Текст книги "Системный бизнес. Лидер и команда"

Глава 3
При чем тут кофемашина? Системный бизнес в разрезе

Ищите правильных людей, а не лучших людей.

Джек Ма

Для того чтобы разобраться с тем, что такое системный бизнес, первое, что нам нужно сделать – это определиться, что такое есть бизнес вообще, и понять, что такое система. В итоге, соединив эти понятия, мы получим то, что нужно. Кроме этого, как я уже писал, в словосочетании «системный бизнес» я вижу две ключевых составляющих. Это, в первую очередь, люди, а уже затем инструменты, которые в команду внедряются. И начинать всегда следует с сотрудников. Нет толку даже от самых продвинутых технологий управления, если вас окружают нерадивые работники.

Но вернемся к определениям. Считаю вполне подходящими слова из Википедии. Вот они:

«Система (от др.-греч. σύστημα – целое, составленное из частей; соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Потребность в использовании термина “система” возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым. В отличие от понятий “множество”, “совокупность” понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития».

Самое расхожее определение слова бизнес (англ. business – дело, занятие, предприятие) – деятельность, направленная на систематическое получение прибыли.

Эта формулировка к нам пришла из капитализма, но, с моей точки зрения, более подходящим является определение из словаря Уэбстера, где сказано, что «бизнес – это деятельность по производству, покупке или продаже товаров или оказанию услуг в обмен на деньги».

Исходя из этих определений получаем, что системный бизнес – это упорядоченная деятельность, в которой все составляющие известны, понятны. Между ними установлены взаимосвязи, и они образуют единое целое, производящее товары или оказывающее услуги в обмен на деньги.

Как вам? Мне нравится. Идем дальше; предположим, что системный бизнес – это компания, в которой описаны все процессы для каждой должности, есть подробное описание функционала сотрудников. А для любой проблемы существует описанный алгоритм решения. Плюс сотрудники знают эти алгоритмы и успешно их применяют. В результате компания работает как отлаженный механизм.

Можно провести аналогию с кофемашиной. Это механизм, у которого есть строго определенное количество различных деталей. Каждая выполняет свою функцию и не может выполнять какую-либо другую. Есть очень четкая взаимосвязь всех деталей между собой, для каждой установлено предназначение с точки зрения общего результата. Вот емкость для воды, а вот для кофейных зерен. Тут розетка для подключения к электросети, а здесь приборная панель для управления. Дальше – кофемолка, кнопка питания и т. д.

Для того чтобы получить результат, мы подключаем машину к электросети, наливаем воду, засыпаем кофе, выбираем нужный напиток, и машина его готовит. Все! Каждая из деталей своевременно выполняет свою работу. В итоге мы, затратив известное количество времени и ресурсов (электричество, вода, кофе), получаем нужный продукт.

А если какая-то из деталей ломается, мы просто ее заменяем на точно такую же, только в работоспособном состоянии. Вся система от этого не меняется и продолжает слаженно действовать.

Конечно, бизнес отличается от кофемашины, в нем работают не детали, а люди, в этом очень большая разница, я это понимаю. Но в системном бизнесе также известна каждая функция, она должна быть описана и должен быть назначен сотрудник, который ее выполняет.

Зазвонил телефон – есть ответственный за прием звонков. У него имеется скрипт общения, в котором прописаны все возможные сценарии разговора.

Сломался компьютер – на этот случай имеется регламент, описывающий, как и кому подавать заявку на ремонт. Тот, кто отвечает за бесперебойную работу компьютеров, имеет описание, что нужно делать при получении такой заявки. И конечно, у него есть описанная технология «как делать ремонт».

В общем, все действия, которые могут происходить в компании, описаны, известны и должным образом используются. Помимо этого должны быть известны механизмы планирования и координации (как в хоккее – определяется и выполняется общая командная стратегия на игру), управления финансами, обучение регламентам. И все это должно быть автоматизировано для максимально эффективного использования.

В итоге получаем системный бизнес, который можно быстро масштабировать без потерь. Пример: если сотрудник увольняется, мы быстро находим нового по описанному портрету с использованием готовой технологии найма, моментально вводим его в должность благодаря системе обучения. То есть, как в любом механизме, очень быстро можем заменить деталь на новую, и вся система продолжает устойчиво функционировать.

Можно еще дать такое определение: «системный бизнес – это состояние компании, в котором в каждый момент времени известно, что нужно делать для решения любой задачи, направленной на увеличение оборота и объема производства».

Это описание системного бизнеса выглядит логичным и понятным. Но когда мы начинаем погружаться в детали, возникает множество вопросов. Например, сколько конкретно функций нужно описать? В каком виде все это должно быть? Насколько детализировано? И вообще, с чего начать и как понять, что сделали все, что нужно?

К тому же еще остается важный вопрос: как учитывать человеческий фактор? Ведь даже если у нас все детально расписано, люди могут, к примеру, неправильно толковать прочитанное. И тут возникает иллюзия, что имеет смысл все это делать только для крупного бизнеса – корпорации, у которой полно ресурсов на эти описания регламентов, автоматизацию и обучение персонала.

Но это именно иллюзия. Ведь существует разумный уровень систематизации – действовать в этом направлении нужно ровно настолько, насколько это помогает развивать бизнес. Когда Н. только начинает свою деятельность, у него нет шансов описать детально все функции, которые нужны его предприятию, он их еще даже и не знает. По этому если он ударится в описание должностных инструкций, это ему никак не поможет.

Но если он будет изучать рынок, потребителя, сформулирует свое уникальное торговое предложение, создаст продукт или услугу под это предложение – другое дело. Это на первом этапе даст ему значительно больше пользы с точки зрения роста бизнеса. Понимаете?

Несмотря на то что каждый консультант по управлению имеет свое видение насчет того, что такое системный бизнес, я убежден, что истина одна. То есть существуют законы управления, которые работают вне зависимости от того, знаем мы их или нет. Как закон Архимеда (тот, который он открыл, принимая ванну). Если человек с ним не знаком, это не значит, что на него его действие не распространяется. Так и с управлением – кто-то интуитивно, а кто-то осознанно нащупал работающие технологии. И если их сравнивать, выясняется, что очень многое совпадает. Ниже я опишу свое видение системного бизнеса с максимальной конкретикой и детализацией. Оно сформировано на опыте управления своими компаниями, а также на более трехсот успешных проектах по внедрению и автоматизации систем управления, что провела моя команда. Вполне может быть, что вы увидите что-то знакомое для себя. Хорошо, если так, но в любом случае имейте в виду: чем больше из написанного ниже вы внедрите в свой бизнес, тем более системным он станет.

Итак, системный бизнес в моем понимании – это компания, в которой есть следующие составляющие. Все они описаны в Hubbard Management System.

Имеется продукт. То есть собственник точно определил, чем именно занимается его компания, и убедился, что способен это производить. Также должна быть уверенность в том, что рынку этот продукт нужен. К примеру, человек открыл парикмахерскую. Это уже продукт? Не совсем. Нужно понять: это эконом-заведение или премиум? Оказывают ли там дополнительные услуги (к примеру, бритье)? Будут ли продаваться сопутствующие товары? Если да, то какие и откуда их брать? Также важно понять, что компания НЕ делает. Как вариант, в нашей импровизированной парикмахерской НЕ делают маникюр.

Есть уникальное торговое предложение, известен портрет покупателя, и продукт предоставляется с явными конкурентными преимуществами. Существует методика привлечения клиентов. Идеально, если налажена работа отдела маркетинга, на постоянной основе привлекается поток клиентов и выстроен отдел продаж. Все взаимодействия с покупателем попадают в СRМ-систему. Существует четкая технология стимулирования продавцов, есть утвержденная политика по ценообразованию, которая не нарушается. В общем, продажи работают как часы.

В компании разработана и внедрена организующая схема. Это приводит к установлению порядка. Функционал распределен – сотрудники знают, что именно от них ожидается, и берут за это ответственность. На практике оргсхема – это большая доска, расположенная на самом видном месте в офисе, мимо не пройдешь. На схеме показано, как устроена компания: кто на каком посту работает и к кому по каким вопросам нужно обращаться. В организующей схеме отражены все сотрудники компании. Любой, от собственника до рядового работника, может найти себя и почувствовать свою причастность к общему делу.

У каждого сотрудника есть должностная инструкция с описанием того, что делать на его посту. Также имеется последовательность шагов, которая позволяет усвоить всю эту технологию в максимально короткие сроки. Это дает возможность очень быстро проводить адаптацию персонала. В результате новый сотрудник практически сразу способен производить нужный продукт.

Отлажена функция постоянного найма. Есть служба персонала, которая способна удовлетворить любую заявку на наем специалистов. В компанию непрерывно привлекают все более сильных и профессиональных кандидатов. Это именно то, что способствует быстрому расширению бизнеса.

У всех сотрудников есть показатели работы. То есть каждый знает, что именно с него спросят в отчетный период. Специальный распечатанный график у рабочего места отражает прогресс выполнения плана. Более того, всем вокруг видно, кто как работает. Статистики публичны, и бездельник не сможет спрятаться за «вескими» отговорками. Другими словами, для каждой должности в компании сформулирован свой показатель работы. И эти цифры доступны каждому, они собираются в единую систему, образуют так называемый Информационный центр организации. Если просто, то это – панель с графиками, незаменимый инструмент управления для руководителей.

В компании работает внутренняя академия обучения персонала. Она отвечает за образование команды и включает в себя обучение должностным инструкциям, а также постоянное повышение квалификации каждого сотрудника.

Постоянно работает функция контроля и анализа эффективности персонала. То есть имеется ответственный сотрудник, который все время проводит проверки различных подразделений организации. Этот человек выявляет проблемные ситуации (например, снижение продаж у менеджера М. в течение двух недель кряду), извещает о них руководителя подразделения и предлагает шаги по исправлению. Как вариант, проблемой может быть отсутствие заявок, низкое внимание от руководителя. А может быть, дело просто в семейных неурядицах. В любом случае до причины докопаются, и у руководителя будут готовые данные по выходу из ситуации. Затем уже сам руководитель подразделения формирует программу (набор задач) по устранению проблемы. А потом этот же сотрудник, который выявил проблему и указал на нее, добивается возвращения к нужным показателям. Возможно, вам сейчас показалось это все немного сложноватым. Но поверьте, это лишь оттого, что в вашей компании этот инструмент не реализован. Потому что те бизнесы, где контроль эффективности внедрен, уже не знают, как без него жить. Вы и сами можете убедиться в этом, ознакомившись с тем, как все устроено в нашей компании Evolution Management. Приглашаю вас на экскурсию – виртуальную или реальную. Выбирайте, как вам удобнее, здесь: www.evomgt.org/ekskurs

В компании есть бюджет доходов и расходов на год (план по полученным и потраченным деньгам). И это не просто бумажка, которую один раз написали и убрали на полку. Это самое настоящее руководство к действию. Годовой бюджет – ориентир компании на пути к финансовому результату. Это гибкий инструмент, который постоянно корректируется. Заработали больше? Можно увеличивать! Недобрали? Возможно, стоило быть скромнее.

Годовой бюджет разбивается на месячные. А те, в свою очередь, на недельные. Другими словами, каждый день известно, сколько должна заработать компания сегодня, чтобы выполнить годовой бюджет.

Кроме этого раз в неделю со всех подразделений собираются «заказы» – заявки на приобретение чего-либо для компании и ее сотрудников (например, нужен кондиционер в офис). На еженедельном финансовом планировании они одобряются с использованием инвестиционного подхода, то есть руководители следят, чтобы каждая трата денег была ориентирована в итоге на увеличение дохода компании.

Присутствует учет в целом. Есть неофициальное правило: если что-то не подсчитано, то там, вероятно, рано или поздно начнется воровство. Чтобы этого избежать, нужно учитывать все активы компании и отражать их в отчетах. Оборудование, материалы, товары, любые объекты интеллектуальной собственности – все должно быть защищено.

Сформулирована основная цель компании, она распечатана и размещена на видном месте в офисе. Имеются также отдельные документы, описывающие, как именно эта цель будет достигаться. Такая бумага присутствует в должностной папке каждого сотрудника.

На основе предыдущего пункта написан стратегический план как минимум на год вперед, то есть каждый сотрудник имеет представление, куда движется компания и какую роль он играет как член команды в достижении общей цели.

В компании работает система координации. В ее рамках каждый сотрудник пишет личный план на неделю и день. Задачи в планах ориентированы на реализацию стратегических задач (см. пункт выше). Также проводятся ежедневные и еженедельные планерки (мы их называем координации) для согласования действий. Тем самым сводится к минимуму вероятность возникновения рабочих форс-мажоров, так как вся работа продумывается и согласовывается заранее.

Благодаря прозрачности правил работы, которые изложены понятным языком в регламентах и организационных политиках, каждый сотрудник чувствует себя в безопасности. Это чувство возникает, когда понимаешь, что ожидать от руководства и от коллег. Когда знаешь, что будет предпринято управленцами в той или иной ситуации, жить проще – нет и не может быть самодурства.

Людям важна предсказуемость – это создает стабильность и уверенность в будущем, а когда правила игры известны заранее, начинает просыпаться ответственность и следом за ней творчество.

Так оно обычно и происходит.

Вот примеры. На организующей схеме виден путь карьерного роста. Каждый знает, за что дают премию. А если сотрудник с чем-то не согласен, он знает, как оспорить решение руководителя (для этого есть специальная процедура). И наоборот – инициатива, если она идет на пользу компании, приветствуется и поощряется.

Одним из ключевых признаков системного бизнеса является наличие сильной команды. Такой, которая по собственному желанию, без угроз и подталкиваний, берет ответственность за работу компании. По сути, именно это позволяет владельцу отойти от оперативного управления и полноценно заняться выполнением функций собственника.

И, наконец, важнейшая составляющая – это сам профессиональный владелец, который осознает свою роль и полноценно занимается развитием компании. Не тушением пожаров и решением однотипных проблем. Не кассовыми разрывами и не беседами о том, почему вовремя не отгрузили товар и/или бухгалтер не вышел на работу. А стратегией, партнерствами, созданием безопасного будущего для всех.

Основатель постоянно обучается технологиям управления, маркетинговым инструментам, разбирается с рыночной ситуацией, посещает различные конференции и выставки, находит новые технологические подходы. Проще говоря, владелец выполняет роль источника новых идей, стратегий, инновационных подходов. Он излучает уверенность и постоянно создает яркое будущее компании – сначала в виде вдохновляющих идей, а затем и в виде написанной исполняемой стратегии.

Первое, что нужно понять прямо сейчас, – как бы гениально ни был систематизирован бизнес, какие бы сверхсовременные технологии автоматизации ни были бы запущены – если владелец не выполняет роль создателя, компания начинает деградировать!

Глава 4
Их было 12. Бизнес-эволюция шаг за шагом

Половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников, – это настойчивость.

Стив Джобс

Каждый из инструментов системного бизнеса, даже если используется без остальных, усиливает компанию. Если, к примеру, разработана только лишь организующая схема – уже будет польза: станет больше порядка, меньше споров и разногласий. Но максимальный эффект, конечно, дают все составляющие системы вместе.

Однако, учитывая количество инструментов управления, очевидно, что разом все внедрить невозможно – для запуска требуется время. Оно уходит на обучение персонала, перестраивание процессов, отладки новых правил, беседы с сотрудниками и другое. Сама скорость внедрения должна быть при этом приемлемой, чтобы не поломать работающие механизмы, тем самым причинив вред компании. Важное правило:

Если внедрение происходит с правильной скоростью и в разумной последовательности, то на каждом этапе компания становится эффективнее.

Внедрение означает не понимание одним лишь владельцем чего-то нового. Это значит, что новая технология адаптирована под реалии компании, описана простым и понятным для сотрудников языком. Также она донесена до персонала и (важно!) принята командой. То есть со здан регламент, сотрудники ему обучены и используют его. Если собственник просто пришел с красивой оргсхемой, повесил ее на видном месте и объявил, что «теперь у нас будет порядок», то это ни к чему не приведет. Сотрудники будут работать как и раньше – никто не понял, как нововведение использовать, а сам владелец не добился согласия и принятия. В таком случае организующая схема останется лишь красивой картинкой на стене.

Идем дальше. Иногда сталкиваюсь с такой идеей: пока будем внедрять, доход упадет, но зато потом быстро все наверстаем. Нет! В процессе систематизации доход и прибыль должны постоянно расти, а когда этого не происходит, – это звоночек, что что-то идет не так. Важно препятствие найти и устранить.

Да, это непростая задача. Но мне есть что вам рассказать и показать. Систематизацией бизнеса я профессионально занимаюсь с 2012 года. Сейчас я в общих чертах продемонстрирую, какой путь проходят собственники бизнесов в рамках нашей консалтинговой программы «Бизнес-Эволюция», где реализован весь опыт – мой и моей команды. Эти инструменты Hubbard Management System внедрены и ежедневно приносят результаты в сотнях компаний. Вы также сможете воспользоваться этим маршрутом.

Старт – это наведение порядка в управлении деньгами. Во-первых, это сразу же увеличивает прибыльность компании. Во-вторых, финансы – отличный индикатор эффективности, который по мере систематизации точно показывает, как идут дела. Посмотрите на этапы.

Этап 1.

Запуск автоматизированной системы финансового планирования

В компании внедряются следующие обязательные действия.

1. Ежемесячный расчет точки безубыточности (ТБ) – суммы, которую нужно заработать, чтобы выйти в ноль. Затем на основе данных о плане продаж и ТБ формируется бюджет на месяц.

2. Бюджет этот вносится в программный продукт – в 1С или на облачную онлайн-платформу.

3. Все движения денег – как по банку, так и по кассе – собираются в одну учетную систему, что позволяет видеть полную картину финансов в одном месте: сколько денег пришло, по каким видам доходов, на какие расходы были потрачены и так далее.

4. Запускается система заказов на приобретение (я о ней уже вкратце писал) – это форма и алгоритм одобрения траты денег. Сотрудники подают заказы через программный продукт, где сразу формируется реестр платежей. Это позволяет не сливать доходы компании.

5. Раз в неделю проходит финансовое планирование, на котором подводятся итоги выполнения месячного бюджета. Если возникают отклонения, вырабатываются дополнительные меры по увеличению дохода. Тут же принимаются решения по одобрению или отклонению заказов.

6. Если за неделю не выполняется план по доходу, то он в программе автоматически пересчитывается на следующие недели. Недобор равномерно распределяется на оставшуюся часть месяца.

Результат первого этапа: порядок в финансах. Планы по доходу начинают выполняться. Снижаются расходы. Увеличивается прибыль. Владелец стабильно получает дивиденды.

Уже неплохо, да? Но это только начало. Теперь нужно определить цель компании и описать путь ее достижения. Это надо для того, чтобы у персонала было понимание, ради чего вообще все это.

Этап 2.

Формулируется миссия и прорабатывается стратегия развития компании

1. Владелец определяет точную цель существования компании и прорабатывает общий маршрут ее достижения.

2. Прорабатываются все уровни управления для того, чтобы сфокусировать работу всех подразделений на достижении общей цели.

3. Формулируются ключевые принципы и ценности компании. К примеру, это может быть «этичность», «непрерывное образование», «личностный рост сотрудников».

Результат: большая согласованность в делах, меньше отклонений на второстепенные задачи. Персонал сильнее вовлечен в работу.

Окей, цель и путь ее достижения известны – теперь нужно поработать над организованностью. На следующем этапе мы структурируем процессы компании и распределяем обязанности.

Этап 3.

Разрабатывается и внедряется организующая схема

1. Появляется схема, отражающая основные бизнес-процессы внутри компании.

2. Четко распределяется функционал по текущим сотрудникам, исключается дублирование обязанностей и выявляются упущенные.

3. Все сотрудники ориентируются в том, кто чем занимается и к кому по каким вопросам нужно обращаться.

4. Определены все руководящие посты с указанием, кто их занимает.

5. Организующая схема наглядна – она висит в доступном для всех сотрудников месте (обычно в самом видном).

6. Результат: каждый сотрудник понимает, за что он отвечает. А это значит, что персонал взял на себя больше ответственности. Спадает нагрузка на руководство. То же количество сотрудников делает больший объем работы. И вообще, в компании становится больше порядка в целом. Если помните пример с кофемашиной, то теперь бизнес начинает напоминать ее работу.

Итак, команда лучше ориентируется в функциях и процессах компании. Отлично! Дальше надо закрепить это – на следующем этапе мы формулируем правила обмена посланиями для более слаженной работы.

Этап 4.

Запускается система письменных коммуникаций

1. В компании появляются правила обмена посланиями, как бумажными, так и электронными. Они позволяют упорядочить поток информации и исключить искажения и недопонимания.

2. Появляется специальная форма обращения к руководителям, заставляющая сотрудников брать на себя больше ответственности и приносить не проблемы, а решения.

Результат: в компании еще больше порядка, персонал стал самостоятельно решать проблемы, для которых решения очевидны. Руководители больше не тратят время на разрешение глупых и однотипных ситуаций.

А так как сотрудникам известно, куда идет компания, и есть понимание своей роли в общем процессе, то теперь требуется точно описать технологию работы на каждом посту.

Этап 5.

Запуск системы описания должностных инструкций, обучения и ввода в должность

1. У каждого сотрудника появляется должностная папка, в которой в доступной форме изложены ключевые данные. Там есть все необходимое для выполнения работы. Например, у секретаря в такой папке лежат скрипты ответа на звонки, правила взаимодействия с курьерами, инструкция по работе с почтовыми отправлениями и другое.

2. Существует отдел, который постоянно дорабатывает и обновляет такие должностные инструкции.

3. Запущена система обучения команды. Сотрудников не бросают, как слепых котят, а показывают, как нужно делать работу, и проверяют усвоение знаний.

4. Регулярно проводятся проверки понимания должностных инструкций (обычно такая работа ведется в рамках решения проблем падения показателей сотрудников).

5. Новых сотрудников быстро вводят в должность, используя специальную технологию прояснения обязанностей. На деле это не так грозно, как звучит, – по сути, просто новичков «прогоняют» по чек-листу.

Результат: персонал лучше понимает свои обязанности и технологию работы. Производительность возросла. Новичкам требуется не полгода или год, чтобы начать производить на полную катушку, а всего пара недель. Плюс легко делать перемещения текущих сотрудников внутри компании, ведь все функции и технологии теперь описаны и понятны.

Следующим шагом необходимо определить, как оценивать работу каждого сотрудника в виде ключевых показателей и на их основе создать пульт управления компанией.

Этап 6.

Внедрение системы управления на основе показателей

1. Для каждого сотрудника, отдела и подразделения разрабатывается показатель результатов. Проще говоря, определяется, как конкретно измерять эффективность сотрудника, отдела, подразделения.

2. Над каждым рабочим местом вывешивается график статистики, который демонстрирует результаты сотрудника. Сразу видно, кто засучил рукава и работает, а кто лишь делает вид.

3. В компании появляется «Информационный центр организации» – доска главных статистик, отражающих положение дел в компании в целом.

4. Внедряется технология принятия решений на основе трендов и графиков, то есть не на интуиции и предположениях, а на фактах.

Результат: у руководителей есть объективный и понятный инструмент принятия решений – тренды на графиках статистик. Сотрудник не стремится произвести впечатление имитацией бурной деятельности. Вместо этого его усилия направлены на реальное производство.

На этой стадии компания становится значительно более упорядоченной. Проявляются узкие места и в целом слабые подразделения. Непродуктивные сотрудники начинают покидать компанию. Для стабильного роста возникает необходимость в большем количестве квалифицированного персонала. Такую ситуацию можно разрешить только за счет отлаженной системы найма. И это – задача следующего этапа.

Этап 7.

Запуск системы быстрого найма

1. В компании появляется технология, описывающая все шаги найма, от подачи заявки и размещения вакансии до наведения справок и проведения стажировки.

2. Работает технология быстрой оценки результатов. Это позволяет просеивать большой поток кандидатов, выбирая претендентов нужного уровня и отсеивая «токсичных» людей – имитаторов бурной деятельности и «разрушителей».

3. Есть менеджер по персоналу, который занимается созданием и поддержанием постоянного потока соискателей на основные вакансии (продавцы, технические специалисты). Также этот человек быстро подбирает любой другой необходимый персонал по мере надобности.

Результат: руководители перестают соглашаться с отговорками непродуктивных сотрудников, не боятся их потерять. В компанию постоянно приходит свежая кровь, что тонизирует текущий персонал, заставляя быстрее шевелиться. Приходят все более и более компетентные сотрудники. В результате после внедрения всех перечисленных инструментов угроза упереться в «стеклянный потолок» отпадает сама собой.

Мой опыт говорит следующее. Для 90 % предприятий самая главная сложность – с людьми. Это, во-первых, отсутствие руководителей в компании, и во-вторых, в целом мощной команды. Корень проблем – в беспорядке. Когда в бизнесе много хаоса, безответственности и царит бардак в финансах, собственник не понимает, за что хвататься. И поэтому ему так легко оступиться. Он часто ошибается в подборе персонала. Кроме этого, не всегда распознает «создателей проблем» в компании и вдобавок из-за ошибок в управлении теряет ценные кадры.

К сожалению, получить сильных руководителей – это часто вопрос не одного месяца. Иногда можно больше года этим заниматься, но усилия все равно оправданы, потому что только яркая команда сильных топов может позволить владельцу выйти из оперативного управления.

Я считаю, что участникам нашей образовательной программы «Бизнес-Эволюция» повезло: мы добиваемся того, чтобы в их компаниях появлялась слаженная команда мощных топов. Какой должен быть минимум руководителей, чтобы владелец, даже занимая пост исполнительного директора, высвободил из «оперативки» 60 и более процентов времени? Отвечаю.

1. Руководитель подразделения персонала и коммуникаций. Этот человек должен полностью закрывать функции найма и стажировки кандидатов, а также разработки и обновления должностных инструкций. На нем же ввод в должность сотрудников, поддержание в актуальном состоянии организующей схемы и системы коммуникаций.

2. Руководитель финансового подразделения. Отвечает за проведение финпланирования, формирование платежных документов, организацию и оформление всех операций, контроль за сохранностью товаров, материалов и основных средств. Здесь же начисления и выплаты заработной платы. В общем, этот человек ведет всю финансово-хозяйственную деятельность.

3. Директор по производству. Управляет подразделением, которое производит продукцию или предоставляет услуги в зависимости от того, чем занимается компания.

4. Руководитель отдела продаж. Здесь все совсем просто. Этот человек формирует отдел продаж и управляет им.

Важно: среди этих руководителей не должно быть владельца.

Нам не нужно внедрение инструментов управления на собственника. Цель – продуктивность и систематизация компании в целом. Без людей на этих позициях вряд ли выйдет что-то действительно масштабное. Предлагаю сейчас вам ответить на простой вопрос. Сколько из обозначенных четырех топов у вас на сегодня уже есть?

Теперь обозрение следующих этапов. Когда собственник сформировал команду руководителей, встает задача быстро масштабировать бизнес и затем передать оперативное управление. Самое время действовать!

Набираем обороты. Следующим этапом необходимо добиться максимальной согласованности в работе всех подразделений. Здесь нужно окончательно исключить форс-мажоры, вызванные разрозненностью действий между отделами.

Этап 8.

Система оперативного планирования, координации и советы по управлению