Текст книги "Хороший выбор. 45 упражнений для принятия решений от чемпиона мира по игре в покер"

[2]
Парадокс опыта

Опыт необходим для обучения. Но мы обрабатываем наш опыт предвзято. Это означает, что та самая обратная связь, необходимая для принятия лучших решений, может помешать способности извлекать уроки из случившегося с нами.

Это создает парадокс.

Богатый опыт может быть отличным учителем. Единичный опыт – не очень. Рассматривая достаточно большой набор решений и результатов из прошлого, мы можем начать вычленять полезные уроки. Рассматривая только один результат, мы получаем фокус на результате и эффект хиндсайта.

В этом кроется проблема: мы обрабатываем результаты последовательно, изучая каждый из них отдельно. Мы не ждем обновления и дополнения данных, а бросаемся с места в карьер. Любой отдельный результат, как правило, не говорит нам много о том, было ли решение хорошим или плохим. Но мы ведем себя так, будто говорит.

Нам нужно снизить вес результатов, чтобы каждый из них играл одинаковую по значению роль. Хороший первый шаг для достижения этой цели – поместить полученный результат в контекст всех других результатов, которые могли бы произойти.

Ваша реальность состоит из принятых вами решений и из того, к чему они привели. Ваш опыт состоит только из того, что произошло на самом деле.

Если бы вы могли заглянуть в другие временные линии, где все сложилось иначе, вы бы сделали огромный шаг к развитию способности учиться на результатах. Как это осуществить? Для начала – исследовать мультиверсум решений.

[3]
Когнитивная резня бензопилой. Когда остается только результат

Представьте, что стоите у основания дерева и разглядываете его ветки. Каждая из них – возможный исход из той или иной ситуации.

НА МОМЕНТ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Ветви = возможные результаты

Чем толще ветка, тем вероятнее результат. Некоторые ветки расходятся. Эти раздвоения показывают варианты будущего, которое меняется в зависимости от происходящего с вами.

Ниже – примеры, образно говоря, дерева возможностей.

Ребенок мечтает стать пожарным, врачом, профессиональным теннисистом, астронавтом или кинозвездой.

Или вы представляете, как влюбляетесь либо, наоборот, охладеваете к предмету любви, откладываете достаточно денег на пенсию или не откладываете, заказываете пиццу на ужин, идете в спортзал, получаете повышение, меняете профессию или заводите собаку.

Когда вы принимаете решение, глядя на варианты развития событий, вы видите много возможностей. Вы заглядываете в мультиверсум, прежде чем принять решение.

Что происходит с этим деревом, когда будущее разворачивается в соответствии с событиями, предложенными одной из веток? Ваш разум распиливает дерево бензопилой, и остается только одна ветка – представляющая результат, который вы случайно получили.

ДЕРЕВО ПОСЛЕ РЕЗУЛЬТАТА

Когда узнаеˊте результат, вы отпиливаете все ветки, кроме одной. Она растет дальше, в то время как остальные лежат забытые на земле.

Существует много вариантов событий для будущего, но для прошлого существует всего один вариант. Поэтому вам кажется, что его наступление было неизбежно. Другие варианты – другие ветки – уже отсеклись, и вы их не видите. Мультиверсум исчезает из поля зрения.

Земля должна была стать круглой. Динозавры должны были вымереть. Люди должны были стать доминирующим видом на планете. Русские должны были победить во Второй мировой. Amazon должен был стать самым успешным интернет-магазином.

Вы должны были родиться у своих родителей в то время и в том месте, когда и где вы родились.

[4]
Пересобирание дерева. Какие еще результаты могли произойти

Первый шаг в попытке разрешить парадокс опыта – это собрать дерево обратно.

Поднимите ветки с земли и приклейте их к дереву, чтобы увидеть результат в правильном контексте. Невероятный результат станет больше похож на веточку, которой он был, чем на толстый сук, в который он превратился. Набросав разумный набор потенциальных исходов (то есть то, как дерево выглядело в момент принятия решения), вы обнаружите всю многогранность ситуации.

Очевидно, что громоздко делать рисунки деревьев повсюду. Но изобразить простую, абстрактную версию дерева – это хорошее начало для более четкого видения результатов в нужном контексте.

Допустим, вы пытаетесь понять, чему может научить вас решение о приеме на работу в Бостоне. Вот как можно было бы восстановить дерево, если бы вы уволились через полгода. Начните с наброска принятого решения и достигнутого результата:

Если пересоберете дерево, то, возможно, у вас получится такой вариант:

МЫСЛЕННОЕ ВОССТАНОВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

То, что вы начинаете создавать, – основа дерева решений, полезного инструмента для оценки прошлых решений и повышения качества новых. Мы будем развивать этот инструмент по ходу работы над книгой.

Обратите внимание, что в примере некоторые из возможных исходов лучше, чем тот, который вы (как мы договорились – для примера) получили, а некоторые – хуже. Как правило, так будет и в дальнейшем при реконструкции деревьев. Что-то крайне отрицательное или невероятно положительное случается редко.

Если бы вы рассуждали в соответствии с традиционной логикой, вам бы могло показаться, что согласиться на работу в Бостоне было плохим решением. Что вы должны были предвидеть собственную непереносимость холода. Но это дерево доказывает: ничего из произошедшего не было неизбежностью.

1 Давайте вернемся к Kingdom Comb. Ваш стартап терпит неудачу, поскольку приложение так и не набирает критической массы пользователей. У вас закончились деньги (и деньги ваших друзей и семьи).

(Вы можете вернуться к началу главы, если хотите перечитать полный сценарий.)

А. Запишите принятое решение и полученный результат:

Б. Используя набор потенциальных результатов, которые вы определили во вступительном упражнении, набросайте дерево.

Еще сценарий.

2 Вы ненавидите парикмахерские и стрижетесь сами, чтобы избежать их посещения.

Вам приходит в голову идея разработать приложение под названием Kingdom Comb, которое подбирает пользователям парикмахеров, готовых приехать к ним домой.

Вы рассчитываете отхватить свой кусок в условиях развивающейся гиг-экономики и уверены, что ваша идея будет выигрышной!

Вы увольняетесь и вкладываете все сбережения в это предприятие. Вы также собираете стартовый капитал, занимая деньги у друзей и родственников.

Удача благоволит Kingdom Comb. Стартап показывает многообещающие результаты и получает дополнительное финансирование. Он привлекает внимание как компаний, предоставляющих услуги по совместному использованию автомобилей, так и сетей парикмахерских. Вы принимаете предложение продать приложение за 20 миллионов долларов.

Ваши друзья и семья получают огромную прибыль от инвестиций, как и вы. За вами бегают создатели других стартапов и владельцы крупных технологических компаний. Вы делаете отличную карьеру в сфере технологий.

А. Запишите решение и результат:

Б. Набросайте более многовариантное дерево для этого сценария, включая все другие потенциально возможные исходы.

3 Вы создали одинаковые деревья для обоих сценариев?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Независимо от того, достигнет ли компания успеха или нет, восстановленное дерево должно выглядеть одинаково.

Может быть, Kingdom Comb так и не выйдет на рынок. Может быть, на организацию посыплются коллективные иски от плохо подстриженных клиентов, штрафы за наем нелицензированных косметологов, претензии на авторские права и торговую марку от религиозных групп и салонов, утверждающих, что название принадлежит им.

Может быть, дело просуществует несколько лет, прежде чем потерпит крах.

Может быть, идея работает, но вас быстро опережают предприятия с более амбициозными владельцами и более опытными специалистами, такие как InstaCuts или FaceClips.

Может быть, вы развиваете бизнес, продолжаете получать доступ к капиталу, выходите на биржу, добиваетесь прибыльности и в итоге покупаете национальную сеть парикмахерских.

Может быть, ваш бизнес достаточно жизнеспособен, вы используете платформу и базу клиентов и расширяетесь: дополнительные услуги, товары для тела и волос, медицинское обслуживание на дому и уход за пожилыми людьми.

На момент принятия решения все эти варианты одинаково возможны. Решение определяет, какой исход из предложенных вам осуществится. Фактический результат, который вы получаете (будь то провал бизнеса или заработок 20 миллионов долларов в месяц), никак не влияет на то, что было возможно в момент принятия решения.

Часть парадокса опыта в том, что люди не чувствуют этого интуитивно. Они считают, что полученный результат был единственно возможным. Построение дерева помогает дискредитировать такую позицию.

[5]
Контрфактуалы

Вы сможете извлечь пользу из осмысления результата, только зная, что еще могло бы произойти. В этом суть контрфактического мышления.

Изучение контрфактуалов (грубо говоря, не-фактов, не-случившегося) помогает понять, почему что-то произошло или не произошло.

Если бы Земля была плоской или квадратной? Если бы гигантский астероид не убил динозавров? Если бы люди вымерли во время последнего ледникового периода? Если бы Германия не победила Францию во Второй мировой? Если бы Англия не объединилась с Советским Союзом? Если бы вы родились у других родителей? Или в другом месте? Или в 1600 году?

Вы не поймете влияние удачи и собственных решений на вашу жизнь, не изучив не произошедшие события.

Исследование этих «если» – это напоминание, что вы не можете контролировать некоторые обстоятельства, меняющие вашу жизнь. Изучение их в соответствующем контексте помогает:

• понять, насколько случайность могла повлиять на результат;

• сравнить полученный результат с тем, что мог бы произойти;

• избавиться от чувства неизбежности;

• повысить качество уроков, которые вы извлекаете из жизненного опыта.

1 Выберите пример катастрофического результата из своей жизни. Вы можете взять тот, который уже описывали (например, худшее решение, пример фокуса на результате или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно хорошо выбрать тот, за который вы себя корили.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты хуже того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

2 Выберите пример выдающегося результата из вашей жизни. Вы можете взять тот, который уже использовали (скажем, лучшее решение, пример фокуса на результате, заслуженной награды или эффекта хиндсайта), или другой. Особенно полезно выбрать тот исход, который, по вашему мнению, заслуживает большой благодарности самому себе.

А. Запишите решение и результат:

Б. Реконструируйте дерево решений с другими потенциально возможными результатами, помимо реально полученного.

В. Реконструкция дерева как-то изменила ваше отношение к этому результату и чувство вашей ответственности за него?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

Поразмышляйте об этом ниже:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Г. Были ли в списке потенциальные результаты лучше того, который вы получили в реальности?

(Обведите один ответ) ДА НЕТ

3 Обведите то, что вам больше понравилось делать:

Воссоздавать дерево для плохого результата

Воссоздавать дерево для хорошего результата

И то, и другое

Если вы похожи на большинство людей, то вам было приятнее воссоздавать дерево и исследовать контрфактические ситуации, когда результат был плохим.

Если Kingdom Comb терпит неудачу, вам будет приятно осознавать, что это произошло не только по вашей вине. Что было много способов добиться успеха, но было еще больше способов потерпеть неудачу. Видя этот негативный результат в контексте других потенциальных результатов, вы в какой-то степени снимаете с себя ответственность. А кто не хочет облегчить свои душевные муки?

Если развитие Kingdom Comb приводит к быстрому выкупу компании за 20 миллионов долларов, не очень радостно понимать, что успех может быть не только вашей заслугой. Что было много способов потерпеть неудачу, но было еще больше способов добиться успеха.

Мы все хотим, чтобы наши успехи замечали и оценивали высоко. Но кто хочет, чтобы его усилия для достижения хорошего результата не принимали во внимание?

Вы хотите этого. Точнее, скоро захотите.

Возможно, сейчас вам приятно принимать свой успех без оговорок и анализа, но вы упускаете массу возможностей для обучения. Вы лишаетесь шанса увидеть еще более прекрасную картину возможного (одновременно лишаясь шанса увидеть еще более нежелательный исход). Вы не понимаете все плюсы и минусы полученного результата.

Вы должны видеть результаты такими, какие они есть, со знаком плюса они или со знаком минуса.

Как только вы получили великолепный результат, никакое контрфактическое мышление не сможет его у вас отнять. Однако отказ от понимания результата в его контексте может удержать вас от принятия лучших решений в будущем и в итоге поставить под угрозу вашу способность развиваться.

[6]
Резюме главы

Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься над следующим:

• Парадокс опыта: опыт необходим для обучения, но индивидуальный опыт часто мешает. Отчасти это происходит из-за предубеждений, которые заставляют нас переоценивать результаты и качество решений.

• Рассмотрение произошедшего результата в контексте других возможных результатов на момент принятия решения может помочь разрешить этот парадокс.

• Воссоздание упрощенной версии дерева решений позволяет поместить фактический результат в надлежащий контекст.

• Исследование других возможных исходов – форма контрфактического мышления. Это то, что относится к результату, который не произошел, но мог бы произойти, или воображаемое состояние мира.

• Наша готовность изучать результаты асимметрична. Мы с бо́льшим желанием рассматриваем плохие результаты в контексте, чем хорошие. Чтобы развить навык принятия решений, необходимо попытаться (хотя это и трудно) рассмотреть и хорошие результаты в перспективе.

ЧЕК-ЛИСТ

мультиверсума решений

При оценке того, дает ли результат урок о качестве выбора, создайте упрощенное дерево решений:

❏ Определите решение.

❏ Определите фактический результат.

❏ Наряду с фактическим результатом создайте дерево с другими разумными результатами, которые были возможны на момент принятия решения.

❏ Изучите другие потенциальные исходы, чтобы лучше понять, что можно извлечь из фактического результата, который вы получили.

Человек в высоком замке

1962 год. Вторая мировая война закончилась всего пятнадцать лет назад. Послевоенная Америка сильно изменилась за это время. Империалистическая Япония контролирует Великие Японские Штаты – бывшее Западное побережье США со столицей в Сан-Франциско. В сферу влияния Великого нацистского рейха входит бывшее Восточное побережье, столица Американского рейха – Нью-Йорк. Скалистые горы образуют нейтральную зону между Японией и Германией, двумя правящими сверхдержавами мира.

Эта реальность стала основой для романа Филипа К. Дика 1962 года «Человек в высоком замке», по которому в 2015 году был снят одноименный успешный телесериал Amazon Studios.

Роман и сериал представляют собой многочисленные примеры контрфактуалов и множественного будущего.

Действие происходит в мире, где державы Оси победили во Второй мировой войне. Эта версия «настоящего» существует потому, что прошлое отклонилось от того, что мы считаем реальностью. Покушение на Рузвельта в 1933 году увенчалось успехом, изменив Америку до Второй мировой войны и, очевидно, ее участие в ней. Это привело к тому, что Германия разработала атомное оружие, разбомбила Вашингтон и заставила американцев капитулировать в 1947 году.

История также включает возможную «альтернативную реальность», в которой Америка победила во Второй мировой войне, но не в той версии, которую мы знаем.

Герои «Высокого замка» читают роман «И наестся саранча» об истории, в которой Рузвельт не был убит. Он уходит в отставку после двух сроков. Следующий президент поступает иначе, Соединенные Штаты вступают в войну и выигрывают ее, но роли Америки, Великобритании и Советского Союза значительно отличаются от ролей в «нормальной» истории.

Мы не склонны думать о мире в таком ключе, но эта история напоминает нам, что наша версия прошлого – не единственный путь развития событий. И не то, как все обязано было сложиться.

IV
Три «П»: предпочтения, плата и потенциал

[1]
Сделайте видение будущего ясным с помощью шести шагов

До сих пор мы концентрировались исключительно на оценке прошлых решений. Их нельзя изменить. Что вы можете сделать, так это применить полученные знания из прошлого ко всем новым решениям, которые вам еще предстоит принять. Модернизировать процесс выбора.

Ваша главная задача как человека, принимающего решения, – видеть вещи, которые по своей природе скрыты туманом. Прошлые решения искажены предубеждениями. Будущие – неопределенны.

Этот шестиэтапный процесс поможет вам повысить как качество новых решений, которые вы планируете принять, так и оценки прошлых решений. Трудно точно оценить решение постфактум, в тени уже случившегося результата. Но, если у вас есть развитый навык принятия решений и вы ведете учет, будет намного проще.

И дело не в том, что результат никогда не бывает информативным, а в том, что он информативен, только когда он неожиданный, когда вы не предвидели его в наборе возможностей.

ШЕСТЬ ШАГОВ К ЛУЧШЕМУ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

Шаг 1. Определите разумный набор возможных результатов.

Шаг 2. Определите свои предпочтения, используя вознаграждение или плату за каждый исход, – в какой степени он вам нравится или не нравится, учитывая ваши ценности?

Шаг 3. Оцените вероятность развития каждого исхода.

Шаг 4. Для рассматриваемого варианта оцените относительную вероятность исходов, которые вам нравятся и не нравятся.

Шаг 5. Повторите шаги 1–4 для других рассматриваемых вариантов.

Шаг 6. Сравните варианты между собой.

[2]
Возможность прикинуть на глаз

Вот фотография бизона, блокирующего движение на дороге в Йеллоустоуне.

Парень на заднем сиденье настолько торопился, что вышел из машины и попытался раззадорить самое большое животное в Северной Америке, чтобы оно сдвинулось с места.

Теперь они оба двигаются!

Не обращаясь ни к каким источникам, назовите предположительный вес бизона.

Почему вы определили именно такой вес?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Я готова поставить большие деньги на то, что вы назвали число не меньше 200 и не больше 2000. Позже в этой главе мы вернемся к бизону и рассмотрим, почему я так уверена в этом.

[3]
Ваши предпочтения

Определение набора разумных исходов – это огромный шаг вперед, минимальная гарантия, что конкретный результат не исказит ваше ощущение реальности. Вы хотите понять прошлые решения и улучшить оценку будущих, но этого недостаточно. Чтобы получить более полное представление о наборе возможных исходов для любого решения, вам также необходимо определить свои предпочтения для каждого из них.

Поэтому давайте начнем добавлять ветки к деревьям, которые мы начали разрабатывать. Самый простой способ сделать это – перечислить потенциальные исходы в порядке от наиболее предпочтительного к наименее предпочтительному.

Вот пример такого дерева для работы в Бостоне:

Мусор для одного – сокровище для другого

Конечно, наши цели и ценности определяют, считаем мы результат хорошим или плохим.

Может показаться очевидным, что если вы отправляетесь в недельный отпуск на море, то семь дней дождя подряд будут плохим результатом. Это верно, если ваша цель – загорать. Но что если ваша цель – дочитать огромную стопку книг, до которой вы все никак не доберетесь? Тогда ежедневный ливень не будет таким уж страшным результатом, пусть даже вы планировали читать эти книги на пляже.

Два человека могут иметь общую цель: например, сделать свои семьи счастливыми. Но для одного счастье может означать финансовую стабильность, а для другого – совместный просмотр фильмов по вечерам.

Это отличие в ценностях приведет их к разным карьерным предпочтениям. Первый человек выберет работу, которая выше оплачивается и подразумевает больше возможностей для продвижения по службе, но занимает больше времени. Второй согласится на менее оплачиваемую должность, если она предполагает гибкий график, работу из дома и свободные выходные.

Суть в том, что ваши приоритеты и приоритеты других людей всегда будут различаться. И ваши цели и ценности определят именно ваши предпочтения относительно различных результатов. Это не делает кого-то хорошим или плохим. Это просто означает, что все люди разные – каждый со своими симпатиями и антипатиями.

Это также не означает, что вы не можете обращаться за советом к другим. Стороннее мнение может быть отличным инструментом для принятия решения, если только вы, обращаясь за советом, четко осознаете, зачем это делаете. В противном случае вы рискуете попасть под влияние.

1 Возьмите одно из деревьев, которое вы сделали в главе «Мультиверсум решений», и реорганизуйте все возможные исходы в порядке ваших предпочтений.

2 Почему именно такой порядок вы представили?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3 Возможны ли результаты значительно лучше происходящих обычно?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4 Возможны ли результаты значительно хуже происходящих обычно?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Почти для любого решения, которое вы принимаете, есть потенциальные результаты, на которые вы надеетесь, и те, на которые вы не надеетесь. Добавив ветки-предпочтения к дереву, вы сможете сразу увидеть, сколько из возможных исходов вам нравится, а сколько – нет. Такое их разделение – весомый повод для составления списка по предпочтениям.

Конечно, наличия одного результата недостаточно, чтобы определить, удачным было решение или нет. Надо знать весомость каждого результата – насколько он хорош или плох.

Другими словами, вам нужно подумать о значительности вашего предпочтения – насколько вам нравится или не нравится каждая из возможностей.

Размер вознаграждения и платы имеет значение

Почти в любом наборе результатов есть то, что вы можете получить, и то, чего вы можете лишиться. То есть у вас будут и вознаграждения, и потери, и они определят ваши предпочтения.

Если результат продвигает вас к цели, то это положительный сдвиг, то есть вознаграждение. Если отдаляет, то сдвиг отрицательный – потеря.

Величина этого сдвига определяет, насколько вам нравится или не нравится результат. Чем больше выигрыш, тем больше предпочтение к итогу. Чем больше проигрыш, тем больше неприязнь.

Самый простой способ определить величину выгоды – это рассмотреть решения, при которых качество результата измеряется деньгами. Если вы делаете инвестиции, приносящие средства, – это выигрыш. Если инвестиции уводят вас в минус – это убыток.

Но выигрыш необязательно должен монетизироваться. Примеры выигрыша могут быть и такими: счастье (ваше или других людей), время, социальная валюта, самосовершенствование, самоуважение, доброжелательность, здоровье и т. д.

Перед выбором имеет смысл задать себе следующие вопросы:

• Если возможный исход осуществится, я стану счастливее или наоборот?

• Я получу или потеряю время?

• Повысится или понизится моя социальная вовлеченность?

• Не пострадает ли мое чувство собственного достоинства?

• Я сделаю кого-то важного для меня радостнее или грустнее?

Все, что вы цените, может быть валютой, приносящей положительный или отрицательный результат.

Среди множества возможных исходов некоторые принесут вам то, что вы цените. Они составят потенциал роста решения. Другие что-то ценное у вас отнимут. Это будет потенциал риска решения.

Допустим, вы думаете, купить ли акции. Потенциал роста – это деньги, которые вы заработаете, если акции вырастут. Потенциал риска – это деньги, которые вы потеряете, если акции упадут.

Вы решаете, стоит ли идти на коктейльную вечеринку. Потенциальные плюсы: вы можете отлично провести время, укрепить дружеские отношения, завести новых знакомых или потенциальных деловых партнеров. Возможно, вы даже встретите любовь всей жизни. Минусы: вечеринка может оказаться скучной, и вы потратите время, которое могли бы провести с большей пользой. Вы можете нарушить диету, не устояв перед пиццей и праздничным тортом, а наутро страдать от похмелья.

ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

То, что вы получаете из-за принятого решения. Выгода, приобретения.

ПОТЕНЦИАЛ РИСКА

То, что вы теряете из-за принятого решения. Затраты, упущенные шансы.

Вы опаздываете на работу и размышляете, стоит ли превышать скорость на пятнадцать километров. Потенциальный плюс: вы приедете на работу вовремя. Потенциальные минусы: можете все равно застрять в пробке, попасть в аварию, получить штраф.

Большинство решений имеют как преимущества, так и недостатки. Определяя, хорошее или плохое то или иное решение, вы выясняете, компенсирует ли потенциал положительной стороны потенциал отрицательной стороны.

Для этого необходимо знать возможные исходы (Шаг 1) и возможные прибыли и потери, связанные с каждым из них (Шаг 2). Именно потому составление схемы – важнейшее условие принятия правильных решений. Не изучив размер выгоды, невозможно определить, стоит ли рисковать.

Вы можете принять решение с четырьмя возможными исходами, которые продвинут вас к цели, и только с одним возможным исходом, который откинет назад. Но это само по себе не означает, что решение стоит риска. Четыре благоприятных исхода могут быть такими: экономия одного доллара, мятное дыхание в течение часа, прибытие куда-то на пять минут раньше и возможность носить носки еще один день, не стирая их. Обратная сторона может предполагать вашу внезапную смерть.

Вот почему размер имеет значение.

Именно на этом этапе мы начинаем четче видеть ограничения списков «за» и «против». Хорошая новость о таких списках в том, что они, по крайней мере, заставляют задуматься о росте (плюсы) и рисках (минусы), что ведет к Шагу 2. Плохая новость в том, что списки не заставляют вас задуматься о весомости преимуществ и недостатков, что необходимо для Шага 2.

Списки «за» и «против» рассматривают возможность раннего приезда как равную возможности попасть в серьезное ДТП. Без информации о весомости любого «за» или «против» не ясно, как сравнивать положительные и отрицательные стороны решения.

Если есть десять «за» и пять «против», значит ли это, что вы должны принять решение, о котором думаете? Не факт. Неизвестно, перевешивает ли в этой ситуации потенциал плюсов.