Текст книги "Это сработает! Как внедрять изменения при максимальном сопротивлении"

Возможности

Оценка схемы «пользователь/покупатель/плательщик/инфлюенсер»

Используйте эту матрицу или адаптируйте ее по мере того, как у вас появятся инсайты о пользователях, покупателях, плательщиках и инфлюенсерах.

Приведенный ниже образец заполнен на основе гипотетического примера покупки программного обеспечения в секторе B2B, с целью показать суть работы этого метода, аналогичного и в других сферах. Не обманывайте себя. Личные эмоциональные ценности влияют на решения в секторе В2В наряду с профессиональными мотивациями и политическими соображениями, существующими в любой организации.

В данном случае представьте, что покупатель играет ведущую роль в анализе принимаемых решений в качестве члена маркетинговой команды крупной компании, перед которой стоит задача выбора программного обеспечения.

Два упражнения по активному слушанию:

1. Развивайте умение фокусироваться как ежедневную привычку.

 Спрашивайте себя: «Как обстоят мои дела на сегодняшний день?»

 Сосредотачивайтесь: успокаивайте свои эмоции и мысли, дышите глубже, пока не начнете ощущать происходящее снаружи и внутри. Это комбинированное состояние одновременно бдительности и расслабления.

 Сфокусируйтесь. Тянет на цинизм? Прикажите себе настроиться на другой лад.

 Повторяйте ежедневно: перенастроиться.

 Создайте себе новую привычку: вы ощутите усиление способности слушать и таким образом сможете получать новые, обогащенные инсайты, которые вы в противном случае могли бы упустить.

2. Не бойтесь устранять препятствия на пути к тому, чтобы начать слышать.

Страх является врагом стремления к поиску. Как проявляется страх? Парализует? Не дает сфокусироваться, думать, слушать? Цель этого упражнения состоит в эксперименте с переосмыслением страха и преобразованием сопряженной с этим энергии в личный мотивирующий вызов.

Побеждайте страх, задавая себе эти два вопроса и отвечая на них:

«Что я могу контролировать?»

«На что я могу влиять?»

Вероятнее всего, вам не подконтрольно наличие капитала, но вы можете оказывать влияние на инвесторов, четкого изложив задачи, что продемонстрирует ваш серьезный подход к анализу данных о клиентах, увеличивая шансы доступа к необходимым ресурсам.

Шаблон дорожной карты покупателя

Наиболее полезны дорожные карты покупателя, включающие оценку пользователя/покупателя/плательщика/авторитетного лица.

– Разрабатывайте карту совместными усилиями участников команды.

– Цель заключается в создании отдельной карты для каждого сегмента потенциальных клиентов. На данном раннем этапе выбор пока еще четко не определен и скорее является «наиболее разумным предположением».

– Для начала выберите один сегмент.

– Основываясь на полученной информации, подумайте, что вам известно о каждом этапе? Какова динамика пользователей, покупателей, плательщиков и инфлюенсеров? Примечание: клиентом может быть не одно лицо. Скорее всего, они представляют собой агломерацию пользователя и покупателя, на которых воздействуют плательщик и инфлюенсер.

– О чем думает, что чувствует и что делает каждый участник процесса на каждом этапе?

– Не можете сказать наверняка? Продолжайте поиски инсайтов по ходу исследования.

– Ищите значения, которые будут полезны для разработки прототипов и предположений относительно бизнес-моделей.

– Разработайте карту для каждого сегмента.

– Рассматривайте эти карты как цикличные и динамические. Держите их под рукой, можете даже повесить на стены – они будут помогать видеть новые инсайты и последствия.

Взаимосвязь

Связь с инсайтами: готовое руководство для обсуждения

Подготовка: независимо от того, работаете ли вы с нанятым экспертом или самостоятельно собираете нужные идеи, заранее подготовьте руководство для обсуждения.

Рекомендации:

– Создайте собственное руководство, подходящее под вашу концепцию и сегмент рынка.

– Стремитесь к большему количеству открытых вопросов и вопросов, ведущих к анализу данных.

– Избегайте направляющих вопросов, которые несут в себе намеки на предполагаемый ответ.

– Помните о том, что не только слова, но и интонация может показывать личное отношение интервьюера к вопросу.

– Помните, что лучше вести аудиозапись бесед (при наличии разрешения, конечно же), чем записывать примечания, которые могут отвлекать вас от интервью. Впоследствии можно воспользоваться недорогими услугами по расшифровке аудиофайлов.

Вопросы – но не попытки доказать свою правоту

1. Расскажите о себе (имя, место жительства, работа, возраст, семейное положение и т. д.).

2. Опишите обычный день из своей жизни (для B2B: расскажите о своем вчерашнем рабочем дне, о том, что запланировано на эту неделю и так далее).

3. Вопросы для анализа данных:

«А что затем?»

«Что произошло потом?»

«Какова была ваша реакция?»

«Каково это было?»

«Что вы сказали?»

«Что вы затем сделали?»

«Покажите, что вы делали?»

«Почему вы поступили именно таким образом?»

4. Расскажите о том, что вас большего всего огорчило в тот день. Анализируйте разное время суток и каждый возникающий пример.

«Что вы сделали?»

«Каким образом вы справились с этим?»

«А что сказал или сделал другой человек?»

5. Переходите к более специфическим темам, если интуиция подсказывает, что вы попали на благодатную почву.

6. Еще один продуктивный путь начинается с вопроса: «Когда в последний раз вы (добавьте соответствующее интересующее вас действие)?» Продолжайте, раскрывая каждый шаг и причину, стоящую за ним, спрашивая о том, кто еще участвовал, каково это было, почему был совершен тот или иной выбор и какие варианты рассматривались. Помните, что такие ответы, как «я никогда так не поступаю» или «я не делал ничего подобного уже много лет», сами по себе тоже информативны. Возможно, отсутствуют большие проблемы, требующие решения, либо подобные ситуации возникают редко или не представляют ничего существенного, поэтому не дают тех возможностей, которые вы подразумеваете.

7. Старайтесь задавать вопросы на интересующую вас тему. Например, вернемся к истории с кетчупом. Если бы вы собирали данные, то, возможно, могли бы догадаться, что проблема в самой бутылке, и тогда могли бы задать вопрос типа: «Покажите, как вы делаете бутерброд с соусами?», «Как вы храните соус?», «Почему вы храните его именно так?», «А почему?» или «Расскажите, как вы это делаете?». Возможно, вы решите организовать пространство так, чтобы оно допускало практическую демонстрацию.

Культура

Культурные аспекты для успешного исследования включают в себя:

– поиск нового и неизведанного, а не только подтверждение уже известного;

– понимание ценности изучения непредвиденного и незнакомого;

– эмпатию в отношении эмоциональных потребностей и ценностей человека;

– необходимость слушать больше, чем говорить, необходимость задавать вопросы;

– понимание собственной предвзятости и борьбу с ней.

– Исследование является отправной точкой поиска проблем, заслуживающих решения и соответствующих вашему стремлению и целям. Исследование проводится в прямом взаимодействии с пользователями, покупателями и инфлюенсерами.

– Умение слушать – при участии всех имеющихся органов чувств – служит базовым методом выявления сигналов и намеков на эмоциональные и рациональные потребности. Наиболее успешные исследователи представляют собой активных слушателей, которые прикладывают осознанные усилия к тому, чтобы слышать, наблюдать и понимать людей. Они начинают с непредвзятого отношения и много работают над тем, чтобы оставаться объективными.

– Навыки активного слушания необходимы, их никогда не поздно начать развивать. Начните интересоваться мнениями. Перестаньте конструировать фразы, которые собираетесь произнести, пока говорят другие, и этого уже будет достаточно для того, чтобы ваши навыки начали улучшаться.

– Поведение является источником наиболее ярких сигналов и знаков. Правда кроется в поступках человека, а не в его словах.

– Модель пользователь/покупатель/плательщик/авторитетное лицо применима в сферах B2C, B2B2C и B2B. Совместно с дорожной картой покупателя эта модель помогает вывести на поверхность нужные данные о мотивациях и закономерностях в поведении клиентов. Новые данные применимы к прототипированию, сегментации, позиционированию, бизнес-моделированию и к планам выхода на рынок.

– По мере раскрытия неожиданных закономерностей в поведении клиентов, их неочевидных предпочтений или потребностей инсайты испытывают предположения на прочность. В рамках зрелой компании, особенно если она основана на доцифровой модели бизнеса, кризисная ситуация может послужить толчком к тому, чтобы начать прислушиваться и действовать в соответствии с теориями, основанными на свежих инсайтах.

– Самостоятельный анализ также продуктивен, однако он несет в себе риск субъективных выводов. Творец перемен должен принимать участие в исследованиях, а не ждать, пока кто-то другой создаст готовый отчет. При возможности можно привлечь к работе посредника, не заинтересованного в создаваемом решении, и таким образом повысить шансы на объективность результатов.

– Ваши взаимоотношения с людьми служат ресурсами при исследовании участников и поставщиков. В случае достаточно общего контекста опросы «людей с улицы» также послужат великолепным способом начать работу.

– Создание истории версии 1.0 на основе полученных данных создает импульс для привлечения инвестора (будь то исполнительный директор, начальник отдела или частные инвесторы стартапа).

Глава 2
Цель, стремление, перспективы и позиционирование

Что такое цель и почему она имеет значение?

У вас уже есть инсайты – по крайней мере, вы знаете о существовании проблемы, с которой сталкиваются люди, и готовы предложить ее решение. Время приступить к действию.

Цель не сводится к простому письменному изложению концепции, чтобы в конечном итоге оказаться пустым слоганом.

Цель означает понимание того, за что вы боретесь и к чему вы стремитесь. Если цель основана на стремлении, то вы можете бросить вызов себе – и другим – и постараться приложить максимум усилий к ее достижению.

Чтобы цель воплотилась в жизнь, необходимы:

– стремление – приверженность и вера, подкрепляющие ваши силы в борьбе;

– перспективы – ожидания, что вы принесете пользу людям, которым служите;

– позиционирование – то, каким образом вы представляете и продвигаете бизнес.

Цель определяет отметку, которой вы хотите достичь. Находится ли ваша цель исключительно в пределах офиса? Или вы стремитесь достичь победной планки, решая проблемы пользователей, объединив свое личное чувство цели с карьерными и коммерческими устремлениями?

Цель возникает в процессе самостоятельного мышления, а не как итог мозговых штурмов или работы с фокус-группами. Она дает основу для больших и малых решений. Она стимулирует соответствие ценностей и принципов практическим решениям. Когда цель неотрывно связана с корпоративной культурой, всё идет своим чередом и сотрудники понимают, что нужно делать, чтобы всё происходило правильно. Если есть выбор между путем, основанным на цели, и каким-то другим, то курс команды соответственно корректируется. Они работают больше, эффективнее, становятся изобретательнее и искренне заинтересованы в результатах, а свой бренд становится им ближе. Путь, основанный на цели, более устойчивый (и приятный), особенно если для вас важны не только краткосрочные финансовые показатели.

Цель служит топливом, необходимым предпринимателям и корпоративным новаторам, она побуждает их неотрывно идти к намеченному рубежу, превращая инсайты в концепции, прототипы, бизнес-модели, рыночный опыт и результаты. Цель и стремление ускоряют путь к преобразующим итогам. Они заставляют переходить от ключевых убеждений и мотиваций в отношении позиционирования бренда к созданию продукта или услуги, основанных на идее.

Истории в этой главе демонстрируют то, как цель и стремление формируют выбор, решения и действия, необходимые для создания траектории, ведущей от исследований к результатам.

Творцы перемен, которые определяют цели, основанные на идеях, а затем воплощают их в реальность, заряжают окружающих собственной смелостью и увлеченностью делом.

Каким образом определить цель? Присмотритесь к сигналам повседневной жизни:

– читайте, чтобы расширить границы осведомленности о своих интересах;

– общайтесь с окружающими на тему их чувства цели;

– собирайте картинки из журналов, выбирая наиболее привлекательные для себя в попытке найти закономерности, которые могли бы указать, что вас волнует;

– занимайтесь своими хобби, расширяя границы;

– используйте возможности, возникающие в моменты истины;

– работайте над чем-то, связанным с вашей целью, как в рамках существующей компании, стартапа, так и самостоятельно.

Цель компании, возникшая на основе личного опыта

Стив Либби – сооснователь и исполнительный директор ZipDrug, нью-йоркского стартапа в области сетей аптек с альтернативными услугами для пациентов. Два основных монстра – CVS и Walgreen – совместно контролируют от 50 до 75 процентов рынка в четырнадцати основных крупнейших городах США¹.

Более десяти лет Стив проработал в качестве технического руководителя в области рекламы, участвуя в выпуске DoubleClick Google в 2008 году. Несмотря на это достижение, у Стива было ощущение, будто он что-то упускает. «В тот момент, когда я сказал своему новому менеджеру о том, что ему не стоит волноваться – я не буду занимать свою должность слишком долго, а он никак не отреагировал, я понял, что внутренне чувство, говорящее мне о необходимости идти вперед, было верным», – рассказывает Стив².

Его отец заболел, и после госпитализации нуждался в медикаментах. Как показал практический опыт, перевод из больницы домой и последующий процесс выписывания рецептов, их обновления и получения на руки оказался не только неудобным и запутанным, но вполне мог поставить жизнь пациента под угрозу. Стив увидел возможность решения проблемы, которая не только имела финансовый потенциал, но и соответствовала его ценностям.

Конечно же, основная цель для Стива заключалась в извлечении финансовой прибыли, и он четко знал, чего это будет стоить. Но его цель также была способна заполнить пробелы в традиционном маршруте от болезни к здоровью. Стив задействовал технологии, данные и партнерские отношения для переноса опыта покупки медикаментов в уличной аптеке в цифровой мир – опыт, который ZipDrug стремится сделать взаимосвязанным, проактивным, востребованным и милосердным.

Как первичный инвестор, я слышу множество историй создателей бизнесов. Они зачастую рассказывают о том, что потребности рынка определяются путем личного опыта. В лучшем случае за личным опытом следует изучение потребностей окружающих в попытке выяснить, насколько они совпадают с потребностями создателя бизнеса, что, в свою очередь, заставляет сфокусироваться на том, каким образом преследуемые цели связаны с возможностями рынка. Почему они хотят решить именно эту проблему? Чего они в действительности хотели бы добиться?

Можете ли вы пройти тест «хождение по раскаленным углям»?

Мне нравится анализировать мотивацию создателей бизнеса. Бизнес-кейсы и бюджеты, планы выхода и минимально жизнеспособные прототипы являются необходимыми факторами. Помимо этого, каждому предпринимателю придется пройти испытание «хождение по раскаленным углям». Так ли сильна их приверженность тому, чем они занимаются, что они готовы продемонстрировать способность «ходить по раскаленным углям», скажем, как минимум в течение пяти-семи лет, а может быть, и дольше? Будут ли они придерживаться своих идей или же их страсть утихнет под воздействием ежедневных проблем и разочарований?

Думаете, в корпоративном мире дела обстоят иначе? Подумайте еще раз. Если вам когда-либо приходилось принимать решения о передаче ресурсов по созданию бизнеса команде в рамках существующего дела или быть участником команды, ищущей дополнительные средства, вспомните, как важно было наличие доказательств способности выполнить взятое на себя обязательство.

В любой компании цель и стремление служат источником реальной силы, помогающей справляться с ежедневными сложностями вывода инновации на рынок. Цель и стремление ведут прямиком к деталям – к сути урегулирования навигации, к необсуждаемым компромиссам в выполнении и к условиям рынка. Преданность намерениям минимизирует количество решений, которые способны постепенно свести цель на нет. По словам Стива, в области здравоохранения «финансовый успех находится в недрах самой индустрии». В ZipDrug всё, начиная от исполнительного директора, включая корпоративную культуру, политику, процессы, штатное расписание, стратегию и работу в условиях рынка определяется единственной целью, которая послужила мотивацией для основания компании Стивом.

Цель, стимулирующая создание ценности и роста бизнеса:

– существует в уме, сердце и исполнении;

– происходит из потребностей рынка;

– задает культурные параметры организации;

– концентрирует внимание на практическом исполнении;

– мотивирует и заряжает энергией команды.

Превратите лень в добродетель

Пересмотрите принцип инновации, если вам кажется, что вы сумеете изменить поведение людей. Самые мощные силы известны по умолчанию. Сделайте так, чтобы инновация напоминала пользователям о чем-то уже знакомом и одновременно отменяла своим существованием прежнее решение. Затем вы сможете заставить окружающих отказаться от того, что они уже знают.

Наставник и всемирно известный идейный лидер однажды сказал мне следующее: «Превращай лень в добродетель». Это не относится к оценочным суждениям в адрес чьей-либо рабочей этики – это всего лишь еще один способ признать, что инерция служит самым большим препятствием на пути к новому. Сделайте так, чтобы людям было легко меняться. Начните с того, чтобы они не чувствовали, что на самом деле меняются, пусть они выполняют ту же работу, что и раньше, но делают это лучше.

Создавайте «автомагические» решения.

От цели и стремления к перспективам и позиционированию

При наличии знаний и стремления к цели будьте готовы к формированию позиции как инструмента для выражения цели словами, образами и действиями. Всё, что вы делаете, должно заявлять о вашей позиции.

Позиционирование далеко не всегда повсеместно принималось в расчет. В доцифровую эпоху оно представляло собой технику коммуникаций маркетинговой команды и рекламного агентства. На сегодняшний день реклама и маркетинговые коммуникации служат лишь поверхностным слоем, отображающим, как позиционирование становится неотъемлемой частью любого бренда.

Пол Барнетт, серийный создатель, а также основатель и директор компании Now What, The Creative Question Company, когда-то начал свой профессиональный путь с работы в рекламе, а сегодня является надежным партнером ведущих бренд-менеджеров. Общий «знаменатель» его клиентов: «мы все творцы перемен». Пол – инициатор инноваций. Он активно слушает, собирает инсайты, интерпретирует их и любит задавать вопросы. У Пола есть особый талант переводить увиденное в истории, побуждающие к действию.

То, что Пол регулярно слышит и наблюдает среди руководителей брендов, представляет собой движение от простого обмена сообщениями, основанными на исследовании рынка, к позиционированию, выраженному в действиях, основанных на цели.

В доцифровую эру линейный путь был вполне приемлемым решением. Инсайты, полученные в результате исследования, транслировались функциональным специалистам, работающим в сфере маркетинга, продаж и продукции. Документированные требования по прототипу и свойствам передавались в инженерный отдел. Вместе с сотрудниками агентства создавалось креативное описание, которое служило основой для последующей работы агентства над эскизами и медиапланами. На встречах с сотрудниками отдела обслуживания обдумывались возможные варианты использования продукта. Юридический отдел готовил информацию для обнародования. По завершении работы над прогнозами план дополнялся финансовыми документами, и начиналась разработка планов продаж и выхода на рынок.

Сейчас Пол видит, как руководители брендов стремятся к позиционированию цели, стратегии и культуры. Время, прежде тратившееся на мозговой штурм и анализ конкурентных сообщений, теперь перераспределяется на поиск нюансов по созданию ценности и роста бизнеса. Макротенденции заставляют творцов перемен проверять правильность всего того, что раньше принималось как должное: в каком бизнесе мы находимся? Каким образом мы включаем позиционирование в культуру? «Для меня оказалось сюрпризом, – говорит Пол, – что внимание клиентов к этим вопросам, а не к традиционным понятиям о выводе продукта на рынок, уже стало тенденцией»³.

Философия Пола напоминает стратегию стартапа Стива ZipDrug, что может показаться неожиданно закономерным, учитывая, что его клиенты представляют собой крупные зрелые компании, а не стартапы. Различие заключается в следующем: основатели стартапа формируют свою цель изначально. Они не живут под бременем управления крупной компанией, чья цель может быть неясной, противоречивой или вовсе несуществующей в реальности. Создание или изменение цели в организации с богатой историей требует от руководителей стремления привести в соответствие с ней все процессы, вплоть до деталей ежедневных операций.

В прошлом работа по позиционированию в основном была связана с коммуникациями. Сейчас же реклама – это прозрачный защитный слой, в то время как для грамотного надежного и убедительного позиционирования необходимо гораздо большее. Клиенты и сотрудники могут не интересоваться целью напрямую, но ее существование и актуальность влияют на них всё больше и больше.

Итак, что же представляет собой это «гораздо большее» из того, чем занимаются творцы, выходя за рамки маркетинговых сообщений? Каким образом они приходят к сути целей своих брендов?

Они задают вопросы и слушают.

«Если бы у меня был всего один час на спасение мира, я потратил бы 55 минут на выяснение проблемы и одну минуту на ее решение», – сказал Альберт Эйнштейн⁴.

Творцы перемен используют вопросы клиентов, сотрудников и свои собственные, чтобы добраться до сути цели бизнеса и убедиться в существовании связи между целью, бизнес-моделью и результатами выполнения и производительности.

Путь 90-х и сегодняшний путь

Лори Маркус руководит прямым взаимодействием с пациентами в программе Гарвардской Школы Бизнеса Kraft Precision Medicine Accelerator. Сегодняшний советник и председатель правления, в прошлом Лори создавала ценность и обеспечивала рост в качестве руководителя по маркетингу различных брендов, включая Pepsi, The Children’s Place, Keurig Green Mountain и фитнес-стартап Peloton. Весь этот опыт убедил ее в том, что цель должна быть связана с корпоративной культурой и работой в условиях рынка.

Лори говорит: «Существует “путь 1990-х” по поиску перспектив на рынке и позиционированию, а есть то, что должно происходить сегодня»⁵. В былые времена позиционирование фокусировалось на поиске недостатков конкурента, которые и становились главным отличием, создавали «пирамиду бренда» и уводили от широкого основания, состоящего из базовых характеристик, к вершине пирамиды – точке эмоциональной связи. Практическое позиционирование сводилось к рекламе и коммуникациям, к упаковке, к месту товара на полке и к поддержке продаж.

Сегодняшний путь: основой пирамиды, ведущей к позиционированию, служит цель. Позиционирование имеет огромное значение, здесь не стоит обманывать себя. Чтобы всё сделать правильно, необходимо:

– инвестировать в опыт. Применять качественную методологию. Внешний эксперт, способный привнести сторонние взгляды, будет полезен благодаря своим ценным инсайтам и методам;

– проверять возможные подходы при помощи прототипирования. Пробуйте различные способы донесения цели до ключевой аудитории и разные пути позиционирования. Следите за тем, как они работают в контенте, знаковом опыте и новых функциях;

– сделать процесс инклюзивным. Подключайте участников из разных сфер организации, чтобы привлечь на свою сторону как можно больше людей и получить наиболее значительные результаты;

– не экономить. Возможно, инвестиции не принесут быстрой прибыли, удовлетворяющей всех, но долгосрочные последствия для бизнес-модели будут поистине огромными;

– внедрять проверенные правила развития бренда и выходить за их пределы. Воплощение цели в жизнь при использовании тактик выхода на рынок задействует весь спектр взаимодействия с клиентами, а не только маркетинговые коммуникации;

– дать больше прав сотрудникам. Наделите их полномочиями и долей участия в реализации перспективы бренда как в маркетинге, так и за его пределами;

– нанимать заинтересованных сотрудников. Работайте со специалистами, которые верят в вашу цель и стремятся внести в нее собственный вклад. Избегайте равнодушных людей, участие которых будет губительным независимо от их квалификации;

– не создавать продукт, не имея цели. Что происходит с постройками, не имеющими фундамента?

Работа, основанная на цели и позиционировании, всегда будет эффективной. Применение традиционных для маркетинга принципов во всех других функциональных областях требует немалых усилий, особенно в компаниях, работающих изолированно или в условиях закрытой корпоративной культуры. Но эти усилия оправдают себя, поскольку результатом станет дифференцированный опыт и умение работать на пользу всех заинтересованных сторон.

Так почему же бизнесы, даже те, которые проводят замечательную работу с брендом и позиционированием, терпят неудачи в попытке выполнить работу, соответствующую цели? Такая работа требует соответствия между отношением и поведением – множеством мелких деталей, составляющих корпоративную культуру, – по всей организации и бизнес-модели. И лидер, стремящийся изменить корпоративную культуру, рискует зародить конфликт. Необходимо адаптировать возможности, обновлять показатели, устранять преграды изоляции, нанимать новых специалистов и давать им проявить себя.

Лори имеет свою точку зрения на возможное, но в некоторой степени провокационное решение: она считает, что директор по маркетингу может быть «исполнительным директором по маркетингу», вместо того чтобы играть роль наблюдателя за коммуникациями, исследованиями и СМИ. В чем разница? Что, если один из руководителей будет наделен полномочиями по привлечению клиентов и взаимодействию с ними? Они должны стремиться организовывать и возглавлять, а не контролировать. Они должны уделять позиционированию 100 % времени, а не использовать его в качестве коммуникационного упражнения. Позиционирование должно присутствовать во всех аспектах бизнес-модели, которым необходима согласованность.

Или, как говорит Лори, «если вы ответственны за бренд, то вы представляете компанию, включая ее корпоративную культуру». Должность директора по работе с клиентами или директора по внедрению может входить и выходить из моды. Но название должности будет пустышкой, если согласование процессов по всем сферам организации не происходит при поддержке исполнительного директора, с четким определением полномочий, общей целью, связью с брендом и культурой сотрудничества, ориентированной на клиента.

Для организации, которая ранее никогда не делала ничего подобного, ассимиляция цели может обернуться слишком большими преобразованиями. Сотрудники с воодушевлением примут цель, благодаря которой их роль становится более весомой. Они с радостью согласятся вступить в игру. Но только высшее руководство способно привести к необходимым культурным изменениям. Если верхи не готовы меняться, то развитие бизнеса не будет основано на новой цели, и позиционирование не станет фундаментом рекламы, продаж и маркетинговых сообщений.

Если статус-кво не имеет шансов на изменение, то творец перемен, преданный своей цели, возможно, будет вынужден искать более благодатную почву.

Поиск цели в результате инсайтов, изначально направленный на практическое воплощение, будет преобразующим – и стоящим усилий – для организаций с устоявшейся традиционной парадигмой разработки продуктов, находящихся в поиске инновационных путей.

Определите сторонников, равнодушных наблюдателей и противников

Сформулируйте прогнозируемые ожидания в соответствии с тем, как вы видите:

– процесс поиска и его необходимость;

– связь между целью, стимулами развития бизнес-модели и результатами, за которые несут ответственность сотрудники;

– путь создания ценности и роста бизнеса, включая его неоднозначность, цикличность, беспорядочность и удивительное чувство успеха;

– умение справляться с негативными явлениями и не искать виноватых.

Постарайтесь почувствовать себя на месте членов своей команды и представить себе их точку зрения на происходящее.

Общайтесь с коллегами, чтобы определить своих сторонников, тех, кто еще не принял решение, но может занять любую позицию, и тех, кто прочно укоренился в прошлом или упорно движется в другом направлении. Сплотите вокруг себя сторонников и стремитесь заручиться поддержкой как можно большего числа коллег. Противники? Не позволяйте им отнимать ваши силы.

Не стоит раздумывать над ответами, которые лежат на поверхности, требуя от вас лишь внимания, умения искать в нужных местах и слушать.

Зачастую сотрудники, работающие в компании в течение долгого времени, обладают уникальной способностью ценить бренд, – включая те периоды, которые нельзя назвать успешными, – всегда помнят о цели и ощущают верность ей. Вам достаточно просто поинтересоваться их мнением и с уважением отнестись к их взглядам.

И, конечно, прислушивайтесь к клиентам и внимательно следите за ними. Обширные источники данных и сложные аналитические инструменты открывают новые пути для исследования рынка. Но простые качественные техники анализа сведений также могут оказаться бесценными, их не стоит сбрасывать со счетов. Когда Лори собралась возглавить работу по позиционированию в качестве директора по маркетингу в The Children’s Place, она с радостью слушала, как сегодняшние мамы рассказывали удивительные истории из своего детства, связанные с брендом. В личных беседах они говорили об «игре» и о своих счастливых воспоминаниях тех лет, когда в магазинах были игровые площадки с детскими горками. Они говорили о разноцветных детских уголках и играх, а их лица снова и снова озарялись улыбками. Таким образом, для Маркус стал очевидным выбор стратегии, в которой компания делала упор на оптимизм детства и эмоциональный эффект ярких красок.

Осуществление цели

Лидеры, понимающие возможности корпоративной культуры поддержать инновации и влияющие на эти возможности, имеют шансы на успех. Культура усиливает или разрушает прогресс, влияя на степень приверженности участников общему делу по реализации цели. Творцы перемен проходят сквозь тернии – преодолевают препятствия, разочарования и ошибки. Такова природа их работы.