Текст книги "Медиация как переговоры. Рабочий сценарий. Первая серия"

14. Активизируйте мышление слушателя, используя специальные (фасилитативные) приемы:

• переформулирование своего сообщения и его ответной реакции;

• графическое отображение материала в виде рисунков, графиков, схем;

• использование метафор, ассоциаций и спонтанных идей;

• разнообразные вопросы;

• создание оптимальной мотивации с учетом сферы интересов партнера;

• снижение критичности по отношению к высказываниям собеседника, принятие и рассмотрение его идей и возражений, даже кажущихся странными или абсурдными;

• положительная обратная связь, поощрение и поддержка партнера;

• создание безопасной доброжелательной атмосферы.

3. Читая об остальных факторах (ниже), вспомните происшествие в отеле и подумайте, какие еще из них инициировали конфликт и включались по мере развития событий. Отслеживайте не только их негативные, но и позитивные влияния. Какие из этих факторов были использованы для выхода из проблемы?

1.2. Структурные конфликты

Плетью обуха не перешибешь.

Русская пословица

«Это неописуемо», – подумала собака, глядя на баобаб.

В жизни мы нередко сталкиваемся с такими ситуациями, для разрешения которых у нас либо недостаточно полномочий и возможностей компенсировать этот дефицит, либо они в принципе являются объективно обусловленными и вообще не подлежат изменению в текущих обстоятельствах.

Структурные факторы – это такие обстоятельства, провоцирующие конфликт и вызывающие его эскалацию, которые трудно или даже невозможно изменить.

Структурные факторы часто можно рассматривать как устойчивые ограничения свободы действий в сложной ситуации: законодательные, формальные, организационные, личностные. Эти обстоятельства можно назвать структурными факторами конфликта, когда у одной или всех сторон есть необходимость изменить то, что зафиксировано, когда, например, «верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому». Конфликты, в которых структурный фактор является ведущим, принято называть структурными.

Такие факторы обычно связаны с существованием формальной системы или неформальной организации социальной группы, с природными условиями – от климата, эпидемической обстановки до особенностей организма, с устойчивыми психологическими характеристиками участников ситуации и другими. Они могут включать следующие параметры:

• природа законной власти, количество политических партий, степень активности гражданского общества;

• наличие, характер и количество конечных ресурсов, таких, как земля, деньги, время, персонал, полезные ископаемые и другие;

• структура подотчетности в организации; линии подотчетности, система иерархии;

• статус, роли и права мужчин и женщин и других гендерных групп (их в ряде стран уже насчитывают 54);

• возраст, характер; пол; национальность, строение тела и др.;

• географическое положение, климат, характер рельефа, выход к морю и др.;

• размер территории, население, этническое и социальное разнообразие;

• добровольная/вынужденная изоляция («железный занавес») или открытость, а также частота и интенсивность контактов с жителями других поселений, регионов или стран;

• системы безопасности, уровень и особенности контроля и защиты граждан;

• роль традиций, особенности культуры;

• законодательство, системы правосудия (закон, поощрения/наказания, надзор, равенство и доступность правосудия);

• принципы/политика и устойчивые сложившиеся в обществе в течение долгого времени образы действий;

• контракты, договоры, меморандумы о взаимопонимании и обязательствах;

• роль религии и ее ритуалы, их распространенность и обязательность в обществе;

• религиозные и нравственные установления и системы выполнения обещаний, клятв, получения работы и т. д.;

• системы передачи сведений; роль средств массовой информации, наличие цензуры;

• наличие первичных и/или вторичных референтных (авторитетных, значимых для участников) групп;

• мнения людей, имеющих тот же статус, или широкой публики;

• различные социальные нормы (почитание родителей, уважение к старшим, ценность семьи) и стандарты одобряемого поведения;

• общие и частные институализированные или просто подразумеваемые “правила игры”, включая этические нормы;

• уровень развития науки, технологий, в том числе, цифровых, искусства, образования;

• понятие собственности; система кредитования и другие финансовые институты;

• особенности экономического положения, распределение ресурсов, включая «денежную систему»,

оплату труда, распределение товаров и услуг, накопление денег или товаров и т. д.;

• доступность техники и эффективность ее использования;

• мировые процессы, фиксированные доходы, расходы, обязательства (экономические кризисы, дефицит бюджета, взаимоотношения между государствами);

• фиксированные даты, время, меры (праздники, количество часов в сутках, ограничения скорости и т. п.) и другие.

Структурный конфликт, задавая жесткие рамки поиска выходов из затруднительных ситуаций, может повергнуть участников конфликта в состояние мрачной беспомощности в сочетании с озлобленностью из-за того, что он воспринимается ими как «неоперабельный». Очень часто бывает, что стороны конфликта ошибочно считают структурным конфликт другого типа, поскольку застревают на уровне позиций и не пытаются каким-то образом улучшить ситуацию. При прояснении лежащих под ними интересов восприятие типа конфликта может радикально поменяться.

Например, когда две страны бьются за ограниченный территориальный ресурс, возможны различные решения проблем вместо войны, в том числе и взаимовыгодные. Позднее мы рассмотрим, как из подобных ситуаций успешно выходили разные государства, некоторые из которых воевали из-за конфликтующих территориальных притязаний по 400 лет.

Иногда у личности преобладает так называемый «внешний локус контроля», тогда человек полагает, что в его жизни вообще очень мало зависит от него самого и от его усилий. По глубокому убеждению такого человека другие люди, начальство, судьба, гены, звезды – все, кто и что угодно, только не он сам могут повлиять на происходящие с ним события.

Конечно, для такого человека подавляющее количество конфликтов будет казаться структурным. Именно подавляющее, потому что его переговоры неуспешны, а жизнь такого человека полна безысходности и депрессивного настроя в отличие от личности с внутренним локусом контроля, который полагает, что он сам – «кузнец своего счастья». Обычно наибольшее, что первый себе позволяет – это пассивная агрессия и скрытая месть, что временно обеспечивает мрачное удовлетворение, но счастья все равно не приносит.

Хочется верить Робу Силтанену, что мир меняют те, кто достаточно безумен, чтобы верить, что они на это способны. Тем более, что жизнь это многократно подтверждала и продолжает приводить все новые и новые примеры того, что кажущееся невозможным осуществляется, тем более, в наше сверхдинамичное время. Другое дело, стоит ли это той платы, которую надо за это отдать. Думайте сами, решайте сами.

Несомненно, немало конфликтов, которые на самом деле определяются прежде всего структурными факторами. Кроме того, структурным может стать любой другой фактор, если он становится жестко фиксированным и не может быть трансформирован в ходе работы с конфликтом. Можно провести аналогию с тем, что воздействие на любой орган чувств, будь то зрение, слух, тактильный анализатор и так далее при очень высокой интенсивности превращается в болевое ощущение. Например, очень громкий звук, резкий яркий свет, очень сильное давление на кожу порождают прежде всего боль.

Тем не менее, несмотря на сложность работы со структурными конфликтами, и такие ситуации не безнадежны. Парадоксально, но иногда структурные конфликты разрешаются сами собой. Например, какой-то очень токсичный сотрудник, которого терпят, так как с ним лучше не связываться, уходит на пенсию или на другое предприятие, подросток, переболев протестным пирсингом и другими эпатажными действиями, принимает вполне устраивающий его родителей облик. В ряде случаев достаточно переждать и не портить отношения или не провоцировать острое противостояние.

Конечно, чаще все обстоит не так просто. Например, часто жены алкоголиков питают иллюзии, что муж бросит пить, тем более что он сам провозглашает именно такое положение вещей. В результате ситуация ухудшается и может закончиться даже трагически. Тем не менее, прежде чем браться за гуж, неплохо бы проанализировать, в том ли направлении мы движемся, и действительно ли результатом наших усилий будет то, чего мы добивается.

Нередко то, что одному человеку не под силу, вполне реально совершить объединенными усилиями сторонников вашей идеи, а иногда даже и даже противников. Поэтому в сложных структурных ситуациях может быть особенно полезно содействие нашего оппонента. Вместо борьбы с ним можно воспользоваться его и своей энергией противодействия в мирных целях.

Это ярко проявляется, например, при внедрении инноваций на предприятиях. Те, кто считают их невозможными и яростно выступают против – чаще всего явно неравнодушные к судьбе предприятия люди. Они могут указывать на те препятствия и скрытые риски, которые недоступны восприятию энтузиастов перемен. Учет и серьезный анализ барьеров, которые обнаружены противниками перемен и не были замечены сторонниками, позволит нововведениям быть более продуктивными. Уважительное и заинтересованное внимание новаторов к мнению противников может привлечь последних в стан союзников перемен.

Нередко бывает, что структурные конфликты являются следствием неинформированности одного или всех участников конфликта о существующих правилах и регулятивах. В таких случаях обнаружение человеком ситуации, что «незнание закона не освобождает от ответственности» порождает возмущение самим «законом». Многие другие, кто считают ситуацию привычной, нормальной, относятся к этому установлению с пониманием.

Например, сейчас уже мало кого возмущает необходимость предъявления документов и досмотр в аэропорту прежде всего потому, что люди понимают, что это залог их собственной безопасности. Я еще помню время, когда этого не было, достаточно было просто купить билет, его можно было передать другому лицу, на летное поле пускали провожающих, и они могли подойти практически к самому самолету. Это одно из свидетельств того, что структурный фактор тоже меняется. Правда, для этого требуется время или какие-то экстремальные события, требующие изменения структуры, например, террористическая угроза.

Наименее изменяемой является природа человека, причем не только физический облик, который стабилен на протяжении как минимум 40 тысяч лет, хотя многие ученые говорят о паре миллионов лет, психологическая природа тоже очень инерционна. Физическая и технологическая среда меняется гораздо быстрее, чем мировоззренческие построения и установки людей вообще и каждой отдельной личности, в частности. Эти структурные факторы, несомненно, всегда необходимо учитывать при проведении медиации и переговоров.

Итак, что делать, чтобы разрешить самому или помочь другим разрешить структурный конфликт?

1. Осознать, что источник конфликта объективен, что его причина не в вас и не в злой воле вашего оппонента, и не обвинять ни себя, ни его. Это один из основных принципов интегративного подхода к переговорам, который основателями Гарвардской школы был назван «отделение человека от проблемы». Он создает благоприятную почву для объединения усилий и ресурсов сторон для совместного поиска решения общей внешней проблемы.

2. Осознать реальность, оценить ее объективно и не питать иллюзий, что ситуация вскоре изменится к лучшему. Понимать последствия тех или иных действий, их отсутствия и варианты выходов из травматичного положения.

3. Иногда осознать, что ситуация, напротив, со временем разрешится сама, набраться терпения и подождать, понимая, ради чего.

4. Приспособиться к непреодолимым обстоятельствам, если это не противоречит наиболее важным интересам и не разрушает личность. Выстроить иерархию своих интересов и создать стратегию приспособления к влиянию структурного фактора. Например, зная, что после планерки начальник всегда раздражен, выбирать для решения вопросов с его участием благоприятный момент или разработать процедуру взаимодействия, которая позволяет обойти эти сложности.

5. Если вы не хотите или не можете приспосабливаться, можно сломать или радикально поменять структуру (квартиру, работу, страну, пол и так далее). Понимать, каких усилий, материальных и нематериальных и ресурсов это потребует, разработать план, хорошо рассчитать свои силы, при необходимости привлечь союзников и найти принципиально новые ресурсы.

В качестве примера структурного конфликта рассмотрим реальный эпизод из сериала на производственную тему «Хроника аврала», как всегда, по мотивам реальной ситуации.

На консультацию по рабочему вопросу обратилась начальница отдела. Она была очень обижена на непосредственного руководителя из-за того, что в результате переустройства структуры крупной корпорации на самых верхах на ее предприятии был сокращен подотдел, который занимался оформлением договоров. Теперь эти обязанности легли на плечи оставшихся сотрудников ее отдела, у которых и без этого была большая загрузка. В результате им приходилось постоянно задерживаться на работе, брать документы на выходные домой. Было обещано, что в перспективе появится специальный отдел, который будет заниматься договорами всей организации, и нагрузка нормализуется. Но время шло, а ничего не менялось.

В результате 2 сотрудника уже уволились, что еще больше усугубило ситуацию. Оставшихся не радовали ни премии, ни другие виды компенсации переработок, тем более, что предоставить им отгулы не получалось. Они жаловались на недовольство в семьях, и ситуация становилась почти катастрофической. Начальница отдела возмущалась, что ее руководитель не позволяет взять дополнительных работников из других подразделений, а он говорил, что этого не позволяет политика вышестоящего руководства. Начальник «отдал» в отдел свою секретаршу, приняв на себя ее обязанности. Секретарша оказалась довольно толковой, быстро обучилась и смогла взять некоторую часть работы на себя, что, конечно, не решало проблему в целом.

Анализ ситуации с медиатором позволил начальнице отдела осознать структурность существующего конфликта и оценить самоотверженность непосредственного руководителя. Это изменило ее настрой, и в доброжелательной обстановке в переговорах между ними были найдены новые возможности компенсации усилий сотрудников за счет необходимой помощи их семьям вместо реализации начальных неприемлемых требований.

Начальница отдела осознала истоки трудностей «свыше» и отнеслась с пониманием к просьбе руководителя подождать еще немного, пока перестройка административной структуры закончится. В результате начальница перестала транслировать возмущение и раздражение своим сотрудникам, их семьи почувствовали заботу организации, и настрой отдела также улучшился. Через месяц дополнительную работу по оформлению договоров забрали из отдела в новый централизованный орган, и все вздохнули с облегчением.

Проанализируем ситуацию, используя ключевые вопросы:

1. Найдите несколько структурных факторов, которые сыграли роль в провоцировании конфликта, который угрожал благополучию участников и служебного подразделения. Ответ:

a. Перестройка административной структуры, удаление подотдела, занимавшегося договорами.

b. Необходимость оформления большого количества договоров.

c. Политика высшего руководства организации, приказ о переадресации этих обязанностей отделу.

d. Ограниченность полномочий начальницы отдела и ее непосредственного руководителя, невозможность уменьшить рабочую нагрузку на отдел.

e. Трудовое законодательство и отсутствие права заставить работников оставаться на сверхурочной работе и не увольняться.

f. Отсутствие у начальницы отдела возможности сделать работу за всех.

g. Ограниченность возможностей ее непосредственного руководителя, отсутствие полномочий перемещения сотрудников из других отделов.

h. «Законопослушность» непосредственного руководителя.

i. Наличие у сотрудников семей с определенными потребностями.

j. Наличие 24 часов в сутках и 8-часового рабочего дня.

Отслеживание медиатором наличия структурных факторов как ведущих в этой ситуации позволило разработать адекватную стратегию работы со сторонами. В результате совместной работы был сделан акцент на разработке способов адаптации к сложной ситуации, которая минимизировала бы потери участников во время периода ожидания улучшения.

2. Перечислите примененные медиатором приемы и действия, предпринятые участниками, которые способствовали взаимовыгодному разрешению конфликта. Ответ:

a. Вентиляция эмоций начальницы отдела и снижение уровня недовольства начальником с помощью методов работы с эмоциями.

b. Помощь в осознании реальности структурного фактора и принятия «невиновности» непосредственного руководителя и самой начальницы отдела в сложившейся ситуации за счет отзеркаливания и поддержки.

c. Содействие признания значимости и самоотверженности обесцененного до этого поступка непосредственного руководителя, взявшего на себя обязанности отданной в помощь отделу секретарши с использованием проверки на реалистичность и ряда техник ведения партнерской беседы.

d. Содействие налаживанию доброжелательной атмосферы взаимодействия с непосредственным руководителем, а через это – с подчиненными с использованием перечисленных выше техник.

e. Помощь в поиске возможностей организации компенсировать семьям сокращения времени, которое могли уделять им сотрудники с задействованием методов фасилитации, включая графическое отображение ситуации, мозгового штурма и других приемов.

3. Читая об остальных факторах (в том числе тех, что ниже), подумайте, какие еще факторы влияли изначально и включились по мере развития событий. Отслеживайте не только их негативные, но и позитивные влияния. Ответ:

Несомненно, помимо структурного, определенную роль сыграл и информационный фактор:

a. Неверная интерпретация возможностей и ответственности непосредственного руководителя начальницей отдела, недооценка объективной заданности ситуации.

b. Недооценка помощи руководителя.

c. Отсутствие информации о времени завершения перегрузки, неопределенность ситуации.

d. Незнание способов помощи сотрудникам и их семьям.

Вы можете видеть, что меры, предпринятые медиатором, учитывали и наличествующие информационные неполадки.

Про остальные факторы в этой ситуации прочитайте и подумайте позднее.

1.3. Конфликты отношений

– Вы его знаете?

– Я знаю его так хорошо, что не разговариваю с ним уже десять лет.

Оскар Уайлд

В нашей культуре очень многое замешано на отношениях не только в личном, но и деловом взаимодействии. В этом есть свои плюсы и минусы, что находит отражение в конфликтах отношений, под которыми мы понимаем конфликты, где ведущим является фактор отношений.

Фактор отношений связан с наличием или отсутствием удовлетворения от взаимодействия между двумя или более сторонами.

Например, Пушкин писал своему другу А. И. Тургеневу из Одессы: «Не странно ли, что я поладил с Инзовым, а не мог ужиться с Воронцовым… Старичок Инзов сажал меня под арест всякий раз, как мне случалось побить молдавского боярина. Правда – но зато добрый мистик в то же время приходил меня навещать и беседовать со мною об гишпанской революции. Не знаю, Воронцов посадил ли бы меня под арест, но уж, верно, не пришел бы ко мне толковать о конституции Кортесов». Получается, что удовольствие от общения компенсировало негативные эмоции по поводу ограничения свободы, которую Пушкин так ценил, и способствовало более положительной оценке Инзова в сравнении с Воронцовоым.

В качестве параметров фактора отношений могут выступать:

• основа отношений (добровольные / принудительные);

• сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);

• ожидания от взаимоотношений и их качества;

• важность взаимоотношений, то, насколько ими дорожат и на что ради них готовы;

• различия в ценности отношений для разных сторон;

• длительность отношений, их привычность, вписанность в повседневную жизнь;

• совместимость сторон и готовность к взаимному принятию в плане ценностей, поведения, эмоциональности, личных и профессиональных целей и особенностей стиля личного общения;

• вклад сторон в отношения (надежды и мечты, деньги, время, эмоции, энергия и репутация);

• баланс сил в отношениях, наличие давления или принуждения;

• различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте, классовые различия;

• история отношений, наличие светлых периодов в прошлом;

• обещание, данное непосредственно или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное;

• уровень доверия и авторитетности мнения друг друга;

• негативный осадок от прошлых конфликтов, умение прощать;

• влияние религии, общества, групп, к которым принадлежат стороны, и степень их давления на отношения сторон.

Важно помнить, что факторы отношений касаются и того эмоционального фона, который сложился:

a) до конфликта;

b) в конфликте до прихода на медиацию;

c) того, который складывается уже в ходе работы с медиатором.

Чтобы переговоры были продуктивными, важно настроить оппонентов на мирный путь разрешения проблемы, для чего с самого начала во вступительном слове медиатора и далее необходимо:

– установить и поддерживать контакт с собеседниками;

– создать благоприятную атмосферу для беседы;

– рассказывать о медиации в режиме диалога;

– эмпатически выслушать партнеров;

– привлечь внимание партнеров к важным аспектам взаимодействия;

– пробудить интерес к сотрудничеству;

– управлять процессом и «перехватить» инициативу, если это необходимо.

Для снижения напряжения в ходе медиации может быть полезно в самом начале:

• поговорить об ожиданиях и опасениях сторон;

• расширить видение ситуации, подчеркнув позитивные аспекты прошлого или будущего взаимодействия;

• признать нормальность владеющих партнерами чувств и выразить наше понимание партнера (что вовсе не обязательно означает согласие с его претензиями), успокоить его, если он слишком взвинчен для разумного обсуждения его проблемы, в случае необходимости взять для этого кокус;

• проинформировать, чего сторонам стоит ожидать от процесса нашего взаимодействия;

• сказать, что мы собираемся делать, и чего мы ожидаем от него; например, в ходе нынешней или до вашей следующей встречи;

• одобрить усилия, уже предпринятые партнерами, и их желание разрешить проблему, сделать некоторые высказывания побудительного характера.

Если между сторонами складываются благоприятные отношения, то они способствуют гораздо более терпимому отношению к тем вещам, которые могут сыграть роль спускового крючка при нарушенных отношениях. Мы все знаем, что любимым детям прощаются многие проступки, которые воспринимаются скорее как милые шалости. С другой стороны, какие-то неудачи, плохие оценки или «плохое поведение» ребенка в школе могут вызвать неадекватно бурную негативную реакцию родителя, так как воспринимаются очень личностно, как катастрофа, как доказательство родительской несостоятельности. Те же самые «грехи» чужого ребенка могут показаться забавными и остроумными проделками. Как говорится, «Чужую беду руками разведу».

Мы все знаем высказывание: «Этим не шутят», которое подразумевает, что человек, переживающий очень важные, глубоко эмоционально затрагивающие события, ожидает прежде всего сопереживания и серьезного отношения к тому, что не является ерундой для него самого. Обесценивание оскорбительно.

Погода на переговорах – дело медиатора

К сожалению, многие медиаторы недооценивают роль работы с эмоциями, с отношениями, особенно в бизнес-конфликтах, где роль человеческих чувств и отношений часто носит скрытый характер. Стоит помнить, что ситуации, где отношения не играют существенной роли, как правило, разрешаются в рабочем порядке. Именно опыт переживания предательства, унижения, неуважения, игнорирования и другие эмоционально заряженные аспекты взаимодействия являются высококалорийным топливом конфликтного костра.

Налаживанию атмосферы партнерства будет способствовать:

– понимание того, что конфликтные взаимоотношения – лишь часть ваших с оппонентом отношений (уже существующих или потенциальных);

– поиск и подчеркивание общего, объединяющего участников конфликта;

– акцент на позиции «мы против конфликта», а не «мы против друг друга», осознание того, что «мы нужны друг другу, чтобы разрешить конфликт»;

– выбор подходящего времени и места, не создающего дисбаланса сил или каких-либо неприятных ассоциаций или неудобств.

Полезно помочь сторонам обдумать и ответить себе на ряд вопросов (а возможно, и обсудить непосредственно с партнером), расширяющих видение наших отношений:

– В чем и каким образом мы в принципе можем быть полезны друг другу?

– Чем мы можем помочь другу в урегулировании данной ситуации?

– Что нужно предпринять, что должно измениться, чтобы наши отношения стали взаимовыгодными?

– Что может поддержать наши хорошие отношения в дальнейшем?

Таким образом, для разрешения конфликта отношений важно:

1) Поработать с эмоциями сторон, оказывать им поддержку.

2) Контролировать собственные эмоции и проводить профилактику потери нейтральности.

3) Выяснить причины возникновения сложностей в отношениях.

4) Обсудить пути устранения выявленных причин, например, изменения поведения, формы общения и так далее.

Сцена из жизни «Прокол»:

Супружеская пара обратилась к медиатору по поводу сложных конфликтных отношений на грани готовности развестись. Главной претензией жены было не устраивающее ее отношение к ней со стороны мужа, которое она воспринимала как неуважение и равнодушие. В ответ на просьбу привести пример ситуаций, в которых такое отношение проявляется, она рассказала следующее:

«Вот, пожалуйста, недавний пример наплевательского и высокомерного отношения мужа ко мне. Я ехала на машине на отдых в Финляндию. По дороге у меня спустило проколотое колесо. Холод, темнота, кругом ни души, лес. Я мужу позвонила, поделилась переживаниями, рассказала о проблеме. А он мне начал говорить, что надо взять, как накачивать колесо… Как будто я сама не знаю! Я, конечно, возмутилась, и мы страшно поругались».

Проанализируем ситуацию, используя ключевые вопросы:

1. Какой причинный фактор доминирует в провоцировании этого конфликта? На чем основана оценка женой отношения мужа к ней в этой ситуации? Ответ:

Думаю, для всех очевидно, что в целом основной провокатор проблем в семье – это фактор отношения. В ситуации, приводимой женой в качестве иллюстрации, влияние эмоций и отношений также доминирует:

a. Именно как проблему отношений происходящее в семье квалифицирует жена, а для признания этого фактора ведущим субъективная трактовка является главной.

b. В семье существует постоянный взрывоопасный эмоциональный фон, который повлиял на восприятие взаимодействия супругов и в приводимом примере.

c. У жены существует установка, которая любые проявления отношений мужа к ней подталкивает именно в категорию равнодушного неуважения, подтверждая ее снова и снова.

d. Муж раздосадован, не чувствует и не хочет понимать, чего ожидает от него жена, так как расценивает ее жалобы как необоснованные претензии.

e. Ожидания жены при звонке с дороги не были удовлетворены. Она претендовала на сопереживание, теплое сочувствие, эмоции мужа, а получила деловую инструкцию.

f. Жена оценила советы мужа как высокомерное поучение, поскольку и сама прекрасно знала, что брать и чем накачивать (не первый год за рулем), и не нуждалась в интеллектуальном руководстве.

g. Эмоциональная дисгармония вылилась в яркую ссору, которая усугубила существующие отношения.

2. Как стоило повести себя мужу в этих переговорах, чтобы конфликт не возник? Ответ:

a. Выразить сочувствие и тревогу по поводу трудностей и опасностей, с которыми она столкнулась в холодном темном лесу совершенно одна. В идеале она сама начала бы его успокаивать.

b. Спросить, что он может сделать, чтобы помочь ей, и выразить готовность предпринять все, что в его силах.

c. При наличии запроса помочь ей уважительным советом в деталях.

d. Выразить понимание ее яркой эмоциональной реакции в стрессовой ситуации в случае выражения женой остаточного возмущения и отсутствия благодарности с ее стороны.

e. Завершить разговор пожеланием скорейшего решения неприятных проблем и предложением звонить в случае желания или необходимости.

Написанное не означает, что муж обязан был действовать именно так, это лишь ответ на вопрос, что с лихвой снизило бы риск ссоры. Скорее всего, реализации и части этих пунктов оказалось бы достаточно.

3. Какова наилучшая первая реакция медиатора на сказанное женой?

a. Во время медиации медиатор выразил бы понимание эмоционального состояния в сложной ситуации (аналогично п. 1 мужа).

b. Сказал бы об ожиданиях от разговора и разочаровании жены от того, что получила другую реакцию от мужа.

c. Спросил бы, чем завершилась ситуация в лесу, показав свое неравнодушие.

Все это кратко и без потери нейтральности.

4. Что медиатору стоит сказать сторонам и с чем поработать после этого? Ответ:

a. Выразить понимание желания мужа помочь жене дельным советом и его огорчения, что диалог закончился так неудачно.

b. Одобрить желание супругов улучшить отношения, подчеркнуть наличие у них связанных с этим общих интересов, сказать о трудности достижения взаимопонимания.

c. Дать им обменяться впечатлениями и налаживать коммуникацию между ними (вентилировать эмоции, составлять повестку, выявлять интересы, возможно, в кокусе, то есть в индивидуальной беседе с каждым из них и т. д.).

А теперь рассмотрим короткометражный сценарий «Тайны слесаря», как всегда, основанный на реальных событиях.

Начальнику цеха Рыкову сообщили из отдела управления персоналом, что слесарь Степанов подал заявление об уходе по собственному желанию. Рыкова это неприятно удивило, поскольку Степанов пришел на предприятие год назад и оказался ответственным работником и высококвалифицированным слесарем, причем непьющим. Такие работники очень нужны цеху. Начальник цеха решил поговорить со Степановым, чтобы убедить его не увольняться.

Рыков: Вы год у нас работали и вдруг подали заявление об уходе. Почему?

Степанов: Ну, можно сказать, мне не нравится, как у нас относятся к людям.

Рыков: Неправда, рабочие у нас и зарплату, и премии, и социальные льготы имеют. И вы всегда премию получаете. Вы же понимаете, что сейчас сложная ситуация, как вы можете подводить организацию, надо же считаться ее нуждами. Что вас не устраивает-то?