Текст книги "Это сработает! Как внедрять изменения при максимальном сопротивлении"

Советы, как внедрить цель в повседневную деятельность и корпоративную культуру:

– Правильно подбирайте людей – продавцов, партнеров, подрядчиков и сотрудников, вовлеченных в процессы преобразований, или тех, кого можно привлечь в будущем.

– Используйте показатели и стимулы, поддерживающие цель. Если сформулировать цель, а затем действовать непоследовательно, то работа будет обречена на провал. Выбирайте показатели, которые оценивают и определяют успех на пути реализации цели.

– Обновите клиентский опыт. Приведите обслуживание, условия, политику и прочие средства коммуникации в соответствие с работой по достижению заданной цели.

– Создавайте процессы. Используйте данные для создания процессов, которые облегчают работу, а не создают сложности. Помогайте сотрудникам, управляющим рисками, видеть себя партнерами творца перемен, а не защитниками устоявшегося статуса-кво.

– Общайтесь. Вкладывайте время в коммуникации, чтобы окружающие понимали практические пути воплощения цели.

Вы контролируете поиск и достижение цели. Творец перемен не может не задавать вопросы о собственной успешности.

Возможности

Не стоит забывать об инструментах поиска даже после того, как были собраны ключевые инсайты. Используйте их для уточнения цели и позиционирования, будь то поиск собственных идей или информации об окружающих, оказывающих влияние на бренд и его силу. Важно не переставать задавать вопросы, это важнее, чем знать все ответы.

Как задавать правильные вопросы

1. Ничего не говорите. Тишина создает пространство для большего понимания. Некоторые люди некомфортно чувствуют себя в тишине, они продолжают говорить, чтобы заполнить пустоту. Другие же благодарны за возможность подумать и структурировать свои мысли.

2. Уточняйте детали. «Это так интересно, не могли бы вы рассказать мне об этом поподробнее?» Такой вопрос хорош тем, что содержит открытое приглашение, в нем нет ошибочной субъективности. Невозможно услышать откровение без нескольких повторных раундов.

3. Проверяйте правдивость утверждений, но делайте это мягко. Вариант «О, это удивительно, но откуда вы об этом узнали?» будет еще одним хорошим инструментом опроса в мире, где мы часто слышим громкие заявления, которые иногда бывает сложно связать с реальными фактами. Используйте этот вопрос для выявления вымышленных фактов и преувеличений, а также для того, чтобы направлять беседу в русло фактических доказательств.

Подражайте Альберту Эйнштейну

На этапе «А что же дальше» будет абсолютно нормальным задавать вопросы. Попробуйте попрактиковаться со своей командой, проводите часовые еженедельные встречи, следуя «правилу Эйнштейна»:

– Первые 55 минут все задают вопросы. Отвечать на них нельзя, можно только спрашивать.

– Последние пять минут. Поиск решений.

– Старайтесь не отвлекаться на ведение записей.

– Следите за невербальным общением, обращайте внимание не только на слова.

Ориентация сотрудника: три вопроса в подарок

Новые сотрудники на этапе «А что же дальше» получают три вопроса в подарок на простой и запоминающейся церемонии посвящения нового человека в культуру компании. «Это совсем ничего не стоит, но дает бренду куда больше, чем обычная ориентация нового сотрудника, – говорит Пол. – Это практическая демонстрация наших убеждений и ценностей».

Для того чтобы задавать вопросы, нужна определенная смелость. Слишком многие боятся показаться невежественными. Вопросы, ведущие к диалогу, подталкивают людей к цели, помогают им найти свою роль в процессах и реализовать обещанный потенциал бренда.

Взаимосвязи

Как выйти за рамки обычного круга? – Создать сообщество энтузиастов.

Выделите творцов перемен, инфлюенсеров и спонсоров в рамках организации сети внешних связей. Расскажите, чем вы занимаетесь, поведайте о своих взглядах и поддерживайте связь с теми, кто откликнется с предложением помощи, совета или иным образом проявит свою солидарность. В рамках компании это может выражаться в виде новостной рассылки отдела, подразделения или постов в сети интернет. В рамках своей сети контактов можно рассмотреть вариант ежеквартальной рассылки новостей. Сообщество единомышленников, оказавшихся неравнодушными, станет растущим ресурсом. Вы будете удивлены, узнав о том, кто придет к вам на помощь.

Поиск «энтузиастов» представляет собой несложную, но действенную технику, особенно в том случае, когда ваши ресурсы ограничены. Она может послужить основой для создания полезных отношений и возможностей. Одна из моих двух должностей в качестве руководителя в области инновации практически не имела кадровой поддержки. Но я сумела разбудить «спящих» новаторов по всей организации посредством внутренней коммуникации. В результате у меня появился список людей, которым я могла доверять и чей опыт и помощь принесли бы пользу в работе над проектами.

Замечательная фраза, соединяющая прошлое с будущим

Сопротивление инновациям может возникнуть в случае, если люди привязаны к прошлым успехам и видят в грядущих больших переменах отрицание своих достижений.

Попробуйте снять напряжение, вызванное подобной эмоциональной реакцией, следуя простому правилу, которое подчеркнет ваше уважение и эмпатию: «Начните комплимент с А, и дополните его Б».

Ниже приведен пример ситуации внедрения политики сегментации клиентов в группе страховых агентов, которые обычно рассматривали собственную социальную среду в качестве ресурса для поиска клиентов.

«Вы проделали великолепную работу в своей сети, определили тех, кому будут полезны наши продукты. Сейчас же мы предлагаем вам попробовать новый инструмент, который позволит улучшить свои результаты при помощи определения сегментов, к которым относятся ваши контакты. Многие наши коллеги считают, что это помогает расставлять приоритеты среди лидов…»[5]5
  Метод привлечения новых потенциальных клиентов, как правило, с помощью использования различных маркетинговых технологий. – Прим. ред.


[Закрыть].

Культура

Культурные атрибуты успешной цели, стремления, перспективы и позиционирования включают:

– самоанализ, дающий возможность видеть все свои сильные и слабые стороны, стремления и принципы;

– убежденность в необходимости следовать своим устремлениям с нужной долей упрямства;

– критическое мышление, соединяющее разобщенные точки и определяющее закономерности, находящиеся далеко за пределами очевидного;

– честность, прежде всего при создании критериев оценки целостности;

– верность принципам, ответственность за собственные действия, а не бездумное выполнение правил.

– Цель определяет те принципы, которые вы отстаиваете, причину существования вашего бизнеса.

– Вы не можете создать перспективный бизнес с большим будущим без цели, которая побуждает действовать как вас, так и тех, от кого вы зависите.

– Наличие цели означает желание решить проблему – большую проблему, которую, по вашему мнению, можно решить. Люди, движимые целью, верны своим убеждениям и заражают энтузиазмом окружающих.

– Цель является основой для позиционирования, корпоративной культуры и реализации.

– Ваши принципы должны быть видны в каждом аспекте продукта или практического опыта и подкрепляться ежедневной работой всей организации. Внимательно следите не только за результатами, но и за тем, как ведется работа. Даже то, что находится вне зоны видимости клиентов, оказывает влияние на их восприятие бренда и предложения.

– Сообщения представляют собой лишь один из элементов позиционирования.

– Потенциал позиционирования может быть реализован, только если оно распространяется на политику, процессы, взаимодействие сотрудников между собой, среду, навыки, способы оценки, а также на признание и награды.

– Вопросы имеют бóльшую ценность, чем ответы. Задавайте вопросы и будьте полностью открыты для любого ответа. «Расскажите побольше» и «Как вы пришли к такому выводу?» представляют собой великолепные конструктивные пути ведения диалога и проведения исследований.

– Трудно вести людей к переменам, если люди к ним не готовы. Большинство не обрадуется идее о грядущих изменениях. Чем сильнее чувство, говорящее о том, что прошлые успехи оказались недостаточно хороши, тем больше вероятность негативного восприятия новых крупных перемен. Обязательно «хвалите, а затем дополняйте». С уважением относитесь к прошлому и выстраивайте связь между привычным прошлым и будущим ви́дением.

Глава 3
Искусство находить ресурсы

Поиск, формирование и внедрение инновации требуют определенных ресурсов. Очевидными ресурсами являются люди, деньги, технологии, оборудование и материалы. Вы можете оказаться в команде, работающей на перспективы повышения эффективности, или же в той, которую просят устранить определенный пробел. Возможно, вы пришли в организацию, и статус новичка позволяет увидеть положение вещей свежим взглядом. А может быть, вы зависите только от самого себя и ограничены лишь личным трафиком, банковским счетом, персональными взаимоотношениями, энергией и опытом.

Какой бы ни была отправная точка, творцы перемен в конечном итоге изменят не только продукт, но и способ его создания, который будет отличаться от прежнего. Чем прочнее статус-кво, тем выше потребность в базовых ресурсах на пути преодоления преград. Возможно, вы работаете с незрелой, непроверенной технологией или получение официальных разрешений требует дополнительных усилий, потому что правила не предусматривают того, что вы делаете. Ежедневная борьба с процессами, политикой и образом мышления может быть утомительной.

Вам может не хватать денег, времени и сотрудников. Ищите их с помощью находчивости. Находчивость – это:

– обязательное свойство любого творца перемен, в любом контексте способное принести немалую пользу;

– свойство, обладающее потенциалом многократно усиливать эффективность каждой вложенной копейки, каждого потраченного часа, каждой строчки кода и каждого грамма материала;

– виртуальный запас вариантов, к которым можно обратиться, встретив препятствие на своем пути.

Эта глава рассказывает, что означает быть находчивым. Истории действительно находчивых творцов перемен помогают увидеть необходимый набор качеств и уловок в действии, начиная от самых ранних этапов развития компаний и заканчивая высокоразвитыми бизнесами.

Являетесь ли вы супергероем реализации?

Вспомните последнюю ситуацию, когда вы пытались сделать то, что до вас еще никто не делал. Или представьте себе, как восторженный предприниматель начинал работу над продвижением своей идеи и стремился сделать так, чтобы его друзья, семья и окружение настолько прониклись этой идеей, что были бы готовы обеспечить его первоначальным стартовым капиталом.

Кое-кто из создателей бизнесов пользуется поддержкой богатых родственников. Но большинство инвесторов, будь то финансовые директора, друзья, семья или венчурные капиталисты, должны быть убеждены в том, что ваша концепция прибыльна с точки зрения вложенных капиталов и времени. Это должен быть не просто хороший вариант, но самая лучшая альтернатива любому другому доступному им выбору. В наше время спонсоры прекрасно осознают тот факт, что, скорее всего, реальные ресурсы, необходимые для развития проекта, окажутся гораздо больше, чем изначально предполагалось. Они понимают, что им придется вкладывать в проект не только деньги, но и время.

Находчивость – это та характеристика, которая отличает финансируемый бизнес от нефинансируемого. Можете ли вы избежать катастрофы, сумев отыскать быстрый и мудрый способ преодоления сложностей? Заряжает ли вас энергией сама мысль о необходимости поиска путей преодоления самых невероятных препятствий на пути к прогрессу?

Человек, чья идея не нашла поддержки, может сказать: «У меня есть потрясающая идея, но я не могу найти денег на ее воплощение».

У находчивых команд с концепциями, основанными на инсайтах, с готовым планом и способностью доказать эффективность своей работы, несмотря на незапланированные ситуации, не будет проблем с финансированием. Нет, это не безумное утверждение. Если в корпоративном мире и в мире стартапов вы слышите, что спонсор говорит: «У нас просто нет на это средств», – значит, следует копать глубже в поисках реальной причины отказа. Возможно, она кроется в том, что вы обратились не к тем инвесторам или работаете не в той компании или не в той корпоративной культуре, либо вы не сумели проявить свои суперспособности. Отрицательный ответ может также означать, что вы наткнулись на стену, разрушить которую под силу лишь вашей находчивости.

Творцы перемен достаточно упрямы, чтобы получить первый вотум доверия, дающий стартовое финансирование, а затем работать по плану, придерживаясь графиков и бюджетов. Они находят способ добиться желаемого, несмотря ни на что. Они прорабатывают все входы и выходы, непредвиденное, хорошее, плохое, превосходное и ужасное, они узнают о новостях прежде, чем те появятся. Они на шаг опережают будущее. Жизнь в настоящем означает для них опоздание и истощение ресурсов в непрерывном стремлении угнаться за временем.

Платон высказал верную идею: «Необходимость – мать всех изобретений»¹.

Познакомьтесь с Дрю Локатосом, генеральным директором и сооснователем ActiveProtective – стартапа в сфере технологий здравоохранения, чье изобретение лучше всего описать как подушку безопасности, предназначенную для пожилых людей: она располагается на поясе и срабатывает автоматически в момент падения человека, предотвращая возможные травмы и смерть. Цель, которую преследовал Дрю, – решение сложной проблемы, которое могло бы спасать жизни и сохранять их качество.

Травмы пожилых людей при падении связаны с немалыми расходами в области здравоохранения США: их лечение оценивается более чем в 30 миллиардов долларов и безусловно усугубляет ситуацию, ведущую к медицинскому и социальному кризисам. Согласно данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, только в 2015 году около трех миллионов людей пожилого возраста, упав, получили травмы, в результате которых им потребовалась неотложная помощь. И это только зарегистрированные ситуации – предполагается, что миллионы аналогичных случаев не фиксируются официально². Падения также являются одной из основных причин травматического повреждения мозга.

В 2005 году Дрю и его жена Келли (ассистент врача со специализацией по травматологии) были на праздничном вечере в Медицинском центре св. Марии в окрестностях Филадельфии, Пенсильвания.

Среди гостей был доктор Роберт Бакман, директор отделения травматологии. По счастливой случайности их встреча стала основополагающим событием, послужившим началом к созданию ActiveProtective.

Внезапно во время торжества на рабочие пейджеры некоторых гостей стали поступать сообщения о срочной воздушной транспортировке пациента в палату неотложной помощи на четвертом уровне – втором по значимости уровне срочности. Дрю рассказывает: «Меня пригласили в отделение травматологии, чтобы я мог понаблюдать за процессом. Я никогда не видел ни отделения травматологии, ни своей жены в рабочей обстановке и хотел понять, что же произошло в реальности»³.

Пациентом была восьмидесятилетняя женщина. Она пострадала на рождественском ужине у себя дома в окружении членов семьи. Потеряв равновесие на лестнице, она упала и в результате получила серьезную травму головы, переломы тазовых костей и обеих ног.

Дрю сказал: «Я сидел и думал о том, насколько бесполезно мы проводим время в ожидании пациентки. Внезапно приземлился вертолет, и команда ринулась в действие. Женщина лежала на носилках. Судя по ее одежде, можно было сказать, что человек она состоятельный, и вот она лежала и боролась за свою жизнь.

Вскоре после этого я увидел, как моя жена выходит в комнату ожидания и направляется к семье, очевидно, чтобы сообщить им о потере любимой родственницы. Всё завершилось за какие-то пятнадцать минут. Женщина скончалась от полученных при падении травм».

Дрю расценивал ее гибель как фатальную трагедию, причиной которой стало рядовое действие, из разряда тех, которые мы совершаем, даже не задумываясь, – подъем и спуск по лестнице. Предварительные исследования показали масштаб проблемы. Др. Бакман поделился с Дрю результатами своих исследований, и оба они поняли, что пришло время действовать. «Мне хотелось сделать что-то полезное для мира и человечества», – говорит он.

Очевидный вопрос: почему эта проблема на тот момент еще не была решена? Следует отметить, что частичные решения уже существовали. Они варьировались от толстых защитных прокладок, вставляемых в плотно прилегающее белье из спандекса, сигнализаций и сенсоров, уведомляющих сиделку о факте падения, и шлемов. Эти товары создавались для домов престарелых и лечебниц для пожилых людей. Защитное облачение сковывало движения, его было трудно надевать, оно снижало качество жизни и напоминало о потере подвижности, а вместе с ней и независимости. Неудивительно, что эти товары пользовались ограниченным спросом. Существовала необходимость в поиске более эффективного решения проблемы.

Бакман поделился с Дрю своей идеей о надувной подушке, сконструированной таким образом, чтобы она мгновенно надувалась. Подушка должна быть достаточно тонкой в свернутом виде, чтобы не причинять неудобств, и выглядеть как пояс, который легко и просто надевать. При этом она должна спасать, не причиняя дискомфорта.

Но здесь скрывалось несколько сложностей.

Во-первых, технологии на несколько лет отставали от задумки, поэтому стоимость производства подобного устройства была бы слишком высокой для того, чтобы оно стало предметом широкого потребления. Существовали две технологии, необходимые для обеспечения требуемого уровня защиты: комплект датчиков, способный за доли секунды распознать необходимость надуть подушку, и холодный газовый инфлятор (что-то вроде контейнера CO₂). Всё это говорило о необходимости дожидаться того времени, когда технологии будут соответствовать заданным стандартам при рациональной стоимости. Но Дрю оказался достаточно находчивым для того, чтобы овладеть мастерством игры ожидания.

Во-вторых, стоит учитывать, что он придумал стратегию и оставался верен ей, чтобы продолжать обеспечивать свою семью, непрерывно учиться и преследовать заданную цель. В первые дни существования компании у него уже было трое детей, а четвертый должен был вот-вот родиться. Дрю оставался предпринимателем, мужем и отцом. В чем же заключалась его стратегия? В реализации того, что он называл «рабочими циклами», – проработать в компании несколько лет, изучить новую технологию, выйти из компании и начать собственный бизнес. Если бизнес начинал приносить доход, он переходил к новому стартапу. В противном случае – возвращался к работе на корпорацию.

Другие шаги:

– Дрю долгое время обдумывал вопрос о том, каких инвесторов необходимо привлечь – людей, стремящихся получить высокую прибыль, или же тех, кто разделял ценности ActiveProtective.

– Он предполагал, что поиск необходимого финансирования займет около шести месяцев, но при консервативном планировании выделил на этот этап срок в двенадцать месяцев. В конечном итоге поиск финансирования занял шестнадцать месяцев.

– Он уделял внимание поиску людей, которые стремились решить сложную проблему по созданию рентабельного и высокоэффективного пути снижения инцидентов, ведущих к серьезным травмам и смертям, вызванным падением людей преклонного возраста.

В результате он преодолел дилемму «о курице и яйце», которая оказывается камнем преткновения для множества идей еще на этапе их разработки. Дрю рассказывает: «Существует миллион великолепных идей. Интересный момент в развитии нашей идеи заключался в том, что исследования указывали на ее высокий потенциал, но мы не могли приступить к реализации без помощи первоначальных инвесторов, которые профинансировали бы разработку устройства, необходимую для демонстрации обоснованных доказательств его эффективности».

Наиболее примечательный момент в истории Дрю состоит в том, каким образом он собрал прототип устройства, позволивший провести испытание, результаты которого можно было бы использовать в качестве обоснованных доказательств того, что устройство сработает достаточно быстро и в нужный момент. «Люди спрашивали: “Откуда ты знаешь, что оно сработает?” Мы знали, что можно настроить воздушную подушку так, чтобы она работала корректно, но тем не менее все вокруг спрашивали: “Почему вы так в этом уверены?”».

«Однажды я взял в охапку своего сына и побежал на свалку в поисках воздушных подушек разбитых автомобилей без следов крови. Я использовал велосипедные камеры, чтобы сделать своего рода пузырь внутри подушек безопасности для регулировки нагрузок. Когда я получил приглашение на испытание устройства в лаборатории мобильности ветеранов (VA mobility lab), то пришел туда с чемоданом, полным подушек безопасности, которые вытащил из машин на свалке, в них были встроены велосипедные камеры, сшитые между собой работницей химчистки по цене два доллара за штуку. Таким образом, нам удалось обойти лучший товар, представленный на рынке. У нас была необходимая информация для доказательства эффективности».

Портрет находчивого лидера

Находчивость руководителя зависит от образа мышления. Технические возможности полезны, но их значение меньше, чем способности видеть и планировать действия по устранению катастрофы прежде, чем она случится, и умения выполнять свою работу независимо от обстоятельств. Находчивые творцы перемен не хотят сдаваться, и в своем упорстве готовы дойти до разрушительной крайности. Их не страшат конфликты, сопряженные с изменениями в статусе-кво, а понимание потенциальной пользы своей работы заряжает энергией. Находчивые лидеры смотрят на вещи позитивно, что помогает им настроиться на поиск решения. Это означает, что они:

– оптимистичны. Верят в существование путей решения сложных и неочевидных проблем, которые многие упускают из виду;

– обладают гибкостью мышления. Наделены автоматической способностью рассматривать старые проблемы и ситуации, представленные в новом свете, позволяющем находить ответы и варианты решения;

– внимательны. Их исследовательский интерес настроен на поиск инсайтов, имеющих отношение к крупным нерешенным проблемам;

– любознательны. Стремятся узнавать больше. Дрю нацелился на решение проблемы падений в тот вечер, в частности, оттого, что решил лично понаблюдать за работой травматологического отделения;

– креативны. Проявляют изобретательность в работе с подручными материалами даже в том случае, когда никто другой не видит в этих материалах ничего, кроме мусора.

Находчивые лидеры относятся к окружающим с уважением и в результате вдохновляют и привлекают их к работе по достижению поставленных целей. Это означает, что они:

– действуют осознанно. Знают свои сильные стороны и границы возможностей, достаточно скромны для того, чтобы искать помощь у тех, кто поддерживает и хвалит их;

– готовы взаимодействовать. Вдохновляют окружающих, которые, в свою очередь, привносят посильную пользу, помогая добиваться цели, что приводит к расширению границ возможностей;

– харизматичны. Излучают магнетизм, который привлекает окружающих.

Находчивые лидеры могут действовать в различных обстоятельствах, особенно ярко они проявляют себя в трудных ситуациях. Это означает, что они:

– прагматичны. Решают крупные проблемы и ищут решения с практическим подходом, преодолевая ограничения, свойственные имеющимся решениям;

– сконцентрированы. Используют навыки, ресурсы и энергию для достижения целей, не растрачивая усилия на малоэффективные действия и решения;

– нетерпеливы. Идут вперед, стараясь как можно быстрее создавать будущее и жить в нем;

– принимают участие в работе. Не сидят в бездействии и не ждут, что другие будут выполнять грязную работу за них. Они стремятся учиться и вести к прогрессу посредством практических действий;

– энергичны. Создают источники энергии, благодаря которым справляются со сложностями;

– подготовлены. Выполняют «домашнюю работу», чтобы понять все грани проблемы, требующей решения. Прекрасно умеют распознавать ситуации, требующие углубления в детали;

– могут предвидеть. Следуют собственной стратегии управления жизнью, благодаря которой они имеют возможность работать над достижением цели. Будь то строжайшая дисциплина или переезд к родителям для сокращения расходов, находчивый лидер создает условия, позволяющие ясно мыслить и целенаправленно фокусировать внимание.

Талант привлекает талант

Подход Дрю применим к ситуации любого творца перемен в любом контексте: для основателя стартапа или корпоративного новатора, стремящегося запустить концепцию в работу.

Внутри уже построенной компании существует множество препятствий даже на ранних этапах оценки. Изначально сложная задача заключается в поиске пути доступа к наиболее необходимым условиям новой концепции – инсайтам, или к практической поддержке доказательств эффективности. Это может означать привлечение разработчика к написанию кода или аналитика к работе по анализу данных, или дизайнера к созданию макета, или ученого либо юриста к поиску экспертных данных. Поиск и привлечение нужных людей может оказаться куда более сложной задачей, чем поиск финансирования. Но без их поддержки идеи иссякнут еще до того, как начнут поступать первые вложения капитала.

Есть люди, готовые к большим сложностям ради достижения крупных целей. Все они относятся к «армии желающих», и все они находятся где-то неподалеку и стремятся к взаимодействию. В крупных компаниях найти нужного человека можно при помощи простой тактики – правильного выбора коммуникаций по внутренней сети, проведения бесплатных интерактивных занятий (бесплатная пища всегда приносит пользу!) или же банальной прогулки по этажу. Распознавайте и поощряйте тех, кто готов внести свой вклад. Такие люди будут вкладываться в ваше дело и дальше, а заодно приведут с собой и единомышленников.

Генеральный директор международной компании однажды сказал мне: «Таланты привлекают таланты».

Находчивость требует креативности, а не только денег

Находчивость несет в себе элемент наблюдения за расходами и объектами расходов. Но она состоит не в ограничении расходов на цветные картриджи, покупке самых дешевых авиабилетов для сотрудников или в программах экономии средств, заставляющих команды страдать. Такие требования будут восприниматься как мелочность, не дающая ничего, кроме морального ущерба, который превысит любую сэкономленную сумму. Если культура выстраивается на ресурсном поведении, то это должно происходить неявно и негласно. Лучше приложить усилия к распространению более важного сообщения: как сформировать культуру, в которой каждый сотрудник самостоятельно стремится к поиску путей достижения цели. Именно так можно сформировать среду, в которой сотрудники будут стараться наиболее эффективно использовать средства, деньги и навыки.

Творцы перемен не ждут, пока ресурсы будут выделены или утверждены. Они ищут и находят способы, эффективные ресурсы и используют максимум имеющихся возможностей, включая множество бесплатных или дешевых инструментов, повсеместно доступных в сегодняшнем мире самообслуживания.

Находчивость не зависит от бюджета. И даже наоборот – находчивость освобождает вас от постоянных поисков одобрения бюджета на важных этапах. Как гласит поговорка, ограничения питают креативность, независимо от того, исходят ли они от вас или извне. Дрю Лакатос нашел выход из ситуации путем прочесывания свалок в поисках разбитых машин, подушки безопасности которых можно было использовать повторно для доказательства жизнеспособности сложного медицинского устройства.

Находчивость означает отчетность от начала и до конца

Дэвид Куперстайн – опытный руководитель в цифровой области, имеющий опыт работы в телекоммуникациях, розничной торговле и в СМИ. С характерной скромностью он называет себя «работником из сферы маркетинга и стратегий». По обе стороны процесса создания первого маркетингового предложения для Forrester Research он занимал руководящие должности, начиная с разработки стартапов и заканчивая венчурными фирмами в середине цикла зрелости, равно как и в государственных компаниях со средним объемом капитализации. Дэвид обладает редкой комбинацией стратегического понимания и умения предвидеть, основанных на прагматическом видении перехода от идей к действиям и результатам.

Философия находчивости Дэвида представляет собой характерный способ немедленного перехода к делу; она также отражается и распространяется на историю Дрю Лакатоса.

По мнению Дэвида, находчивость требует умения комбинировать противоположные качества:

– работника, а не только дирижера или координатора;

– любопытного исполнителя, а не только пытливого теоретика мысли;

– тактика и стратега одновременно;

– многофункционального жонглера, сочетающего способности, определяемые как левым, так и правым полушарием;

– футуриста, укоренившегося в настоящем.

Дэвид проводит четкое разграничение между тем, что значит быть управляющим, и тем, что значит быть творцом перемен. Он говорит: «Менеджер действует в цепочке управления и видит свою роль в том, чтобы получать указания свыше и передавать их ниже, контролируя свою команду. Он получает распоряжения и раздает распоряжения нижестоящим сотрудникам. Находчивый творец перемен берет на себя любую исполнительную задачу в любой момент времени и делает всё, что необходимо в контексте более широкой картины. Он видит свою роль в качестве исполнителя, помогающего окружающим выполнять поставленные задачи, а не в качестве наблюдателя и руководителя»⁴.

Находчивый творец перемен подходит к тактике стратегически.

Например: маркетолог может упорно и эффективно внедрять программу генерации лидов на будущую неделю. Однако если эта программа, и следующая за ней, и та, которая будет внедряться через неделю после этих двух, способствуют увеличению количества лидов, но конфликтуют с целью и позиционированием бренда, то маркетолог в конечном итоге будет лишь впустую растрачивать ресурсы. Подобные действия ведут к утрате бренда и вводят в заблуждение его клиентов. И наоборот, создание программы генерации лидов, отвечающей требованиям цели бренда, ведет к накопительным, многолетним, а не краткосрочным результатам.

Многозадачный труд означает одновременную работу со множеством вопросов, результатов, проблем и стратегических решений. Это не значит, что нужно быть экспертом во всех областях одновременно. Гораздо важнее осознавать пробелы в знаниях, работать над новыми навыками и знать о том, куда обратиться за помощью, ведь физически невозможно постоянно быть абсолютным экспертом.