Текст книги "Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели"

21 июля 2010 г. президент Обама подписал закон о реформе регулирования финансового сектора. В соответствии с ним было создано новое федеральное агентство – Бюро по защите прав потребителей. Его задача – защищать американских граждан от нечестных финансовых компаний. Согласно плану в новом агентстве должен был появиться информационный колл-центр, где специально обученные сотрудники принимали бы звонки от населения.

Если бы руководители агентства решили следовать традиционным практикам менеджмента, они, вероятно, наняли бы многочисленный персонал, затребовали обширный бюджет и разработали план, предполагающий большие временные и денежные затраты. Но они решили действовать иначе. Несмотря на бюджет в $500 млн и поддержку в верхах, Бюро по защите прав потребителей – настоящий стартап.

Перед своим советником по технологиям Анишем Чопра президент Обама поставил следующую задачу: собирать идеи о том, как создать новое агентство-стартап. Меня пригласили принять участие в этом проекте. Во время очередного визита в Кремниевую долину Чопра встретился с несколькими предпринимателями и попросил их поделиться идеями о том, как создать в новом агентстве культуру стартапа. В частности, его интересовало, как использовать технологии и инновации, чтобы деятельность агентства была эффективной и рентабельной.

Мое предложение было основано на принципах этой главы: воспринимайте Бюро как эксперимент, определите элементы плана, которые являются допущениями, а не фактами, и проверяйте их. В результате можно будет создать минимально рабочий продукт и начать работу – в небольших масштабах – задолго до того, как будет реализован официальный план.

Первая гипотеза, лежащая в основе нынешнего плана агентства, заключается в том, что, когда американцы узнают о возможности обратиться в Бюро, столкнувшись с мошенничеством и махинациями финансовых компаний, они активно начнут это делать. Это предположение кажется разумным, ведь оно основано на маркетинговых исследованиях о том, со сколькими случаями мошенничества американцы сталкиваются каждый год. Однако, несмотря на все эти исследования, это всего лишь гипотеза. Если реальный объем обращений граждан будет заметно отличаться от намеченного, то планы придется серьезно пересмотреть. Что если американцы, пострадавшие от финансовых злоупотреблений, не считают себя жертвами и поэтому не станут обращаться за помощью? Что если у них совсем другие представления о том, какие проблемы для них важны? Что если они станут звонить в агентство с просьбами о помощи, не входящей в его компетенцию?

Но как только агентство начнет полноценно работать, имея бюджет в $500 млн и соответствующее количество персонала, изменить план будет сложно – это потребует денег и времени. Поэтому нужно получить обратную связь как можно быстрее. Чтобы сразу же приступить к экспериментам, агентство может для начала создать простую телефонную «горячую линию» с помощью какой-нибудь новой, недорогой и эффективной платформы, например Twilio. Всего через несколько часов после начала работы можно добавить простые голосовые подсказки, предлагающие абонентам меню, где перечислены финансовые проблемы, с которыми они столкнулись. В первой версии пункты этого меню могут быть основаны прямо на результатах эксперимента. При этом не придется привлекать телефонных операторов: выбрав тот или иной пункт меню, абонент сможет просто прослушать информацию о том, как решить его проблему.

Не обязательно открывать такую «горячую линию» сразу по всей стране. Можно начать с одного района, возможно, даже с нескольких городских кварталов, и обойтись без дорогой рекламы по радио и телевидению. Объявлений на рекламных щитах и в местных газетах или специализированной онлайн-рекламы будет для начала достаточно. При этом агентство сможет позволить себе потратить достаточно средств на то, чтобы информировать о своей деятельности жителей выбранного региона, ведь он будет очень небольшим, а расходы в целом останутся при этом довольно незначительными.

С точки зрения предотвращения финансовых злоупотреблений такой минимально рабочий продукт не слишком хорош по сравнению с тем, что могло бы предложить людям агентство с таким колоссальным бюджетом. Но зато этот «пилотный проект» не требует больших затрат. Первую версию сервиса можно создать за несколько дней или недель, и весь эксперимент, вероятно, обойдется всего в несколько тысяч долларов.

При этом он позволит получить бесценную информацию. Если удастся проанализировать, с какими проблемами обращаются первые абоненты, можно будет сразу же начать собирать информацию о том, с какими проблемами чаще всего сталкиваются американцы, причем получить ее из «первых уст» – а не гадать, с какими проблемами они «должны» сталкиваться. Агентство может начать тестировать свои маркетинговые сообщения: какие из них побуждают людей звонить? Можно будет выяснить реальные тенденции: какой процент жителей целевого региона звонит в агентство? Эта информация будет не слишком точной, но позволит выявить базовое поведение потребителей – и в этом она будет гораздо точнее маркетинговых исследований.

Самое главное, что такой небольшой проект может стать семечком, которое даст росток и со временем превратится в полноценный и тщательно продуманный сервис. Начав с простых экспериментов, агентство может создать непрерывный процесс совершенствования, медленно, но верно добавляя новые, более продуманные решения. В конечном счете оно сможет взять на работу достаточно консультантов, которые, возможно, сперва начнут консультировать абонентов только по одной категории проблем – и тогда их работа будет более эффективной. К тому времени, когда официальный план будет готов к реализации, этот первоначальный сервис может стать «моделью для сборки» всего проекта.

Бюро по защите прав потребителей только начинает свою деятельность, но уже разработало несколько экспериментов. Например, вместо того, чтобы запустить сервис в небольшом географическом регионе, было решено поделить первые продукты по вариантам использования. Агентство разработало предварительный список финансовых услуг, по которым будет проводиться консультирование, и на первом месте оказались проблемы, связанные с кредитными картами. В ходе первого эксперимента агентство будет тщательно отслеживать реакцию абонентов, чтобы получать обратную связь. Эти данные помогут разработать следующие предположения.

Дэвид Форрест, технический директор Бюро, говорит: «Наша цель – предоставить американским гражданам возможность сообщить нам о проблемах, с которыми они сталкиваются на рынке финансовых услуг. Мы сможем тщательно отслеживать то, что говорят нам люди, и реагировать на новую информацию. Рынки все время меняются, и наша задача – меняться вместе с ними».

* * *

Предприниматели и менеджеры, о которых я рассказываю в этой книге, умны, образованны и ориентированы на результат. Часто они находятся в процессе создания организации и действуют в соответствии с самыми продвинутыми методиками современного менеджмента. Они сталкиваются с одними и теми же трудностями и в общественном, и в частном секторе, в любой отрасли. Как мы видим, даже опытным менеджерам и руководителям лучших компаний мира непросто разрабатывать и выводить на рынок инновационные продукты.

Для этого нужно выйти за рамки традиционных подходов к менеджменту, основанных на планировании и теоретических исследованиях. Помните, планирование – это инструмент, полезный лишь в том случае, если у компании есть долгая и стабильная история деятельности. Но кто из нас может сказать, что окружающий мир с каждым днем становится все стабильнее и стабильнее? Изменить традиционный подход трудно, но для успеха стартапа это очень важно. Надеюсь, эта книга поможет менеджерам и предпринимателям сделать это.

Часть II
Садимся за руль
От видения к практике

По сути, стартап – это катализатор превращения идей в продукты. В процессе взаимодействия продукта с потребителями компания получает обратную связь и информацию. Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что – нет) или количественной (скажем, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным). В первой части мы говорили о том, что продукты, которые создает стартап, на самом деле являются экспериментами. В результате всех этих экспериментов рождается понимание того, как создать жизнеспособный бизнес. Для стартапа это знание намного важнее, чем деньги, награды или упоминания в прессе, ведь оно определяет развитие проекта.

Этот процесс можно разбить на три шага и изобразить с помощью простой диаграммы (см. рис. 6).

Цикл обратной связи «создать – оценить – научиться» лежит в основе системы «экономичный стартап». Во второй части мы исследуем его подробнее.

Профессиональная подготовка и опыт побуждают многих из нас делать акцент на каком-то одном из элементов этого цикла. Например, программистов учат эффективно создавать новые продукты. Менеджеры, как правило, бывают экспертами по разработке стратегии и теоретическому обучению. Предприниматели тоже концентрируются на чем-то одном: на идее продукта, на его качественной разработке или на количественных показателях. Но дело в том, что ни один из этих аспектов по отдельности не имеет первостепенной важности. Самое главное – сокращать время всего цикла обратной связи. В этом суть управления стартапом. Именно об этом мы и поговорим во второй части. Мы рассмотрим все фазы цикла обратной связи «создать – оценить – научиться» и подробно обсудим каждую из его составляющих.

В первой части этой книги мы говорили о том, что способность учиться – один из основных критериев успеха стартапа. Надеюсь, сейчас вы уже понимаете, как подтвержденные фактами знания позволяют избежать огромных затрат, которые так часто вредят стартапам. Как и в методологии бережливого производства, понимание того, куда и когда вкладывать энергию, помогает экономить время и деньги.

Чтобы использовать в развитии стартапа научный метод, нужно определить, какие первоначальные допущения вы хотите проверить. В первую очередь это должны быть самые рискованные составляющие плана стартапа, то, от чего зависит все остальное. Две самые важные составляющие – гипотеза ценности и гипотеза роста. Они позволяют выяснить, какие переменные управляют механизмом роста стартапа. Каждая проба – это попытка запустить механизм роста. А как только он начинает работать, процесс повторяется и «автомобиль» стартапа едет все быстрее и быстрее.

Чтобы прояснить важные составляющие, нужно сделать первый шаг: как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP). MVP – это версия продукта, позволяющая запустить цикл «создать – оценить – научиться» с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку. Минимально рабочий продукт не имеет многих из тех опций, которые позже могут оказаться важными. Однако MVP нужно создать таким образом, чтобы можно было оценить его успех. Например, нет смысла создавать опытный образец, который будут оценивать только программисты и дизайнеры и только в соответствии с техническими спецификациями. Новый продукт нужно представить потенциальным пользователям и посмотреть, как они отреагируют. Как мы скоро увидим, возможно, стоит даже попытаться продать им этот прототип.

Основная задача первой фазы цикла «оценить» – определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам. Помните: если мы создадим то, что никому не нужно, совершенно не важно, будут ли при этом соблюдены сроки и бюджет. Метод оценки, который я предлагаю, называется учетом инноваций. Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения. Это поможет точно и объективно оценивать ситуацию, что очень важно для руководителей и инвесторов, перед которыми отчитываются предприниматели. Однако не все показатели одинаково полезны, и в главе 7 я покажу, чем опасны «показатели тщеславия» и чем они отличаются от действительно полезных действенных показателей, позволяющих анализировать поведение потребителей таким образом, чтобы можно было вести учет инноваций.

Наконец, и это самое главное, надо оценить, нужно ли сделать вираж. Завершив цикл «создать – оценить – научиться», мы получим ответ на самый трудный вопрос, с которым сталкивается любой предприниматель: стоит ли повернуть в другую сторону и изменить первоначальную стратегию или лучше продолжать следовать ей? Если окажется, что какое-то из наших предположений неверно, придется кардинально изменить направление и найти новую стратегическую гипотезу. Система «экономичный стартап» помогает компании развиваться, даже если у нее нет большого капитала. Она позволяет быстрее понять, что пора повернуть, и тем самым избавляет от лишних трат времени и денег.

Я назвал этот цикл «создать – оценить – научиться», потому что действия совершаются именно в этом порядке. Но процесс планирования происходит в обратном порядке: мы выясняем, чему нужно научиться, используем учет инноваций, чтобы определить, что нужно оценить, и понять, получаем ли мы основанные на фактах знания, а потом решаем, какой продукт нужно создать, чтобы провести тот или иной эксперимент и получить те или иные данные. Методы, описанные во второй части, позволяют с помощью цикла обратной связи «создать – оценить – научиться» свести к минимуму общее время вывода продукта на рынок.