времяпрепровождении. Вы должны заранее предвосхитить все возможные проблемы и заложить фундамент для продуктивного фидбэка в будущем. Это как начинать путешествие с заранее размеченной картой, а не просто пройти несколько миль и только потом задаться вопросом, в ту ли сторону вы идете.

На этой стадии вы должны позаботиться о следующем:

• что ваш подчиненный понимает под хорошо сделанной работой по сравнению с посредственно или плохо сделанной;

• есть ли у вас рекомендации, которые помогут подчиненному работать эффективнее;

• каких распространенных ловушек следует избегать вашему подчиненному.

Я ожидаю, что в первые три месяца на этой работе вы выстроите хорошие отношения с командой, будете способны справиться с небольшим «начальным» проектом, а затем представите для рассмотрения свою первую пробную разработку. Я не ожидаю, что вы получите сразу же зеленый свет, но если это случится, это будет просто замечательно.

Вот в каком случае можно будет считать успешным следующее совещание, которое вы проведете: различные точки зрения четко сформулированы, все довольны тем, что их точка зрения хорошо представлена, и принято определенное решение.

Как можно чаще используйте целевой фидбэк

Здесь речь идет об оценке выполнения конкретной задачи после ее завершения. Например, после того как ваш подчиненный представит на рассмотрение анализ ситуации, сообщите ему, что из сделанного хорошо, а что можно было бы сделать лучше. При этом ваш отзыв должен быть как можно более точным и детальным.

Это самый простой и эффективный тип обратной связи, потому что главное – что, а не кто. Такой фидбэк в меньшей степени принимается на личный счет. Если вы испытываете трудности с фидбэком, начните с этой формы.

Поскольку выполненные действия еще свежи в памяти вашего подчиненного, высказывать свою оценку нужно как можно быстрее после выполнения работы. Вы можете уже в течение суток высказать свое мнение через электронную почту или чат или поговорить один на один.

В своих лучших проявлениях эта форма обратной связи становится легкой и привычной частью вашего рабочего дня, и вашим подчиненным такой коучинг в малых дозах по всем животрепещущим вопросам пойдет только на пользу.

Отчет, который вы представили вчера, был великолепен. Вы сумели очень лаконично обобщить самые важные находки. Особенно полезными я нахожу ваши мысли насчет Х.

Быстрый отзыв на презентацию, с которой вы выступили сегодня утром: «Я заметил, что вы перешли прямо к предложению, не объяснив, откуда оно взялось. Из-за этого трудно понять, почему ваше предложение является наилучшим вариантом. В следующий раз постарайтесь за несколько минут объяснить процесс принятия решения и какие альтернативные варианты были приняты вами во внимание».

Основательно и регулярно делитесь фидбэком, касающимся работы сотрудника

Если обратиться ко всем отзывам о работе сотрудника, то какие повторяющиеся темы всплывают? Он принимает решение быстро или медленно? В точности следует стандартным процедурам или мыслит нестандартно? Его влечет к прагматическим или идеалистическим решениям?

Подобные вопросы помогают поразмыслить над уникальными сильными сторонами подчиненных или над теми гранями их личности, которые требуют дальнейшего развития.

Поведенческий фидбэк полезен, поскольку он обеспечивает тот уровень персонализации и глубины, которого не достает целевому фидбэку. Связывая между собой множество разных примеров, вы можете помочь своему подчиненному понять, каковы его уникальные интересы, особенности характера и как привычки влияют на его способность приносить пользу коллективу.

Поведенческий фидбэк подразумевает, что вы высказываете общее мнение о том, как воспринимаете этого человека. Слова нужно подбирать очень тщательно и приводить конкретные примеры, почему вы так считаете. Эти вопросы лучше обсуждать один на один с подчиненным, чтобы он мог задавать вопросы и вести диалог.

Поведенческий фидбэк помогает человеку понять, каким его видят окружающие, поскольку их восприятие может сильно отличаться от самовосприятия. Об этих вещах бывает трудно разговаривать, потому что они касаются очень личных вопросов (один мой друг уподобляет это сеансу психотерапии), но вы можете помочь подчиненным лучше разобраться в самих себе и тем самым поможете им стать более эффективными работниками.

Когда люди спрашивают о вашей работе, вы очень часто отвечаете каким-то настороженным или обиженным тоном. Например, когда Салли оставила комментарий насчет вашей программы, вы ответили: «Просто доверьтесь мне». Этим вы попросту игнорируете ее фидбэк, и доверия к вам будет еще меньше.

Ваши навыки рекрутинга выше всяких похвал. Кандидаты признаются, что после разговора с вами они уходят более воодушевленными, чем вначале. У вас есть также способность правильно подбирать роли для людей. Например, год назад вы назначили Джона исполнителем проекта Х, и сейчас он преуспевает.

Используйте круговой фидбэк для максимальной объективности

Круговой фидбэк – это совокупность различных отзывов и оценок от разных людей. Как правило, он наиболее полно и объективно отражает работу сотрудников. Например, если ваш подчиненный провел сеанс мозгового штурма, то, вместо того чтобы направить ему целевой фидбэк, касающийся выполнения этой конкретной задачи, вы можете узнать мнение всех сотрудников и поделиться с ним этими отзывами.

Многие компании проводят процедуру круговой обратной связи ежегодно, а то и два раза в год. Если в вашей компании это не делается, вы можете собирать информацию самостоятельно. Каждый квартал в отношении каждого подчиненного я рассылаю коллегам короткую анкету с такими вопросами: а) что Х делает особенно хорошо и что ему стоило бы делать еще больше? и б) что Х стоит перестать делать или что ему следовало бы изменить?

Основательность круговой обратной связи подразумевает, что для сбора информации требуется больше времени, поэтому непрактично выполнять это чаще, чем раз в год. Однако это особенно полезно тогда, когда вам кажется, что вы утрачиваете контроль над повседневной деятельностью подчиненных. Осуществлять этот фидбэк следует с глазу на глаз, письменно документируя все, о чем говорится, чтобы вы оба могли использовать в будущем полученную информацию.

Коллеги очень хвалят вас за то, как вы справились с бюджетным кризисом. Это была очень важная и трудная работа, и ваше спокойствие, превосходное умение слушать и рациональные аргументы помогли команде достичь наилучшего результата.

Одна из тем, согласно результатам кругового фидбэка, – это более тщательная разработка ваших планов. Один из примеров – то, как вы упустили из виду предоставление скидок пожилым людям, что привело к ошибочным ожиданиям. Такого рода мелкие ошибки встречаются в вашей работе постоянно и начинают подрывать доверие сотрудников к вам.