Текст книги "Краткое содержание «Джефф Безос и эра Amazon»"

Обзор по книге «Джефф Безос и эра Amazon», Брэд Стоун
Автор обзора: Екатерина Королева

Amazon: 10 принципов управления бизнесом от Джеффа Безоса

Говорят, что все выдающиеся люди немного сумасшедшие, в том числе и гении бизнеса. Пример Джеффа Безоса подтверждает эту теорию. Он работал на Уолл-Стрит и дослужился до поста вице-президента в крупной брокерской компании. У Безоса был собственный дом, полный достаток и красавица-жена. Его ценили начальники и звали к себе конкуренты. Казалось бы, о чем еще мечтать? Но этого всего показалось Безосу мало.

В 1994 году основатель Amazon уволился с прибыльной работы. Соорудил в гараже подобие офиса, где рабочим столом служила снятая с петель старая дверь (идею Безос подсмотрел у другого стартапера и пришел от нее в восторг!). Затем нанял нескольких приятелей и бывших коллег, которые не очень-то верили в затею, но хотели помочь. Через четыре года простенький книжный магазин превратился в гигантский супермаркет, продающий все подряд – от канцелярских принадлежностей до мебели и ювелирных изделий. Сегодня бизнес входит в пятерку крупнейших компаний США, превосходя по капитализации Facebook.

Оставаться на плаву даже в худшие времена Безосу помогали сильный характер и собственные жесткие принципы управления. Многие отзываются о Безосе как о человеке резком, вспыльчивом, прямолинейном и прижимистом. Но факт остается фактом – его подход работает. В нашем обзоре мы расскажем о десяти главных принципах босса Amazon.

Принцип 1. Любыми путями выбираться из кризиса

Компании доводилось переживать не лучшие времена. Бизнес, основанный в гараже, долго не приносил дохода. Первоначально Безос вложил в дело 10 тыс. долларов собственных средств, затем на протяжении полутора лет стартап финансировали за счет беспроцентных займов. Однако инвесторы, которых привлекал Безос, теряли вложенные деньги из-за неверных управленческих решений. Не избежали этой участи даже родители молодого предпринимателя, которые ссудили ему 80 тыс. долларов из личных сбережений.

Дом Безоса в Сиэтле, в гараже которого началась история Amazon

Первые полгода интернет-магазин выплывал исключительно на энтузиазме четверых сотрудников, которые одновременно принимали заказы, сортировали, упаковывали и отвозили посылки в почтовое отделение.

«В 1995 году у компании не было ничего, кроме парня с лающим смехом и столов, сделанных из дверных досок в переоборудованном гараже. Я серьезно рисковал, переезжая в другой город и соглашаясь на маленькую зарплату, и потому, даже имея сбережения, не чувствовал себя комфортно», – вспоминал первый бизнес-партнер Безоса Шел Кафан.

Постепенно бизнес начал приносить доход, численность штата быстро росла, компания переехала на просторный склад, где хранила товары для последующей сортировки и отправки клиентам.

Склад, он же центральный офис Amazon в начале 2000-х годов

В 2000 году, спустя шесть лет борьбы за выживание, в Amazon работало уже более 19 тысяч сотрудников. И тут оптимистично настроенный Безос совершил крупную ошибку: набрал кредитов на расширение. Компания погрязла в миллионных долгах. Чистый убыток составлял 1,4 мрлд. долларов. Чтобы расплатиться, нужно было жестко экономить: Безос уволил 1300 сотрудников – 15% действующего персонала.

Лавину критики в СМИ, которая тут же последовала, Безос встретил хладнокровно. Он видел цель – вытащить бизнес из ямы. Аналитики предсказывали Amazon крах и советовали «горе-предпринимателю» выйти из игры и зафиксировать растущие убытки. Но вместо этого Безос отправился в инвестиционный тур по США. Он лично посещал дома известных биржевых маклеров, банкиров, предпринимателей, бывших знакомых по работе – буквально поднял все имеющиеся связи. Предприниматель просил денежные ссуды: к сожалению, в банк он обратиться уже не мог, еще один кредит на убыточный бизнес ему бы никто не дал.

В конце концов, средства, 1 млн. долларов, ссудил бывший коллега Безоса Боб Гельфонд. Это была капля в море, однако она спасла погибающий проект. Компания модернизировала оборудование и программное обеспечение, а затем наняла недостающий персонал.

Принцип 2. Повсюду вербовать сторонников

Однажды Безос, уже будучи известной персоной, прилетел в Бостон, чтобы выступить в Гарвардской школе бизнеса. Он прочитал лекцию перед студентами, которые изучали менеджмент. А затем остался послушать, как молодые люди обсуждают перспективы его компании на рынке. После часовой дискуссии студенты пришли к выводу: Amazon вряд ли выдержит конкуренцию с крупными ритейлерами в интернете. «Вам нужно уйти с рынка уже сейчас», – заявил Безосу один из студентов.

Когда предприниматель засобирался в аэропорт, юный советчик вызвался его подвезти. Через 15 минут поездки Безос нарушил молчание фразой: «Итак, почему вы хотите работать в Amazon?». От неожиданности парень не сразу нашелся, что ответить: у него и в мыслях не было наниматься к Безосу. Однако студент решил подыграть: «Я изучаю историю, – сказал он. – Поэтому, если смогу присоединиться к такой компании, как ваша, на столь раннем этапе ее развития, я буду чувствовать, что участвую в чем-то исторически важном». Безос чуть не закричал от восторга: «Именно так мы и рассуждаем в Amazon.com! Смотрите: на рынок выйдет множество компаний, большинство из которых не выживет. Останутся лишь несколько несокрушимых брендов, и мы будем в их числе».

Сделав краткую паузу, Безос задал следующий вопрос: «Почему канализационные люки круглые?»… Девять лет спустя исполнительный директор Amazon Брайан Бертуистл (тот самый студент) признался, что это было самое странное собеседование в его жизни. Но противостоять напору Безоса он просто не смог.

Принцип 3. Непрерывно расширять ассортимент

В 1999 году Amazon стала продавать электронику, а еще через пару лет руководство обратило внимание на детские игрушки. Безос рассудил, что пополнение ассортимента игрушками в канун рождественских праздников – хорошая идея, чтобы повысить продажи сразу в несколько раз. Двое сотрудников интернет-магазина полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк, где договорились с поставщиками. Осталось лишь определиться, какой объем продукции закупить. На этот вопрос Безос не знал даже приблизительного ответа. На рынке игрушек не было дистрибьюторов, готовых предоставить партию продукции на реализацию, а затем принять нераспроданные запасы обратно. Так что действовать приходилось на свой страх и риск. Продать игрушки после праздников было бы так же сложно, как гнилые фрукты летом.

На совете директоров между Безосом и его партнерами произошло столкновение по поводу объема закупки. Безос хотел закупить всевозможных игрушек на 120 млн. долларов: от кукол Барби редкого немецкого производства до деревянных поездов и пластиковых ведерок. Чувствуя предстоящий провал, руководитель отдела закупок требовал снизить объемы.

«Нет и нет! Сто двадцать миллионов! – кричал Безос. – Я так хочу. Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!».

«Джефф, вы ведь ездите на «Хонде Аккорд»? Вам придется сделать очень много рейсов», – остроумно заметил оппонент.

И все же Безос настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки. Этот первый сезон праздников стал одновременно и лучшим, и худшим временем. Персонал едва справлялся с валом предновогодних заказов. Желаемые объемы продаж были достигнуты, но затем мрачные прогнозы оправдались: на складе «зависла» продукция на сумму 50 млн. долларов. Amazon был вынужден сделать беспрецедентный дисконт – игрушки продавали в Мексику по 20 центов за штуку, чтобы поскорее избавиться от неликвида. И все равно компании пришлось списать 39 млн. долларов на убытки.

Безос вовсе не воспринял это как провал. Уже через год компания вновь замахнулась на новый для себя ассортимент: обувь, товары для спорта, постельное белье и др. Сейчас на Amazon продается около пяти тысяч товарных наименований, и линейка продолжает расширяться, делая бизнес все более прибыльным. Каждый второй американец, прежде чем пойти в магазин, смотрит, нет ли аналогичного товара на Amazon – и почти всегда находит, что искал. И тут Безос оказался прав.

Принцип 4. Заставлять всех работать на износ

В процессе развития Amazon сотрудники все чаще выражали недовольство сумасшедшими темпами работы. С течением лет Джефф Безос усиливал нажим на подчиненных, заставляя их работать больше и больше, назначая заседания на выходные дни и часто повторяя коронную фразу о том, что работать надо умнее, упорнее и дольше. Компания не проявляла ни малейшей лояльности к семьям сотрудников. Безос заявлял, что ему нужны менеджеры, а не бэби-ситтеры. Многие руководители увольнялись, когда планировали обзавестись детьми. Просто уйти в долгосрочный отпуск не представлялось возможным.

«Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, – рассказывала одна из сотрудниц Ким Рэчмелер. – Он полагал, что вы в состоянии заниматься и тем и другим одновременно».

С приближением сезона праздничных распродаж покупатели начинали массово стекаться на сайт Amazon, и рабочих рук отчаянно не хватало. И хотя набор персонала шел непрерывно, ситуация повторялась из раза в раз. Сотрудники прощались со своими семьями и на две недели отправлялись работать в колл-центр, сервисную службу поддержки клиентов или в распределительные центры по всей стране. Работники отделов упаковки и доставки трудились сверхурочно по две-три смены подряд. Многие протестовали, даже обращались в профсоюзы с просьбой найти управу на безжалостного работодателя.

Когда на собрании сотрудница поинтересовалась у Безоса, собирается ли Amazon считаться с личной жизнью сотрудников, босс жестко поставил девушку на место: «Мы здесь для того, чтобы делать то, что от нас требуется. Данная задача имеет наивысший приоритет. Она заложена в Amazon на генном уровне. Если вы не можете отдавать компании все свои силы, значит, это место не для вас». Вскоре сотрудница уволилась, не выдержав нагрузки.

Принцип 5. Требовать от сотрудников высочайшей компетентности

В ходе одного из совещаний в период распродаж Безос дал указание команде – сократить время ожидания ответа оператора, когда клиент звонит на горячую линию. Спустя неделю 30 менеджеров высшего звена вновь собрались в офисном конференц-зале. С приближением Рождества глава Amazon хотел быть уверенным, что компания работает как часы. Поэтому Безос начал совещание с вопроса к начальнику службы поддержки – выполнил ли тот поручение: «Сколько времени занимает у клиентов ожидание ответа оператора?», – уточнил Безос. Билл Прайс заверил босса, что не более одной минуты.

«Правда? – переспросил Безос. – Что ж, давайте проверим». Он включил громкую связь через динамик в центре стола для переговоров, набрал номер горячей линии и засек время. В тягостном молчании прошла одна минута, затем вторая. Управляющие заерзали на стульях, стараясь не смотреть на багровеющее лицо Безоса. Прайс украдкой пытался связаться по мобильному телефону с подчиненными. Четыре с половиной минуты прошло, пока на звонок, наконец, ответила девушка-оператор. Безос положил трубку и набросился на Прайса, обвинив его во лжи и некомпетентности.

Принцип 6. Биться за лояльность клиентов

Джефф Безос, который оставался глух к чаяниям собственных сотрудников, крайне внимательно относился к клиентам компании. Жалоба покупателя на службу поддержки могла вывести его из себя. Он вообще ненавидел, когда клиенты звонили в компанию, ведь это прямо указывало на дефекты в системе. В итоге на ответственных сотрудников летели шишки, Безос обязывал их сделать все возможное, чтобы клиент удалил негативный отзыв и почувствовал себя самой важной персоной на свете.

Однажды компания пошла на дополнительные расходы, связанные с продажей книг о Гарри Поттере. Когда Джоан Роулинг опубликовала четвертую книгу серии «Гарри Поттер и кубок огня», в Amazon предложили скидку 40% на издание и срочную доставку по цене обычной, чтобы покупатели получили заказ в день официального выхода книги. Таким образом, на каждом заказе (а всего их поступило 225 тыс.) магазин сознательно потерял по несколько долларов. Маркетологи пришли в ужас от этой акции невиданной щедрости, а сам Безос лишь твердил, что компания должна завоевывать лояльность покупателей, не считаясь с расходами. С другой стороны, акция наделала шума в прессе: Amazon упомянули в 700 статьях, посвященных новому роману о Гарри Поттере. Так что потерянные деньги отбились, благодаря бесплатной рекламе. Феноменальная интуиция Безоса снова не подвела.

Принцип 7. Расходовать средства не на рекламу, а на улучшение сервисов

Лучшей рекламой для Amazon Безос всегда считал положительные отзывы клиентов. Поэтому экономил на маркетинговых мероприятиях, а вместо них направлял средства на улучшение качества обслуживания. Яркий пример – идея бесплатной доставки.

Во время праздничного сезона 2000–2001гг. Amazon предложила бесплатную доставку клиентам, которые совершат покупку на сумму от 100 долларов. Акция обошлась компании недешево, но привела к росту продаж. Опросы клиентов показали, что именно дороговизна доставки останавливала их ранее от покупки. Обойдя эту проблему, Amazon увеличила оборот. Кроме того, нашелся способ побудить клиентов делать сразу несколько покупок из разных категорий, например, одновременно заказывать книги, кухонную утварь и программное обеспечение. Установив стодолларовый порог, магазин мотивировал клиентов «плотнее» заполнять корзины.

В 2007 году компания пошла дальше и вложилась в разработку дорогостоящего программного обеспечения Amazon Prime. Программа анализировала нужды посетителей интернет-магазина по кликам и поисковым запросам, благодаря чему объем продаж увеличился почти в два раза. Каждый раз при входе на сайт выскакивал список рекомендуемых товаров. Покупатель искал школьный учебник, а в итоге покупал еще и охапку книг, десяток фильмов на DVD, плоский телевизор и шерстяной плед.

Amazon продолжает расширяться, предлагает новые удобные сервисы. Недавно компания запустила доставку с помощью дронов, а также открыла оффлайн-магазин Amazon Go. Там не надо платить за покупки: система автоматически подсчитывает, сколько стоит то, что вы уносите, и снимает эту сумму с вашего аккаунта в Amazon. Что интересно, в рекламу компания по-прежнему упорно не вкладывается, да по большому счету и не нуждается в ней.

Принцип 8. Экономить каждый доллар

Джефф Безос всегда любил пройтись по главному офису в Сиэтле – размяться, посмотреть на работу подчиненных и, главным образом, выискать в работе недочеты. Подчиненные Безоса, которые не раз попадали под горячую руку и становились жертвами скупости босса, рассказывают такую историю.

В 2003 году утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал. В углу комнаты он обнаружил новенький телеэкран для презентаций. Глава компании вскипел, так как покупку с ним не согласовали. Безос посчитал установку экрана… расточительством!

«Как можно получить хороший результат при таком (плохом) взаимодействии?», – кричал он полчаса спустя на беднягу, который позаботился об оснащении зала. Безос распорядился, чтобы телевизионные экраны немедленно убрали из всех конференц-залов Amazon. При этом металлические кронштейны, крепящиеся к стенам, босс распорядился оставить. Сотрудники неоднократно ударялись о них головой – в назидание, как не стоит поступать. Что касается самих экранов, на протяжении года Безос вручал их как призы тем сотрудникам, которые обнаружили бюрократическую или расточительную деятельность коллег и донесли об этом начальству.

Режим экономии распространяется в компании на любую мелочь: сотрудники сами платят за парковку, обеды и даже билеты на самолет в случае командировки. В поездках служащие селятся в двухместных номерах, это касается и топ-менеджеров. Один из них вспоминает в книге, как однажды ему довелось ночевать с самим Безосом. Руководители спали валетом на одной кровати, так как свободных двухместных номеров не оказалось, а переплачивать за еще одну комнату Безос не захотел.

Принцип 9. Разбивать коллектив на малые группы

Все совещания в Amazon очень малочисленны – не более 10 сотрудников. Этот же принцип Безос применяет, формируя команды для разработки и запуска новых проектов. Тут действует «правило двух пицц»: каждую команду в компании можно накормить всего двумя пиццами. Безос уверен, что работа в больших группах непродуктивна, поэтому 7-10 человек трудятся над задачей и докладывают о выполнении непосредственно главе компании.

Интересна сама структура совещаний: никто не делает презентации. Вместо этого сотрудники излагают свои идеи на шести машинописных страницах. Затем собравшиеся, в том числе сам Безос, читают эти тексты в полной тишине. Чтение занимает минут 30–35, а затем участники приступают к обсуждению. Глава Amazon считает, что представление идей на бумаге заставляет сотрудников работать основательнее.

Кстати, первым принцип малочисленных групп внедрил в своей компании Стив Джобс, а Безос перехватил у него удачную идею.

Принцип 10. Поощрять без денег

Джефф Безос крайне редко выписывает служащим премии и бонусы, даже тем, кто проработал в компании свыше 10 лет. Мотив все тот же – экономия. Но было бы неверным утверждать, что преданных людей он никак не поощряет. Несколько лет назад Безос учредил корпоративную награду «Just Do It» для сотрудников, которые реализовали по собственной инициативе интересные и полезные для компании проекты (желательно за пределами своей основной деятельности). Награду вручают не только за результат, но и за попытку, которая окончилась неудачей, если в процессе работы человек проявил решимость и мужество.

Сама награда столь же оригинальна, как владелец Amazon. Это пара огромных кроссовок Nike – с ноги известного баскетболиста.

Приложения

Перлы Джеффа Безоса

На публике глава Amazon поддерживает имидж обаятельного и остроумного человека, но подчиненные боятся его за острый язык. Тому, кто не угодил, Безос устраивает такой разнос, что человек помнит об этом годы спустя. Предприниматель подвержен страшнейшим вспышкам гнева. Сотрудники Amazon припоминают такие перлы из его уст:

– «Если это наш план, то мне не нравится наш план»

– «Простите, вы сегодня уже принимали таблетку от глупости?»

– «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я генеральный директор компании, чтобы вы перестали в этом сомневаться?»

– «Уж не пытаетесь ли вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»

– «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»

– «Я доверил вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования»

– «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой»

– «Вас удивляет, что вы не знаете ответа на этот вопрос?»

– «Зачем вы разрушаете мою жизнь?»

Цитаты Джеффа Безоса о бизнесе

«Вы ведь не становитесь на 30% умнее, когда цена акций увеличивается на 30%? Соответственно, когда котировки падают, вы не должны чувствовать себя глупее» (из речи на собрании директоров)

«Любой бизнес должен всегда оставаться молодым. Если ваша клиентская база стареет вместе с вами, вы – супермаркет Woolworth's».

«Если вы предпринимаете только те действия, результат которых известен вам заранее, долго ваш бизнес не протянет».

«Мы в Amazon следуем трем главным принципам, и именно благодаря им успешны. Эти принципы: ставь клиента во главу угла, изобретай, будь терпелив».

«Я считаю, что двигателем инноваций является бережливость, равно как и другие ограничения. Выйти за некие узкие рамки можно только с помощью собственных оригинальных решений».

«Если вы ориентированы на конкурентов, то не сможете сделать и шага до тех пор, пока его не сделают конкуренты. Если вы ориентированы на клиента, то сможете стать первопроходцами в своей отрасли».

«Провал является неотъемлемой частью попытки изобрести что-либо. Две эти вещи не могут идти отдельно друг от друга. Мы понимаем и верим, что лучше ошибиться, потому что рано или поздно вы окажетесь правыми. Это означает, что наши провалы малы по своему размеру. Лучше мы дважды ошибёмся, чтобы в итоге выпустить лучший сервис для наших клиентов».

Amazon в цифрах

Каждая третья онлайн-покупка в США совершается на Amazon.

В компании работает 270 тысяч сотрудников. Это в четыре раза больше чем у Google.

Amazon.com – седьмой по популярности сайт в интернете.

Годовой оборот Amazon – 107 млрд. долларов (больше, чем у Google и Microsoft).

У компании 304 млн. активных клиентов, которые ежемесячно делают 120 млн. покупок.