Текст книги "Системный бизнес. Лидер и команда"

В декабре 2018 к нам в компанию на проект зашла Светлана, владелица компании, занимающейся производством портновских манекенов (необычная ниша, да?). С ее слов, она пришла с тремя задачами:

1. Накопилась усталость от нахождения в хаосе, напрягало то, что сотрудники позволяли себе опаздывать на работу. Регулярно устраивали перерывы, перекуры. Смотрели на рабочем месте видео из интернета – мягко сказать, работали на уровне, далеком от идеала. При этом, когда речь заходила о результатах, находилась сотня доводов, оправдывающих невыполненный план.

Светлана (она была на посту директора) в определенный момент осознала неприятный для себя факт, что рыба гниет с головы вообще-то. А раз так, то все, что происходит в компании, – лишь проекция сильных и слабых сторон владельца. Любая некомпетентность, слабость, страх собственника тут же «прорастают» в компании в виде безответственности, расхлябанности персонала, неорганизованности, бардака в финансах и отсутствия развития. Следствием этого состояния стало то, что Светлана начала задумываться о продаже бизнеса. Но даже это было достаточно проблематично сделать, потому что продать плохо организованную компанию, в которой все держится на собственнике, за хорошие деньги не выйдет. Ну, или если только вместе с собственником, но такой вариант не нужен ей самой.

Поэтому самой первой задачей, которую Светлана поставила перед собой, стало наведение порядка в своей голове, прокачка способности руководителя и проведение генеральной уборки в бизнесе.

2. Вторая задача лежит в другой плоскости. Светлана вышла замуж и понимала, что не может себе позволить «жить на работе». Важно найти баланс между семьей и бизнесом. Единственный способ это сделать без закрытия компании и конфликтов в семье – организовать дело таким образом, чтобы оно могло работать без постоянного присутствия собственника.

3. Финальная задача вытекает из предыдущей. Светлана привлекла в компанию сестру как совладельца и потенциального исполнительного директора. И все бы ничего, но Светлана не могла себе позволить свалить на сестру весь организационный хаос и массу существующих проблем с персоналом. Поэтому она решила сначала систематизировать бизнес и лишь потом передать его Юлии (так зовут сестру).

В итоге на проект по систематизации они пошли вдвоем, что оказалось очень удачным решением, так как позволило им разговаривать на одном языке и с удвоенной силой наводить порядок в компании.

Пройдя лишь первую часть проекта «Бизнес-Эволюция», которая длится 6 месяцев, Светлане уже удалось не только навести базовый порядок в компании, но еще и поднять доход более чем на 50 %. Это для сестер было неожиданностью – им казалось, что компания и так работала на пределе. Но рассчитав точку безубыточности и внедрив финансовое планирование, они создали дополнительное давление на команду и получили значительный рост.

Книга, которую вы держите в руках, содержит ключевые элементы построения команды из моей главной обучающей программы. Да, здесь нет персональной работы до результата, кураторства, окружения предпринимателей и техподдержки, как на нашем проекте. И тем не менее в ваших руках информация, способная отладить ваш бизнес и вывести его на новый уровень.

Потому действуйте, и не надо махать на себя рукой. Я убежден, что для успешного бизнеса работа владельца исключительно важна. Без его творческой энергии, креатива, смелости, настойчивости и масштабного мышления компания не будет развиваться. Самое главное, что никто другой в команде не сможет выполнить эту роль.

Когда компания переходит на этап «Владелец», скорость и масштабы ее развития будут зависеть только от запросов и желаний предпринимателя. Ограничение может быть лишь в размере рынка, но даже это исправимо выходом на федеральный и затем на международный уровень.

Но это – результат, до которого еще нужно дойти. Первое, что надо сделать прямо сейчас, – определить, на каком вы этапе. Сделайте это честно, здесь не нужно приукрашивать реальную картину. Напротив, именно от того, насколько искренне вы сами себе скажете про стадию развития собственного бизнеса, зависит, насколько быстро вы сможете перейти на следующий уровень. Не расстраивайтесь, если выясняется, что ваш этап – самый первый. Они потому и расположены в определенной последовательности, что вытекают один из другого. Если вы «Мистер Ясамкин» – это значит, что впереди у вас ясная и широкая дорога развития бизнеса. А текущие проблемы – лишь временные спутники. Да, дальше будут новые проблемы, но тогда и масштаб станет другим. Поэтому предлагаю действовать последовательно. Следующий шаг – определяйте свою текущую стадию и читайте книгу дальше.

Мои этапы развития

________________________

________________________

________________________

Глава 1
Ваш новый лучший друг – мистер Н

Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи.

Питер Друкер

Как вы, наверное, уже поняли, эта книга – в первую очередь для предпринимателей, а также для руководителей. То есть для всех тех, кто имеет дело с управлением, организацией других людей и формированием команды. В этих вопросах обычно нужно двигаться поступательно – от малого к крупному.

Для того чтобы построить с нуля бизнес, надо много через что пройти самому. Вот и наш Н. – он по своей природе непоседа, мечтатель, тот, кому всегда нужно больше остальных. У него есть способность видеть возможности там, где другие их не видят. А еще он обладает внутренней уверенностью в том, что может создавать свое будущее, а не просто плыть по течению.

Давайте посмотрим чуть внимательнее на то, что происходит. Да, вот он решает открыть свое дело. Окружающие с большой «заботой» начинают ему говорить: «Таких, как ты, много, будь осторожен!» А еще: «Может, тебе лучше на стабильной зарплате сидеть?» И все в таком духе. Особенно «дружелюбные» доброжелатели добавляют: «Возомнил себя Биллом Гейтсом, много таких, пройдет полгода, и будешь весь в долгах!»

Но Н. отметает в сторону подобные «напутствия» и начинает действовать. Придумывает название компании, регистрирует юридическое лицо, ищет клиентов, закупает или производит товары, продает, набирает сотрудников и т. д. Это я уже описал выше. Что нужно добавить, так это то, что в момент старта обычно нет никаких компетенций в построении бизнеса – и это на самом раннем этапе скорее плюс, чем минус. Глаза горят, и просто нужно делать все возможное, чтобы компания двигалась.

Постепенно возникающие проблемы заставляют изучать законодательство, инструменты маркетинга, продаж. Но Н. откладывает на потом самое главное – освоение наук по построению и управлению бизнесом. В первую очередь оперативные задачи – отгрузить товар, договориться с поставщиком, успокоить сотрудников, найти деньги, дать рекламу и так далее.

Даже когда хороший знакомый, видя, как Н. с утра и до вечера «тушит пожары» и пашет без выходных на свою компанию, рекомендует качественное обучение или хорошего консультанта по управлению, тот отказывается. Отвечает, что нет времени, сейчас налажу работу, вот потом буду учиться. И так проходит год, второй, третий.

Компания даже понемногу растет, и чем больше персонала и клиентов, тем больше проблем и меньше сил у собственника. И вот наш герой начинает задумываться: «Зачем мне это все? Может, я не туда иду? Может, просто это не мое? Может, стоит остановиться? Я, вроде, хотел свободы, хорошего дохода для себя и семьи, но в итоге чувствую себя рабом своей же компании».

И самое страшное, что Н. начинает сомневаться в своих способностях. Он все меньше и меньше верит, что существуют системы управления, помогающие развивать бизнес и создавать команду, которая будет его поддерживать. Он смотрит на своих работников и думает: «Я уже все перепробовал, на них ничего не сработает». Или еще хуже: «У меня бизнес очень уникальный, в особенном регионе, откуда гуру менеджмента знают, с чем я имею дело?» И наиболее жесткое: «Наверное, просто у меня нет таланта, и в этом главная проблема». В результате собственник начинает сомневаться, нужен ему вообще бизнес или нет.

Я сам был именно в таком положении и два раза закрывал компанию с мыслями: «Бизнес – это не мое, пойду в наем работать на хорошую зарплату». Сотни раз сомневался в том, что смогу построить успешное дело, но благодаря внутреннему упорству нашел все-таки путь. Сейчас, когда я пишу эти строки, у меня в компаниях 70 человек, многие из них реально звезды своего дела, и я горжусь своей командой.

У меня две компании. Первая называется «Инсайт» – она занимается внедрением разработанного нами же программного продукта по автоматизации системы управления предприятиями. В результате повышается эффективность работы компаний, и у владельцев появляется инструмент управления бизнесом на расстоянии.

Вторая – Evolution Management. Это консалтинговая компания, которая занимается внедрением системы управления в предприятия малого и среднего бизнеса, а также обучением владельцев и руководителей менеджменту.

В обеих компаниях есть генеральные директора, а я выполняю роль владельца. Другими словами, ваш покорный слуга вышел из оперативного управления полностью. Я с нуля прошел путь предпринимателя и на своей, уж простите, шкуре испытал и разочарования, и ошибки, и победы, и достижения.

Еще раз. Эта книга написана для предпринимателей и руководителей, которые привыкли брать на себя ответственность за результаты. Она для тех, кто готов ночами не спать, лишь бы продукция была произведена и доставлена клиенту в срок, а услуга предоставлена в нужном объеме и соответствующего качества. Для людей, которые заботятся о подчиненных и искренне хотят помочь им стать сильнее и компетентнее. А также просто для всех, кто верит, что результаты его деятельности помогают людям жить лучше.

Я искренне хочу помочь всем «мистерам Н.», передав им в руки вместе с этой книгой свои инструменты системного бизнеса. В таком бизнесе есть порядок в финансах, всегда актуальна управляемая стратегия развития. А еще используется организующая схема – это документ, в котором расписаны все роли в компании и кто конкретно за них отвечает. Здесь же описаны и все основные процессы. А управление ими основывается не на интуиции и слухах, а на основе рабочих показателей. Ну и, разумеется, есть команда руководителей, которая отвечает за доход и производство. Владелец тут выполняет стратегические функции, никак не участвуя в оперативной деятельности.

Все это я называю словосочетанием «системный бизнес». Мы не раз будем возвращаться к этому понятию, но прямо сейчас хочу сказать одно: никакая система не заработает без людей. Команда – то, с чего начинается систематизация компании. И эта книга именно про людей. Да, есть множество техник и методологий, которые необходимо освоить (и частично мы о них поговорим на страницах этого произведения), но вообще речь здесь идет про тех, кто на вас работает. Следующая моя книга будет больше про внедрение инструментов управления. Но, согласитесь, нужно, чтобы было куда их внедрять. Иначе смысла нет никакого. Именно поэтому начинаем с начала – с сотрудников.

Ну, достаточно вводных? Теперь поехали разбираться!

Глава 2
Четыре составляющих любого бизнеса, без которых нет развития

Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка.

Джек Уэлч

Итак, основа основ. Когда у предпринимателя сразу многое не получается в бизнесе, это значит только одно: какая-то составляющая проседает. Или, быть может, сразу несколько. Давайте пройдемся по ним по порядку.

1. Мощь лидера – набор личностных качеств владельца, в т. ч. масштабность мышления.

2. Продукт + маркетинг. Эта часть отвечает за то, чтобы компания была на рынке востребованной. Здесь и бизнес-идея, и позиционирование, и, разумеется, сам продукт. То есть здесь мы говорим про производство того, за что клиент платит деньги. Плюс эта составляющая бизнеса включает в себя все способы привлечения клиентов, которыми пользуется компания, и технологию продаж.

3. Команда – ключевые сотрудники, которые болеют за компанию и относятся к ней как к своей. При этом они способны самостоятельно решать большую часть оперативных задач.

4. Система управления. Это когда в компании хорошо описаны процессы, есть понятная структура, финансы тоже под контролем. В общем, пазл собран – имеются все необходимые элементы для слаженной работы компании. Все это позволяет бизнесу достаточно быстро масштабироваться. К слову, именно эта составляющая – ключевое условие прекращения владельцем оперативного управления и перехода к стратегическому.

Поясню по каждому из пунктов. Ленивым, лишенным энергии, неуверенным в себе людям необходимо поднимать мощь лидера. Далее в книге об этом будет написано немало. Но уже сейчас скажу, что необходимое условие для успеха – высокий уровень собственной энергии, который нужен, чтобы не соглашаться на компромиссы, преодолевать барьеры, выдерживать прессинг конкурентов и так далее. В общем, это то топливо, которое позволяет идти до конца, несмотря на все проблемы. Прошло полгода, конкуренты что-то сделали, а у нас все буксует. Иной остановится и скажет, что с ним что-то не так. А надо наоборот – именно в этот момент перейти на режим «газ в пол» и сказать спасибо конкурентам за еще одну причину преодолеть себя.

Также нередко наблюдается ситуация, когда денег у предпринимателя больше, чем желания действовать. Человек смог «на зубах» сделать внушительный финансовый результат, но по пути растерял энергию и цели, которые вдохновляли. Единственная мысль в голове: хорошо бы бизнес как-то сам работал, а мне бы отдохнуть. Но на этом все – конкретных шагов не предпринимается (именно потому, что для этого нет энергии).

Никаких систем и технологий управления здесь пока не нужно – необходимо, в первую очередь, вернуть высокий уровень энергии. А для этого надо менять внутреннее состояние владельца. Конечно, собственники не всегда признают, что проблема в них. Они могут ходить со скучающим видом и совершенно не напрягаться. Такого владельца необходимо перезагрузить – мы предлагаем им тренировки по решению сложных ситуаций с персоналом и партнерами. Учим, как преодолевать трудности в реальном времени. Даем задания, которые выбивают из зоны комфорта, и следим за их исполнением. Также здесь будут полезны и личностные программы, вроде того же подъема на Эверест. Это все как ушат холодной воды утром – сразу просыпаешься.

Но бывает, проблема кроется в продукте (это уже следующая составляющая) – если он неконкурентоспособен и невостребован, то никакая реклама не поможет. Однажды у нас был клиент, который занимался изготовлением красок для печатных аппаратов из прошлого столетия. Увы, эта ниша технологически устарела, и они лишь дообслуживали тех, кто еще не заменил старые аппараты на новые. Конечно, как здесь ни работай, рано или поздно этот бизнес все равно закроется, будучи невостребованным. Проблема в продукте.

Также ко второй составляющей бизнеса относятся маркетинг, упаковка и продажи. Если у компании нет потока клиентов, ей ни к чему заниматься систематизацией – она должна научиться разбираться с интернет-маркетингом, давать рекламу и делать толковые сайты. К примеру, до сих пор есть компании, которые не представлены в интернете. Также у них не разработано коммерческое предложение и отсутствует описание продукта (как для клиентов, так и для продавцов). Такие получают заявки только по старинке, путем «сарафанного радио». Когда к нам на проект пробует зайти компания с такими проблемами, мы говорим, что пока рановато. Нужно сначала внедрить систему привлечения клиентов и продажи. Лишь потом имеет смысл задумываться о систематизации в целом.

Теперь про команду. Должен быть стабильный костяк руководителей, которым не нужно «переставлять ноги». Им достаточно своего калибра, чтобы решать текущие задачи самостоятельно. И, что немаловажно, они готовы поддержать собственника и воспринимают компанию как свою собственную.

Проблема обычно в том, что сотрудники не рассматривают компанию как свою. Это выражается в том, что работа идет в формате «я вкалываю на дядю, он должен мне платить». Такие взаимоотношения в коллективе демотивируют собственника. Он разводит руками, хватается за голову и приходит к ложному выводу, что все вокруг сами по себе, а команды никакой нет и быть не может. Правда же в том, что как раз команда может быть (и обязательно должна быть). Есть люди, которые мечтают работать в сильной компании и достигать амбициозных целей под руководством мощного лидера. Они готовы идти вперед до конца и преодолевать все трудности. Просто таких людей нужно найти, замотивировать и направить в нужную сторону, а это отдельная работа.

И вот, когда все три составляющие бизнеса проработаны и компания движется вперед, руководителю необходимо как следует взяться за решение проблем с управлением. Важно не тушить одни и те же пожары в «оперативке». Следует взяться за внедрение системы управления. Она помогает навести порядок в компании, поднять эффективность, разгрузить руководителей. Это позволяет удержать «завоеванные территории», то есть закрепиться на текущих показателях без прямого участия собственника. А также дает возможность быстро масштабироваться – без потери управляемости и с кратным увеличением прибыли.

Важный момент. Нашему герою Н. не стоит ждать, что система управления сама решит все проблемы в его компании, если первые три составляющие бизнеса проседают. Только разобравшись с собой, командой, своим продуктом и методикой его продвижения, он сможет нормально взяться за систему и проработать ее как следует. Но даже когда все будет работать как часы, лидер все равно не должен расслабляться и начинать бездельничать.

Если собственник не будет заниматься компанией, она тут же начнет деградировать – эта мысль достойна того, чтобы я о ней вам периодически напоминал. Это естественно: бизнес не станет сам по себе развиваться, а будет расти пропорционально энергии, которую владелец вкачивает в компанию. Он должен заниматься своим бизнесом, даже если не находится в «оперативке»: приходить в офис, ездить на встречи, генерировать новые идеи – проще говоря, всегда быть у руля.

Именно поэтому самая первая из четырех составляющих и определяет масштабность всех остальных. Если владелец способен мыслить глобально, желать большего и никогда не соглашаться с тем, что есть на данный момент, он обеспечит рост своей компании. Иначе никак. Конечно, многие собственники мечтают выйти на 4 часа работы в неделю, а в оставшееся время пить сок на каком-нибудь курорте и отдыхать… Но на деле все не совсем так. Предпринимателю так или иначе придется кучу часов потратить на все остальное: обучение, переговоры, анализ показателей, встречи и т. д.

Не думайте, что я безгрешен. У меня на разных этапах проседали все четыре пункта. К примеру, в 2015-м году были проблемы с вторым. Совершенно не работал интернет-маркетинг, и клиенты приходили только по рекомендации других клиентов. Это, как вы понимаете, не позволяло расти теми темпами, которыми хотелось. И то была реальная проблема. К слову, сейчас набирает обороты такое явление – мастера интернет-маркетинга порой предлагают владельцам компаний поделиться с ними долей в бизнесе, взамен создав постоянный поток клиентов. Собственники соглашаются, не понимая, что могли сами отладить этот процесс, просто обучившись и наняв толковых специалистов. За это можно отдать несколько миллионов, но оно того стоит – не придется делиться долями в компании.

Но вернусь к составляющим бизнеса. А точнее, к тому, какие здесь встречаются проблемы. Например, что касается первой составляющей. Мне самому удалось организовать IT-компанию только с третьей попытки. Во время первой у меня работало всего 4–5 человек. Точнее, «работало» – это громко сказано. Они просто сидели в офисе и получали зарплату. А я платил, понимал, что происходит что-то неправильное, но что делать, не знал. В итоге закрыл из-за денег. А именно – по причине того, что фонд зарплаты и аренда съедали чуть ли не весь доход. В тот раз все было не то – в первую очередь со мной и отсутствием нужных знаний (я называю это «нулевая компетентность в управлении»).

И вот, с грузом того опыта, я «закинул невод» во второй раз. В команде уже 12–15 сотрудников. И когда в один прекрасный день мы встретились с партнером, чтобы проанализировать наш заработок, поняли, что лишь наращиваем долги – зарабатываем все меньше и меньше. В итоге, осознав, что компания забирает у нас много сил и денег, решили ее закрыть. Мы раздали тогда долги за несколько месяцев, разобрали себе клиентов, тут же увеличив личный доход в несколько раз – каждый начал зарабатывать заметно больше.

При этом всем, мои постоянные спутники в ту пору мысли в духе: «Стоит ли вообще этим заниматься?», «Похоже, у меня нет предпринимательских талантов», – и мое любимое: «Пойду-ка лучше в крупную компанию на хорошую зарплату». Но, как вы уже могли понять, через несколько месяцев все началось сначала – я захотел организовать бизнес снова. И лишь тогда попытка оказалась успешной!

Почему же первые два «блина» вышли комом? У меня практически полностью отсутствовало понимание сферы продаж: я продавал сам, используя лишь свои качества эксперта (а не технологию продаж). Структурности же и организации не было вовсе – это нас и подкосило. Я не понимал, как делегировать, как вести финансовое планирование, строить систему мотивации и многое другое. Но настойчивость и высокий уровень энергии позволили не сдаться. Плюс у меня было (и есть) сильное желание создать нечто действительно масштабное. Все это вместе дало нужный эффект – я продолжил двигаться в направлении своих целей. И вот третья, а за ней и четвертая компании оказались успешными – на момент написания этих строк им 12 и 7 лет соответственно.

Теперь про команду. У меня раньше было ощущение, что я своим сотрудникам должен. Причем сразу, как только они выходили на работу. Должен рабочее место, обязан загрузить работой, решить все их проблемы и, разумеется, вовремя выдать зарплату. Ушлые ребята этим умело пользовались – манипулировали, загружая меня своими проблемами и перенаправляя мне свои текущие обязанности. Это был заметный тормозящий фактор для моего бизнеса.

Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.

В итоге у меня тогда не было команды, которая способна решать основные задачи самостоятельно. Я не понимал, по каким критериям нанимать сотрудника, управлять им и «выращивать» до уровня руководителя.

Наш мистер Н., нанимая первых людей в новый проект, должен думать сразу о том, как они будут взаимодействовать в команде. Когда создается компания, опытный предприниматель тут же наймет руководителя, на которого переложит всю оперативную работу.

Однажды мы с супругой покупали мебель для офиса и заехали в торгово-производственную компанию. Там, в выставочном зале, продавец-консультант грамотно рассказал нам о плюсах и минусах самых разных моделей. Он понимал нас как собственников, объяснил множество различных нюансов, и когда мы стали расспрашивать его о работе, выяснилось, что благодаря этим умениям его не так давно подняли до директора. Конечно, были и минусы: при нас он начал ругаться с производством, просил нас подождать, пока улаживал конфликты. Сам же оформлял документы и делал еще много других действий лично. Человек не понимал, что его ключевой задачей является научить других сотрудников делать то же самое. Именно поэтому создание команды и подразумевает поиск или создание таких руководителей, которые будут нести на себе ответственность.

Я теперь работаю по принципу, который описал в своих работах Л. Рон Хаббард: у руководителя должно быть не более пяти подчиненных. Это нужно, чтобы у вас было время с ними общаться и доносить до них свои новые идеи. Когда же у предпринимателя в подчинении, к примеру, более 15 человек, ему попросту не хватает на всех времени и энергии.

Подводя итог главе, хочу написать о том, что лишь когда все четыре составляющие бизнеса в действии, собственник может подойти к передаче поста директора. Что касается меня, я был генеральным в Evolution полноценно три года. После перестал тратить силы на «оперативку», сколотив себе команду. Конечно, я всегда понимал, что однажды перестану быть директором. Однако для этих целей мне было нужно найти правильного преемника, подготовить коллектив и самого себя. Так, в компании всегда должен быть порядок: нельзя передавать человеку, который приходит на твою должность, хаос, иначе станет хуже. Это неизбежно, ведь директору задачи всегда ставит именно собственник. А если владелец бизнеса сам не может в нем навести порядок, то и направить в нужное русло деятельность директора он не сможет (так же, как и правильно проконтролировать исполнение).

Важно также, чтобы выбранный человек был крупного калибра и представлял собой хорошего управленца с лидерскими качествами и отличными умениями организатора. И, кроме всего прочего, вы должны быть готовы сами. Большинство из нас привыкли думать, что с работой директора собственной компании никто не справится лучше, чем мы сами. Бывали такие мысли?

Нам кажется, что все получается, что компания только начинает расти, и сейчас нельзя отдавать пост. И в итоге часто мы запаздываем с передачей должности директора.

Так было и у моей супруги, которая изначально находилась на посту директора (она была первым генеральным в нашей компании) и отдала его мне лишь ввиду декретного отпуска. Вариантов у нее попросту не оставалось, хотя она и ходила на работу даже на восьмом месяце беременности. Конечно, Зульфия побаивалась уходить с поста, но спустя год она согласилась с тем, что решение было принято весьма успешное. Однако потом те же самые сомнения стали посещать и меня: я искал, кого именно могу сделать директором. Но в какой-то момент решил, что должен уже, наконец, действовать – ведь, по сути, получалось, что я, совмещая в себе сразу несколько должностей, противоречил собственной же идеологии (нельзя полноценно выполнять роль собственника будучи директором). Поэтому и пришлось сделать все, чтобы соответствовать своим идеям, – и снова это было невероятно успешным решением, как мне думается.

Финальная мысль главы: я оглядываюсь назад и понимаю, что именно мощь лидера и его команда могут обеспечить реальный масштаб компании. Без этого о системности, управляемости, передаче поста директора и всем остальном речи быть не может. Поэтому если вы чувствуете, что все валится из рук и есть желание бросить дело на полдороге, то торопиться не надо. Сам факт того, что вы решили основать компанию, уже говорит о том, что ваш калибр намного выше среднестатистического. И если немного добавить «газку», то результаты могут удивить вас самих. А как это сделать? Об этом следующие главы этой книги.

Мои составляющие бизнеса

________________________

________________________

________________________