Текст книги "Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса"

Любить людей и по-доброму к ним относиться меня научила бабушка. Я вырос с ней и неосознанно копировал ее поведение. В Казахстане принято старшего сына отдавать на воспитание дедушке с бабушкой. Он становится для них младшим сыном, по-казахски его называют «балам». Его балуют и уделяют ему огромное количество внимания, времени и сил. Так случилось и со мной.

Моя бабушка была медсестрой. Я не видел, какая она на работе, только дома. Она не чуралась самой грязной работы. Ни разу не видел ее просто отдыхающей на диване и смотрящей телевизор, даже когда она стала старенькой, то практически не выходила из кухни.

– Мам, отдохни, пожалуйста, – говорил я ей постоянно.

– Балам, как это? Столько дел, некогда сидеть, – отвечала она.

Свою бабушку я с рождения называл Мамой, Главной мамой. А меня она всегда называла по имени, всегда серьёзно, но очень нежно и с лаской. До сих пор слышу её голос, такой строгий и такой тёплый.

С ней было так тепло и уютно. Даже когда ругала, она умудрялась при этом похвалить.

– Аже, что я такого сделал? Почему ты меня так обидно назвала? – спросил я ее как-то.

– Балам, ты не знаешь, что означает это слово? – спросила она, улыбаясь, и объяснила мне его. Оказалось, что в этом контексте оно, наоборот, становится позитивным.

Бабушка была очень-очень доброй и любила людей, никогда их не обижала и не оскорбляла. Она выбрала себе работу по душе: только трудолюбивый человек с большим сердцем может выбрать профессию медсестры.

Работу, которая не нравится, можно делегировать. Но мне этот вариант не подходит. Делегирование – это функция менеджера, а я плохой управленец. И на это есть три причины.

Я ужасный педант: если кто-то делает работу неправильно, меня это злит. Я начинаю указывать на их ошибки, иногда в грубой форме:

– Это что такое? Как так можно было сделать?! Старшая группа детского сада. Тебе сколько лет? – начинаю психовать я.

– Тридцать пять, – отвечает сотрудник, испуганно глядя на меня.

– Почему я должен тебе объяснять такие вещи, если тебе уже 35? Что тут непонятного? – уже еле сдерживаюсь я, чтобы не наорать.

Вторая причина вытекает из предыдущей. Я или добрый, или требовательный. Мои эмоциональные качели имеют достаточно большую амплитуду – все это вредит и коммуникациям, и отношениям внутри коллектива.

Ну а третья причина проста – я ужасно нетерпелив, не умею и не хочу контролировать других. Я доверяю людям и думаю, что они могут сами собой управлять. Не могут, к большому сожалению. Всегда нужен какой-то контролер, который умеет ставить дедлайны и оценивать работу беспристрастно. Я не умею, я эмоциональный человек, не всегда это хорошо заканчивается.

Из всех функций, которые есть в менеджменте, я только одну вещь люблю и умею делать классно: мотивировать. Я вытаскиваю внутренние потребности человека, чтобы он сделал что-то прямо сейчас или поставил цель на долгий срок. Я могу возглавить, дать глобальную интересную идею, рассказать о ней, зажечь, а вот заниматься ежедневным управлением не умею.

Понятно, что я владею всеми необходимыми техниками, но это не мое. Мне нужно напрягаться, чтобы талантливо применять знания по руководству людьми. Поэтому я и не управляю ни одним своим бизнесом. Возвращаюсь только в критические ситуации: я неплохой кризис-менеджер, но только на очень короткие дистанции. Крайне короткие.

У меня есть две главные функции, которыми занимаюсь в своих бизнесах с удовольствием: придумываю продукт и подбираю бизнес-модель. Пишу видение и миссию компании, а потом нахожу человека, который будет управлять данным проектом. Это у меня получается лучше всего. Я прямо люблю эту работу – назовем эту деятельность так. Здесь уровень моего мастерства хорош, за 20 лет я не закрыл ни одну из компаний.

В этом проявляется другое мое качество: я достаточно стабилен. Получается, что в короткий промежуток времени я поддаюсь эмоциям, а в долгосрочной перспективе могу от них абстрагироваться.

Единственный бизнес, которым я периодически управляю или вовлекаюсь в деятельность, – это Ordamed. Я же говорил, что компания влияет на людей, вот и даже я поддаюсь этой силе. Но со мной работать беда: выдерживают не все, а только стойкие, те, кто до конца понимает мою идею.

Чтобы сохранить человеческое лицо, важны сотрудники, которые понимают и разделяют твои ценности. На это тоже способны не все, для этого нужен определенный тип личности: изначально самодостаточный и уверенный в себе.

Не так много компаний, которые примеряют к себе какие-то принципы. Это не так просто сделать, как кажется. Но сотрудники, которые с тобой заодно, тебе помогают и культивируют твои ценности внутри компании. Им нравится данный подход:

• нравится, что к ним относятся как к людям, а не как к инструменту получения прибыли;

• нравится, что ценят их профессионализм, что можно и нужно развиваться.

Это сильные люди и очень стойкие эмоционально. Если ты мужчина, то будь, пожалуйста, джентльменом. Если девушка – леди. И это нормально. В развитых странах этап, который мы сейчас проходим, уже в прошлом. Мы работаем, например, с Германией, и я понимаю, что люди уже прожили такое в предыдущем поколении. Нам приходится воспитывать нынешнее, но Ordamed – это компания, которая не будет привязываться к какой-то конкретной территории. Поэтому, если компании придется мигрировать в другую страну для того, чтобы быть вот с такими самодостаточными людьми, она так и сделает.

Я пытаюсь найти новые подходы к управлению, потому что новое поколение точно не про дисциплину, и с ними как-то придется работать. Они уже родились свободными, их бесполезно заставлять делать то, что им не хочется. Вначале в менеджменте был только кнут – жесткий контроль. Потом добавился пряник, разные плюшки за правильно выполненную работу, а сейчас наступило время «Менеджмента 3.0». Чтобы получить нужный эффект, приходится спрашивать сотрудников: «Что я могу для тебя сделать, чтобы ты приносил то-то и то-то?» Этот принцип перекликается с нашим подходом к управлению людьми.

Нам повезло, что на многие вопросы мы можем смотреть достаточно гибко. Мы никого не напрягаем, но сотрудники эффективно распределяют время и ресурсы. У нас достаточно расслабленный коллектив, люди работают по своему желанию. Свобода и возможность выбирать – это и есть наша самая главная мотивация по жизни. Заставить человека что-то делать из-под палки можно, но смысла в этом нет. Понятно, что в компании присутствуют иерархия и правила, но при этом ты абсолютно свободен в своих действиях. Сотрудники, которые уходили или до нас трудились в других местах, отмечают, что у нас работать «в кайф». Сейчас с отделом по работе с персоналом ищем ответ на вопрос «Кайф – что это такое?», чтобы превратить эту тенденцию в традицию. Мы всегда так делаем – все хорошее, что присутствует в компании, превращаем в традицию. Если она приживается, то уже потом становится частью корпоративной культуры.

Свобода не мешает дисциплине. На работу сотрудники приходят вовремя не потому, что надо, а потому что клиент будет искать их в определенное время. Это вопрос ответственности. У нас есть три варианта рабочего графика: с 8:00 до 17:00, с 9:00 до 18:00 и с 10:00 до 19:00. Ты сам выбираешь свой режим, можешь менять его или работать онлайн в нашей системе. Топ-менеджменту и среднему звену можно вообще в офисе не появляться, но вот только попробуй так сделать – сотрудники звонками замучают, проще прийти и на месте все разрулить. У нас девять зарубежных филиалов, 10 офисов по всему миру, 17 подразделений в городах, разные часовые пояса, контролировать время нахождения на рабочем месте каждого невозможно. Это чисто вопрос ответственности. Поэтому и получается, что свобода – это гиперответственность, а никак не наоборот. Отсюда и рождается кайфовое чувство, когда ты сам осознанно приходишь к своим решениям.

Пока мы не бирюзовая компания, но мы к этому стремимся: туда, где менеджмент заменен самоуправлением, плановые показатели – совместными решениями коллектива о дальнейшем пути развития компании, а вместо руководства – коучи. Во главе угла в бирюзовых компаниях стоят ценности корпорации. Но чтобы структура работала эффективно, а не поддалась анархии, от каждого сотрудника требуется высокий уровень личной ответственности. Моя задача – всего лишь выстроить правильную организационную структуру, подходящую под нашу корпоративную культуру, и выращивать лидеров. Каждый руководитель в наших многочисленных филиалах – это свой лидер, а в Казахстане, в головном офисе в Алматы, есть еще лидеры по подразделениям.

Я никогда не хотел быть первым или суперизвестным. Эта черта моего характера идеально проявлялась в спорте. С детства я любил давать возможность другим вести, но при этом прикрывал их и свое поле. В баскетболе в момент точного попадания мячом в корзину я чувствовал сильный азарт, но играл всегда в защите. В командных видах спорта своя философия: если ты побеждаешь – это твой результат, если проигрываешь – это результат команды. Поэтому я всегда считал, что несправедливо по отношению к другим игрокам, когда лидируешь только ты. Понятно, что как предприниматель я несу 100 % ответственность за бизнес, но как управленец не хочу тащить ее в таком объеме и перекрывать возможности другим сотрудникам. Я даю каждому свободу и волю быть лидером в компании. Так они становятся лучшими не только внутри компании, но еще и в рынке. У нас даже легендарные личности имеются, называешь имена, и все понимают, о ком идет речь: Алибек – крутой продавец, Динара – супер коммуникатор, Рауан – просто Месси в области ремонта, Денис – лучший в технологиях УЗИ. Я стараюсь сделать так, чтобы все мы были лучшие.

Коллеги уходят, но им тяжело без Ordamed. У нас командная игра, где важен каждый: продажники, бухгалтерия и т. д. У нас не играет каждый сам за себя. Раньше были такие ситуации, да и сейчас порой случаются. Вот недавно состоялся разговор:

– Университет присылает на практику восемь ребят, будущих инженеров, – говорю я.

– Я их бесплатно обучать не буду. Давайте обсудим мой гонорар, – отвечает нагло начальник подразделения.

Скорее всего, нам с таким сотрудником не по пути, каким бы крутым он ни был. Потому что должен быть другой подход: его тоже кто-то когда-то учил. Иногда уходят руководители и забирают команду. Но у них все равно ничего не получается.

Покидают Ordamed обычно по двум причинам.

Увольняю я – за какие-то нарушения. Например, сотрудники создают свой бизнес и работают параллельно, пользуясь нашими привилегиями. Или работают на конкурентов. Это не просто увольнение, я злюсь и предупреждаю, что их ждет мое личное возмездие. Поэтому так не надо делать.

Сотрудников переманивают конкуренты, или они не могут работать по каким-то своим причинам – несовпадение интересов, или, может, хотят себя попробовать в другой сфере. У нас же стрессовый бизнес.

Обратно раньше никого не брал – был у меня такой принцип. Один инженер меня год уговаривал, раза три мы с ним встречались. Взял – и это, наверное, было моим лучшим решением. Сейчас так и говорим: «Добро пожаловать, если вы решите вернуться!» Вот на выставке недавно услышал от бывшего коллеги:

– Хочу обратно, шеф. Пожалуйста, возьмите, – говорит инженер.

– Я рад, что ты возвращаешься, – отвечаю ему.

– Везде так скучно, только в Ordamed хорошо. У других компаний все спокойно, у нас здесь постоянная суета, – радуется он.

С бывшими коллегами каждый год мы встречаемся на ежегодной Казахстанской выставке KIHE. Для нас участие в ней всегда волнующе, как в футболе игра на своем поле, – стресс, ведь на тебя смотрит столько собственных болельщиков. В первый день выставки я внезапно осознаю, что примерно 20 % из тех, кто находится здесь, бывшие ордамедовцы. А меня обычно все боятся: и бывшие сотрудники, и нынешние. Аккуратно подходят и здороваются. И я понимаю, что больше не могу позволить себе быть импульсивным, нелестно отзываться о бывших коллегах и игнорировать их. Получается, что Ordamed – не только самый большой игрок на рынке, но и кузница кадров. На второй день я с утра сказал себе:

– Значит, так, сейчас ты будешь вести себя на выставке как патриарх. Все, хватит играть в детские игрушки. Все тебя знают. Будь добр, прояви уважение к своим бывшим и нынешним коллегам. Покажи, что ты достойный основатель компании, которая в рынке задает тренды. Ты не имеешь права относиться к остальным по-другому, если хочешь и дальше управлять компанией.

Я начал здороваться со всеми, разговаривать, шутить. Вечером ко мне подходит наш бывший коллега, который стал руководителем казахстанского подразделения одной из известных компаний, называет меня шефом и спрашивает:

– Еркин Турмухамбетович, слушайте, хотел с вами посоветоваться. У нас есть такая проблема, думаю, и у вас тоже, это вопрос несанкционированного доступа к оборудованию инженеров, которые в нем не разбираются.

Я отвечаю:

– Да, мы тоже с этим сталкиваемся.

Подошел к ним на стенд и дал несколько конкретных четких советов ему и коллегам, нашим же бывшим сотрудникам. Они смотрели на меня глазами «по пять копеек», и на лицах было написано: «Что случилось? Он же никогда в жизни с нами не разговаривал». Другой бывший коллега подошел, стоял, мялся, думал, надо или нет, но все-таки собрался с духом и протянул руку поздороваться. Я ему в ответ пожал ее. Он был в шоке, у него просто что-то в голове поменялось.

Конкурентка подошла ко мне и говорит:

– Еркин, пожалуйста, возглавь нас, давай создадим ассоциацию. Ты же сможешь, твой уровень такой, что ты общаешься с правительством, с чиновниками, они тебя слышат и слушают. Давай как глас нашего рынка, чтобы отстаивать наши права?

Я ее поддержал:

– Я тоже об этом думал и создал месяца четыре назад «Казахстанскую ассоциацию медицинской техники». Давайте соберемся, обсудим концепцию, чтобы наше сообщество заработало на полную мощь.

На той выставке у нас впервые появились фотографии с бывшими коллегами. Например, собрались шесть человек, сфотографировались и отправили мне с подписью «Ordamed 2008». В 2008 году они были коллегами, а сейчас только двое у нас работают, но в душе они остались все такими же ордамедовцами. Не было практически ни одного стенда, где не работал бы бывший наш сотрудник. Они до сих пор называют меня шефом, это для меня лучший комплимент – подтверждение, что я правильно управляю бизнесом. Когда ты открываешься миру, он открывается в ответ. Уважение и любовь к людям помогают выстроить корпорацию с человеческим лицом. Мы не можем жить в одиночку: либо мы себе общество придумываем, либо общество нас себе придумает.

В сфере медицинского оборудования во всем мире единицы компаний, в которых существует правильное корпоративное управление через совет директоров, остальные 99 % компаний – либо семейные, либо маленькие локальные. Из них редко вырастают крупные корпорации. Но мало стать большим – важно сохранить правильную коммуникацию между людьми.

В медицине так популярны новые технологии именно потому, что громадные компании становятся бесчеловечными. Они берут только инновациями и качеством товара – так они компенсируют отсутствие прямых человеческих отношений между клиентом и поставщиком. В 90 % случаев достаточно той техники, которая уже лет двадцать – тридцать существует на рынке и не сильно меняется. Например, с электрокардиограммой ничего нового не придумаешь. Она 60 лет снимается одинаковым образом: датчик считывает физические сигналы сердца. Прибор уменьшается, переходит уже в размерные габариты часов, но процесс остается неизменным. Теперь представьте врача, который выбирает электрокардиограф – без разницы, на самом деле, какой он будет. Большие корпорации просто превращают названия в бренды, делают их запоминающимися через продуманную рекламу или продвигают через определенных личностей. Получаются такие псевдочеловеческие отношения.

Маленьким компаниям на фоне этих монстров масштабироваться практически нереально. Когда я начал заниматься медоборудованием, буквально через пару лет я понял, что у нас только один путь – стать большой компанией, но при этом остаться корпорацией с человеческим лицом и сохранить процесс коммуникации между клиентом и производителем или поставщиком оборудования. Задача непростая.

Сейчас мы доросли до определенных размеров, а как будем развиваться дальше – пока непонятно и потому интересно: ищу для себя новую бизнес-модель. Рассматриваю три варианта, из них нужно выбрать один правильный.

Первая модель – стать акционерной компанией. Это путь таких крупных гигантов, как компании Siemens, Philips или General Electric.

Второй вариант – семейная компания, когда из поколения в поколение сохраняется преемственность. Вначале управляют дети, потом внуки.

Третья модель – благотворительный фонд. Это популярная история в сфере медицины, когда частные клиники становятся со временем благотворительными организациями и существуют с совершенно другой целью. Получение прибыли отходит на второй план, вместо этого компания концентрируется на развитии определенных направлений в медицинской науке.

Как только выберу оптимальный вариант, придется менять и подходы к работе. Выбираю тщательно, чтобы решение было долгосрочным, а не так – на один год, лишь бы что-то сделать. Всегда придерживаюсь этого принципа, поэтому компания так быстро развивается.

Все решения, которые мы принимаем в корпорации, работают на перспективу. Например, в ближайшее время на всех русскоязычных рынках мы перейдем на английский как базовый язык коммуникации. Компания большая, уже неудобно разговаривать только на одном языке, который понимают не все: половина офисов находится вне территории постсоветского пространства.

Если компания не ограничена определенной территорией, то ее объединяют принципы, с которыми ты работаешь. Не важен цвет кожи, неважно, где ты родился, неважно, как ты жил до этого, какое у тебя образование, но если твои базовые принципы схожи с принципами компании, то добро пожаловать. Я уже говорил, что многие не верят, что Ordamed – компания из Казахстана. Где Казахстан, а где медицинские технологии? Небо и земля. Когда ты строишь долгосрочный бизнес, это все-таки не про продукт, это про что-то нематериальное, про ценности внутри.

Такие корпорации формируют лицо страны. Например, Samsung внес огромный вклад в бренд современной Кореи. Когда появляются крупные технологические компании, не имеющие отношения к природным ресурсам, другие начинают повторять, и ты становишься бенчмарком. Так начинает формироваться мнение о стране у остального мира. Я не смогу стать суперкорпорацией, если я из неизвестной страны. Между государством и такими компаниями должна быть синергия. Например, я вижу огромную поддержку государства, но для этого нужно быть настоящим лидером в отрасли и известным человеком в стране. Ты не можешь просто попросить помощи – ты должен ее заслужить своими действиями, своими идеями, своими конкретными результатами.

2047 год. Сеул.

– Шеф, а почему все-таки мы остались в Казахстане? Почему ты отказался от идеи перенести компанию в Корею? – раздался над ухом голос Ordamed.

– Не лежит душа, а в Казахстане я дома, – ответил я.

– Но разве не эффективнее для бизнеса найти дом в стране, которая ассоциируется с медицинским прогрессом? – уточняет Ordamed.

– Я горжусь тем, что я казах. Моя страна была добра ко мне и дала мне огромное количество возможностей, я как бы возвращаю ей долг – прославляю родину. Я не готов отдавать такую косвенную выгоду другому государству, это было бы неправильно, – признался я голосу компании.

Глава 2. Про врожденный моторчик

2047 год. Москва.

– Ordamed, – позвал я.

– Да?! – раздался голос компании.

– Отправь самолет за эйчаром в Корею. Завтра с утра конференция, без нее не начнут, – попросил я.

– Через пять часов она будет здесь. Еще успеет отдохнуть и подготовиться, – отрапортовал Ordamed.

Активные люди часто зависят от метеорологических факторов: если погода хорошая – чувствуют себя замечательно, если наоборот, то и настроения нет, и продуктивность низкая. Проактивные люди сами создают себе погоду.

Проактивные люди – это те, кто двигает этот мир. У них слабо выражен инстинкт самосохранения. Они гении. Мало придумать новую идею – важно начать делать. А у проактивных людей хватает на это сил, энергии и возможностей. Я думаю, что проактивность – одна из характеристик лидера. Он не будет ждать, чтобы идти за кем-то, – он ведет за собой.

Я уверен, что успешные корпорации построены и управляются проактивными людьми. Компании или продукты проживают определенные циклы в процессе существования: рождение – рост – стабилизация – упадок – гибель или возрождение. Проактивные люди обладают врожденным «моторчиком» и не дают продукту дожить до упадка. Уже на этапе стабилизации они начинают придумывать варианты, чтобы предотвратить спад. К таким людям по смыслу очень подходит слово «предприниматель»: те, кто что-то предпринимает – хочет что-то поменять, недоволен текущим состоянием дел, не помещается в рамках стандартного времени.

Проактивные люди уверены, что время скоротечно и важно быстро реагировать на любые ситуации, которые возникают во внешней среде. Это для меня абсолютно понятно, я просто не понимаю людей, которые действуют наоборот. С другой стороны, не все должны быть одинаковыми. Я даже не знаю, насколько было бы эффективно, если бы в компании были только проактивные люди. Наверное, компания была бы успешной, быстрой, динамичной. Но возникает вопрос: кто доделывал бы работу за этими «моторчиками»? Хотя думаю, что нет людей, у которых проактивность на уровне нуля. Если посмотрим по пирамиде Маслоу, то после закрытия базовых потребностей наступают проактивные фазы. Когда ты начинаешь думать больше не про себя, а про мир. Активных людей внешняя среда заставляет шевелиться, проактивные сами себя двигают. Кто-то таким рождается, а кто-то становится. Я думаю, все зависит от мотивации. Слышали, наверное, истории про предпринимателей, нищета которых стала мотивацией для действия.

Каждой команде требуются проактивные люди. Причин для неделания всегда находится масса: не выспался, «вот с понедельника точно», постоянные сомнения при выполнении тех или иных работ. У нас в компании нет системы наказания, но есть порицание коллег и мое тоже: «Вот надо было попробовать». Тот, кто останавливается, тормозит процесс в своей части, поэтому в нашей компании лучше все сделать. Но тогда возникает вероятность совершить промах – я поощряю такой подход и считаю, что ошибки дают возможность двигаться вперед. Их не совершает только тот, кто ничего не делает.

Пока еще не все в компании готовы делать и совершать оплошности, это упущение прошлых руководителей. Каждые четыре года я передаю управление компании топ-менеджерам на последующие два года. Я даю им возможность вырасти. Но обычно происходит иначе: мне приходится увольнять всех топов и возвращаться к управлению самому. Средний менеджмент уже заранее просит:

– Может быть, вы не будете никуда уходить в этот раз? Оставайтесь, управляйте сами, – просят ребята.

– Не могу, я пытаюсь сделать так, чтобы компания работала независимо от меня. В любом случае – это прогресс, – отвечаю я.

Средний менеджмент у нас костяк: сам по себе растет, становится профессиональней, а их деятельность более автоматизированной. У нас в компании человек сорок сотрудников, которые работают лет десять и больше. А вот топ-менеджмент приходит и уходит.

В Ordamed есть карьерный рост. Все знают, что можно занять мое место в компании, но вопрос, насколько долго ты там продержишься. Люди, которые рискуют и идут на позицию выше, обратно возвращаются по-разному. Те, кто не готов снова спуститься на прежнюю должность, уходят. Те, кто с удовольствием такое путешествие проживает, возвращаются потом на свое место и благодарят за опыт. Но чтобы удержаться наверху, нужно соответствовать ценностям компании, дорасти до них. Чем старше становимся мы сами и корпорация, тем понятнее становится термин «зрелость». Людям уже пора повзрослеть, скажем так.

Думаю, что только проактивность может привести к сглаживанию бюрократии и иерархии в компании. Не проактивный человек будет только подчиняться иерархии, а свобода подразумевает умение договариваться внутри структуры. То есть если мы говорим про бирюзовые компании, то это про взаимодействие зрелых людей между собой.

Но проверить это можно только опытным путем. Приходится вначале доверить человеку пост – это тоже наш принцип. Если доверяешь чересчур, то тратишь время и опять возвращаешься на исходную точку, чтобы начать заново игру. К сожалению, доверие – это не математика, сложно рассчитать. Но и к счастью. Потому что если человека получается просчитать, то это скорее робот, чем творец. А я на 100 % уверен, что великие вещи делаются неординарными сотрудниками. С ними работают только «чуйка» и доверие, которые тоже могут подвести. Возникает проблема: как таких людей все-таки находить и что с ними делать. Сейчас приходим к мысли, что успешный рекрутинг – это когда кандидат максимально подходит под наши ценности.

За последние четыре года я понял, что не надо искать замену, лучше вместе. Чтобы усиливать мои слабые стороны сильными сторонами кандидата, а его слабые качества – моими сильными. Моя деятельность достаточно близка к исследованиям, а делать научный труд вдвоем достаточно сложно, нужно учиться работать в тандеме. Я практикую такой подход, когда работаю с другими странами: на полном доверии и в то же время вместе. Хотя я всегда один веду бизнес и скептически отношусь к партнерству. Я не хочу терять тот уровень свободы, к которому привык. С партнерами всегда нужно оборачиваться и учитывать их мнение, а я хочу совершать свои ошибки и не отвечать за них перед кем-то. Получается, что теперь мне нужно перестраиваться и искать варианты партнерства с руководителями в моей компании. Как это лучше всего сделать, пока не придумал, перебираю варианты.