Текст книги "Почему руководители так часто ошибаются?"

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».

У социокультурных особенностей и личной истории есть важное пересечение: чем чаще в детстве ребенок переезжал с родителями с места на место, менял школу и дворовое окружение, тем больше шансов у него на хорошую карьеру, в т.ч. управленческую. Точнее, возникнет развилка: он либо окажется застенчивым и пугливым, либо приобретет навыки вхождения в сложившуюся компанию и принятия должной роли.

Надо сказать, что влияние личной истории еще более противоречиво, чем правил нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.

Кому не знакомы примеры поразительной экономии «на скрепках» – при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности или крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию в тех областях, в которых его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может инвестированию научиться – если осознает свои пробелы и резервы.

Труднее всего поддается обобщению и классификации влияние прошлого на отношение к тем или иным людям. У руководителей и предпринимателей оно часто прячется под рациональными обоснованиями типа «на этой должности требуется только выпускник определенного вуза», «молодежь всегда более творческая». Но в глубине эти, на первый взгляд, объективных утверждений может лежать, например, неизжитый страх перед людьми определенного типа, в т.ч. определенной внешности или стиля поведения, или предпочтение людей с какими-то конкретными качествами.

Личная история – не единственный источник противоречивого и «странного» поведения, но один из наиболее вероятных.

Примеры из практики:

…директор компании, женщина волевая и амбициозная, непонятным образом тушевалась и шла на поводу у сотрудницы, которая никакими особыми достоинствами не отличалась. Из личной истории обеих стало известно, что у директора была взбалмошная младшая сестра, которую родители не разрешали наказывать, а у сотрудницы – старшая, на шее у которой она отлично умела кататься. Роли оказались взаимодополнительными, и расцепить этот «замок» самостоятельно директор не могла.

…предприниматель, который в молодости работал в школе для умственно отсталых детей, в 50 с лишним лет сохранил манеру разжевывать все свои мысли до элементарных кирпичиков и проверять, усвоил ли собеседник «изложенный материал». Многие из его потенциальных партнеров чувствуют себя при этом крайне неуютно, а нередко считают эту манеру вести переговоры проявлением неуважения. Но зато этот предприниматель по той же причине готов сотрудничать – и умеет сотрудничать! – с людьми, которые остальным представляются, скажем так, «не совсем адекватными».

…молодой директор, принявший несколько неожиданно даже для себя самого руководство довольно крупной компанией, мучается вопросом «по Сеньке ли шапка?». Так говорил ему учитель английского языка – единственного предмета, по которому он, отличник, получил четверку. Постоянная тревога мешает действовать рационально и требует «лучше отчитываться» вместо того, чтобы лучше действовать.

…директор одной из солидных компаний, входящих в холдинг, испытывает сильнейшую тревогу по поводу того, что любая его мельчайшая ошибка может привести к увольнению, причем с «волчьим билетом», и ему из-за этого придется менять место жительства. Руководство холдинга им довольно, и право на ошибку за ним в принципе признает. Причина не в отношениях с начальством, а в том, что ребенком его нередко отправляли к бабушке в деревню, не предупреждая об отъезде заранее.

Иногда даже трудно бывает поверить, что между давними событиями и сегодняшними трудностями есть какая-то связь. Чуть ли не единственным доказательством ее существования служит явное облегчение, которое испытывает человек после осознания этой связи – «проблема отпускает».

Практически никакие трудности в личной истории не обязаны становиться фатальными. Если не в учебниках по менеджменту, то в художественных фильмах достаточно ярко показана идея гиперкомпенсации1818
  Гиперкомпенсация – излишняя, подчеркнутая защитная компенсация имеющейся или мнимой физической или психической неполноценности.


[Закрыть], когда беды детского или подросткового возраста, физические недостатки или взрослые провалы не просто изживаются, но победно преодолеваются в производственной деятельности. Это – истинная правда. Дорогу осилит идущий, а любая проблема есть удача, спрятавшаяся в кустах.

Польза и вред стереотипов

Умение отбирать нужную информацию, а также более или менее верно – неважно, рационально или интуитивно – устанавливать ее приоритет, зависит от многих факторов. В первую очередь, от рассмотренных индивидуально-типических особенностей, которые человек не способен по своему желанию ни изменить, ни скрыть, ни подделать. Они составляют такую часть личности, которая может рассматриваться как константа. Как это ни удивительно, но эти особенности при всем их постоянстве не всегда легко «диагностируются»: на свете полно остроумных меланхоликов, которые могут казаться сангвиниками, и вполне подвижных флегматиков; интеллект нередко неочевиден – как сильный, так и посредственный; а каналов восприятия может быть и два, что сильно сбивает с наблюдателя с толку.

Кстати, если интроверт вынужден «работать экстравертом» – например, продавцом, то отдыхать он будет радикально не так, как работает. Знаем одного такого исключительно талантливого контактного менеджера, который в свободное время отказывается общаться с людьми и не ходит в гости, даже если очень зовут. У себя тоже не принимает.

Социокультурные особенности тоже не так-то легко распознать, в особенности если человек воспитывался и жил в нескольких культурах. О личной истории вообще говорить нечего – даже если вам повезло узнать биографию вашего начальника понедельно, вы не узнаете из нее самого главного: как он реагировал на происшедшие с ним события и какие из них сделал выводы. Конечно, чем больше знаешь о человеке, тем все-таки легче что-то о нем предположить и хоть немного понять, но в целом базовые факторы принятия решений как будто ускользают. На поверхности же оказываются итог их причудливого взаимодействия – стереотипы. Итоговые стереотипы бывают двух видов: поведения и принятия решений. Что это такое?

Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т. д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни «рядового обывателя» стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим). Нас, конечно, больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».

Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, – большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признать собственную недальновидность и упущения, допустить пересмотр ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы1919
  По данным Balanced Scorecard Collaborative.


[Закрыть].

Еще интереснее то, что постепенно, из-за дефицита обсуждений и анализа, стратегия как бы хиреет и размывается – даже если на каком-то этапе развития компании она была2020
  Организация бизнеса без изначально проработанной стратегии – обычная вещь. Если бизнес-идея, заложенная в него, сильна, а организаторские навыки руководства хороши, они на какое-то время компенсируют стратегические пробелы. Если же нет – потери и проблемы начнутся сразу.


[Закрыть]. Причем руководители нередко не сознают деформации своих представлений о стратегии – стереотип большей частью вообще не осознается, уж слишком привычен. И когда собственные сотрудники или приглашенные консультанты предъявляют им выводы или – в более мягкой форме – предположения об отсутствии в компании проработанной непротиворечивой стратегии, они не соглашаются. Требуются серьезные аргументы и примеры, чтобы подтвердить суждение.

Типовое обсуждение звучит примерно так:

– У Вашей компании есть стратегия?

– Да, зайдите на сайт, посмотрите.

– Заходила, там нет.

– Тогда надо посмотреть в документах по ISO (вариант: ее все и так знают).

Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, – неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации2121
  Пример – продажа продукции известных, но дорогих брендов покупателям, которые за бренд платить не хотят и ищут сугубой функциональности.


[Закрыть]. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, то есть смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, имеет смысл разъяснять любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность.

Аналогичным образом формируются коллективные стереотипы поведения. Как только группа образовалась (в момент становления компании или позже), каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т. п. Это весьма неуютный период жизни для любого человека. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым условием эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение должны вопросы стратегии подкрепить устойчивыми бизнес-процессами, сочетающимися с эффективными стереотипами поведения персонала.

Если же есть хоть один активно недовольный и потому бунтующий или пара-тройка таковых, или если появляется новичок, особенно – на руководящей должности, отношения начнут перестраиваться (либо пойдет общая перестройка, либо группа начнет отторгать инородное). Читатель, который хоть раз был новеньким в классе или рабочем коллективе, знает, насколько это нелегкое дело. И чтобы эти страдания не были напрасными, имеет смысл воспользоваться моментом для того, чтобы сформировать стереотип поведения более эффективный, чем прежний. Главное, о чем при этом нужно помнить, – что существующий стереотип поведения стал таковым, потому что давал коллективу (или отдельному человеку, тоже справедливо) выигрыш в чем-то важном. И тут руководитель должен задать почти философский вопрос: а что именно считает выигрышем данная группа (компания, отдел)? Собственный заработок? Творчество? Возможность получать пусть небольшую зарплату, но зато не особенно напрягаясь? Престиж? Работу поближе к дому? Комфорт? Эмоциональный контакт с коллегами? И пиво по пятницам тоже?

Предлагая группе иной стереотип поведения, приходится помнить, что она может его отвергнуть – или, в лучшем случае, принимать с большими трудностями, если он не будет соответствовать ее выигрышу. И самый надежный способ – либо выигрыш сохранить, если он устраивает руководство, либо предложить другой.

Пример из практики: в жизни не так редко встречаются ситуации, когда привычный для группы выигрыш руководство компании не устраивает категорически. Например, если речь идет о «тихом, теплом болоте». Для смены коллективного стереотипа поведения в этих случаях могут потребоваться серьезные усилия и значительные затраты.

Стереотипы поведения в идеале должны соответствовать стратегии. Что лучше: четко структурировать бизнес, идеально приспособившись к конкретной экономической нише, или сохранить гибкость в ожидании неизбежных изменений ситуации? В первом случае руководитель использует выгоды сложившихся стереотипов поведения, пока они соответствуют ситуации, но рискует понести потери, если ситуация изменится. Вдвойне рискует, если ситуация, что особенно характерно для некоторых отраслей, изменится быстро. Во втором случае руководитель опирается на выгоды умения коллектива быстро менять стереотипы, но «в мирное время» такой коллектив либо заскучает, либо будет проявлять неуместную инициативу. В любом случае эффективности от него не дождешься. А значит, руководитель обязан уметь ставить перед людьми новые задачи. И чтобы отдача от них была не ниже требуемой. Потому что «нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным»2222
  Ален Маккензи, американский специалист в области тайм-менеджмента.


[Закрыть].

После того, как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия.

Марк Твен

Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, – это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, способ реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений собственником: «Проблемы? Пора менять наемное руководство». Варианты «от руководителей»: пора обучать персонал, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.

Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности2323
  Увы, есть профессии, в которых долг и честь понимаются, мягко говоря, своеобразно. Ну что ж, такие долг и честь – и такие же стереотипы.


[Закрыть]. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (об этом мы немного поговорили выше), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании (Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами, Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, 2002 г.) было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина – в 47,2% и в целом по выборке – 28,2% (рис. 2.2). Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.

Рис. 1. Доля эффективных решений при принятии менеджером различных ролей

Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Подобное «сползание» или «перетекание» из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить же стороннему наблюдателю смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует.

Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности.

Если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «а разве можно было иначе?», «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость [совесть] требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, – можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!

Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда) и маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе.

Комментарий консультанта: Великий венгерский экономист Я. Корнаи утверждал, что принципы эффективности противоречат принципам этики2424
  Корнаи Я. Эффективность и принципы социалистической этики//ЭКО, 1988, №6. Принципы, которые автор отнес к социалистической этике, по своей сути являются принципами этики вообще.


[Закрыть]: если этика настаивает на том, что слабому надо помочь, а семейная этика особо заставляет помогать родным, то эффективность в подавляющем большинстве случаев императивно требует слабые звенья ликвидировать (уволить, закрыть и т.п.).

Причем по отношению к бизнесу своевременная ликвидация – это благо, потому что сохраняются материальные активы, люди не проходят через длительную «полуработу-полудепрессию» и т. д. Но в силу семейных стереотипов собственники часто внутренне приравнивают ликвидацию бизнеса чуть ли не к преступлению против человечности, и начинают процедуру банкротства слишком поздно.

Тем не менее причины сползания в семейную роль – простые и сильные. Именно эти роли – самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Они и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

Пример из практики: В деловом общении просыпаются и личные мотивы – просто потому, что, как сформулировал Василий Голда, генеральный директор компании XPoint, «когда вижу, слышу, ощущаю человека, я невольно испытываю какие-то эмоции – это факт. И эмоции эти влияют не только на мое поведение, но и на принимаемые решения. В практике не раз встречал людей, которые отказывались от выгодных контрактов только потому, что контрагенты были им по-человечески неприятны».

В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений2525
  Названия стереотипов упрощены, в реальном исследовании они были слишком громоздкими для публицистического стиля нашей книги.


[Закрыть].

Административный стереотип. Руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. То есть коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности2626
  Здесь и далее лояльность понимается как согласие «честно играть» по правилам, установленным в компании. Правда, сразу хочется пояснить, что если правила противоречивы, что бывает нередко, о лояльности говорить не приходится в принципе.


[Закрыть], преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

Семейный стереотип. Проявляется в переносе решений, типичных для семьи, в бизнес. Осталось только грустно подчеркнуть, что именно этот стереотип подталкивает менеджера к нарушениям, вплоть до юридических, и к проявлениям нравственной беспринципности.

Стереотип управленческой несамостоятельности. Его можно заподозрить у руководителя тогда, когда он не верит в собственное позитивное влияние на развитие производственной ситуации. Поскольку это не так (руководитель всегда влияет на ситуацию, даже когда ничего не делает – точнее, влияние особенно сильно, когда он ничего не делает), то в качестве субъективного результата мы имеем снижение личной ответственности за принятые решения, а в качестве объективного – упущенную выгоду, а то и прямые убытки.

Стереотип поверхностной роли менеджера. Проявляется в том, что руководитель (а стоит ли его в этом случае так называть?) сосредотачивается на малосущественных с точки зрения бизнеса признаках управленца: машина, модный костюм, знаки внимания и почтения со стороны сотрудников2727
  Занятно, что все это руководителю не обязательно должно нравиться, он вполне может быть этим искренне возмущен. Но проблема не в его самолюбовании, проблема в том, что даже когда он с этими «знаками отличия» не согласен, он все равно занят не тем, чем нужно.


[Закрыть]. Стереотип поверхностной роли менеджера негативно сказывается на отношении менеджера к повышению квалификации, поскольку в его представлении руководителем быть нетрудно, главное – стать им, а война планы подскажет. Эта недвусмысленная позиция снижает мотивацию всего персонала и негативно влияет на формирование команды, потому что руководство осуществляется либо в попустительском, либо в авторитарном стиле.

Стереотип привлекательности руководящей роли. Подталкивает руководителя активно делать управленческую карьеру, даже в отсутствие адекватной мотивации и иных профессионально значимых качеств.

Стереотип приоритета группового единства. Заставляет руководителей разделять приоритеты и ценности с коллегами по работе. Проявляется, как и многое в этой жизни, неоднозначно: с одной стороны, он порождает уступчивость, альтруизм, командный дух, с другой – конформизм, «групповое мышление» и так далее – до потери собственного «я» руководителя, что может быть катастрофичным не только для коллектива, но и для предприятия.

Стереотип производственного протекционизма. Проявляется в убеждении, что не сам производственный коллектив или менеджеры предприятия, а администрация любого уровня (государство, областная администрация, владельцы) должна принимать ключевые решения и поддерживать производство – по существу, опекать. При этом исключаются какие-либо сомнения в выбранном ими направлении действий. Не получится – что за беда? Они сами и виноваты!

Конечно, перечисленные стереотипы распространены в разной степени. И «мешают жить» они тоже по-разному. На можно увидеть частоту, с которой встречаются стереотипы у руководителей до 35 лет. А вот какие из них чаще встречаются у плохих руководителей, чем у хороших, читатель вполне может предположить сам.

Рис. 2. Распространенность различных стереотипов принятия решений среди молодых руководителей