Текст книги "Краткое содержание «Эффективный руководитель»"

Эффективный руководитель

Введение

Питер Друкер – выдающаяся личность, оказавшая огромное влияние на развитие бизнеса в двадцатом веке. Все его книги доносят до читателя мысль, что главный показатель настоящего управленца – умение делать то, о чем забывают другие, и отказ от бессмысленных действий. Эффективные руководители – ценный ресурс общества, их продуктивная работа – необходимое условие успеха компании, к которому стремится любой человек, нацеленный на самореализацию, успех и высокие достижения. Питер Друкер подробно рассказывает, как вырасти в эффективного сотрудника умственного труда и директора. Ум, трудолюбие и эрудиция – не гарантия высокой результативности. Продуктивность – отдельная категория. Она не требует особых талантов, навыков, специальной подготовки или склонностей. Для эффективной работы руководителю необходимо выполнять определенные простые правила.

Эффективности можно научиться

Главная цель управляющего – продуктивные и результативные действия. В любом деле от него ждут правильной реализации задач и проявления эффективности – особой технологии, применяемой сотрудником умственного труда организации. Относительно недавно считали, что успех компании зависит от результативности работников физического труда, сегодня ситуация кардинально изменилась.

Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества – и даже его шансы на выживание – все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

В современных условиях любой сотрудник умственного труда – руководитель, если он несет ответственность за операции, влияющие на способность компании функционировать и достигать поставленных целей. Должность предполагает не только исполнение приказов вышестоящих лиц, но и принятие важных решений, которые оказывают воздействие на развитие всей организации.

Рассмотрим деятельность сотрудника умственного труда, на работу которого мало влияет организация. Примером может стать врач. У него не возникает проблемы с эффективностью, если пациент приносит с собой все необходимое. Метод оказания помощи работник выбирает на основе истории болезни. Восстановление здоровья больного – четкая цель врача. Несмотря на то, что медицинские специалисты отличаются плохими способностями в организации трудового процесса, они редко сталкиваются с трудностями относительно обеспечения должного уровня эффективности.

Для руководителя организации характерна иная атмосфера деятельности. Его всегда сопровождают четыре главные реалии, которые он не может контролировать:

1. Директор – «пленник своей компании». Можно подумать, что время управленца принадлежит всем, но только не ему. Все могут им пользоваться, и все так поступают.

2. Руководитель будет всегда «функционировать» в таком режиме. Единственная возможность изменить ситуацию – поменять реальность, в которой он живет и работает. Главному лицу фирмы необходимо сформировать критерии, которые позволят трудиться над важными вещами, – увеличением своего вклада в успех компании и ее прибыль.

3. Действие в рамках организации – явление, препятствующее эффективной работе руководителя. Условия проявления продуктивности – внедрение и применение новых методов и идей всеми сотрудниками предприятия. Преимущество организации – возможность объединить и усилить сильные стороны отдельных индивидов. Без взаимодействия с коллегами и без влияния на их трудовую деятельность руководитель не сможет добиться эффективности.

4. Управляющий действует внутри компании. Окружающая обстановка – то, что происходит внутри фирмы. Информацию о событиях за пределами предприятия он получает от третьих лиц, воспринимает ее через искажающие действительность линзы.

Руководитель не в состоянии изменить перечисленные объективные условия существования. Эффективность возможна, если он будет сознательно прикладывать усилия для организации продуктивного трудового процесса.

Успешных управленцев объединяет одна черта – способность доводить любое дело до положительного результата. Эффективность – сочетание практических навыков и методов, которым можно научиться. Практика помогает превратить новые знания в привычку. Пять ключевых методик, которые необходимо усвоить руководителю для результативной работы:

1. Эффективные управляющие должны контролировать, на что уходит время. Для них характерна привычка периодически трудиться над управлением редкими моментами, находящимися под их влиянием.

2. Эффективные руководители должны акцентировать внимание на целях, выходящих за рамки компании. Здесь важны не процесс и способы реализации задач, а правильное видение результата, который необходимо достичь.

3. Эффективные начальники улучшают не только свои сильные качества, но и лучшие черты вышестоящих лиц, подчиненных, сослуживцев. Преимущества помогают им находить выход из сложных ситуаций. Они не зацикливаются на слабых сторонах и никогда не берутся за задачи, которые не под силу.

4. Эффективные управляющие выделяют несколько ключевых областей и проблем, решение и работа над которыми принесет наиболее весомые результаты. Они должны посвящать большую часть времени приоритетным направлениям, избегать бездействия.

5. Эффективно работающие руководители – источник результативных действий. Они понимают, что редко можно быстро найти правильные решения, которые представляют собой последовательность шагов в верном направлении. В основе эффективного выхода из ситуации лежит «несовпадение мнений», а не «консенсус».

Знай свое время

Первая стадия работы эффективного руководителя включает в себя оценку времени. Речь идет не о планировании, а о выяснении направлений, куда расходуются трудовые часы. Следующий шаг – оптимальное распределение и максимальное сокращение непродуктивного использования времени. Процесс включает в себя три этапа:

• Регистрация.

• Управление.

• Консолидация.

Время – уникальный ресурс, ограниченный строгими рамками. Его нельзя купить, взять в аренду, отложить или получить дополнительные минуты каким-либо образом. На управленца всегда давят условия, вынуждающие тратить часы на непродуктивные действия. Выявить их можно с помощью регистрации – подсчета потраченных минут. Некоторые руководители вменяют эти обязанности секретарю. Важно записывать события в режиме реального времени, а не полагаться на память.

Эффективно работающий руководитель регистрирует затраты времени по меньшей мере в течение трех–четырех недель подряд два раза в год – то есть регулярно. После каждой такой проверки он пересматривает и составляет новый рабочий график. Через полгода, в ходе следующей проверки, он неизменно опять обнаруживает «отклонения» от графика – оказывается, он снова начал тратить время на неважные дела. С практикой умение распоряжаться временем улучшается, но только целенаправленные усилия позволяют свести непроизводительные затраты к минимуму.

Систематизированное управление временем – следующее необходимое условие повышения эффективности трудовой деятельности. После определения непродуктивных событий, необходимо максимально снизить их долю в распорядке дня или полностью избавиться от них. Задайте себе ряд диагностических вопросов:

1. «Что произойдет, если исключить это действие?» Если ответ: «Ничего», от дела надо отказаться.

2. «Какие виды деятельности можно возложить на кого-то другого, кто выполнит работу не хуже, а может и лучше меня?»

3. «Какие мои действия отнимают время у подчиненных и коллег, и не приносят значимого для фирмы результата?» Легче всего найти ответ на вопрос, если периодически спрашивать у сотрудников, делаете ли вы что-то, что отнимает рабочие часы у других, но не улучшает продуктивность труда.

Обозначенный перечень вопросов направлен на поиск нерезультативных мероприятий, поглощающих драгоценные часы. Руководитель способен в определенной степени контролировать обозначенные события. При анализе нельзя забывать про четыре причины непродуктивных затрат времени:

1. Повторяющиеся кризисы. Возникновение в будущем похожих трудностей можно спрогнозировать. Это способствует предотвращению сложной ситуации или сведению негативных последствий к минимуму. Повторяющиеся кризисы – итог лени и нерадивости.

2. Раздутость штатов. Обыденная ситуация – большое количество сотрудников отрицательно отражается на эффективности. На установление внутренних контактов между коллегами уходит больше времени, чем на саму работу. Понять, насколько оптимален численный состав сотрудников, поможет один надежный способ. Если больше десятой части рабочего времени вышестоящих лиц уходит на решение «вопросов человеческих взаимоотношений» (споры, конфликты, ссоры), это говорит о чрезмерной раздутости штата.

3. Плохая организация. Ее можно узнать по большому количеству совещаний. Собрание – атрибут слабой координации деятельности внутри компании. Идеально организованная структура эффективно работает без планерок. Все знают, что необходимо делать для продуктивного результата.

4. Сбои в информационном процессе. Худший, не редко встречающийся метод неэффективного информационного процесса – нерациональная форма передачи данных.

Основные недостатки контроля времени, перечисленные выше, обычно легко исправить, но для оптимизации трудовой деятельности потребуется продолжительный период и кропотливая работа.

Последняя стадия управления временем – консолидация. Она подразумевает, что эффективный тайм-менеджмент – источник дополнительных часов для результативной работы. Хороший руководитель осознает, что успешное решение творческих задач возможно лишь при наличии крупных временных блоков, короткие отрезки сложно использовать продуктивно. Специалисты рассчитали, что 25 процентов рабочего дня, сгруппированных в значительные временные периоды, достаточно для реализации важных задач. Три четверти от трудовой смены, разбитые по 15–20 минут, – пустая трата ценного ресурса.

Каждый человек может найти свой способ консолидации времени. Некоторые редакторы, ученые и другие специалисты предпочитают работать дома один, два раза в неделю. Для других людей удобнее заранее планировать деятельность на совещаниях и собраниях, обсуждать проблемы на планерках, организовывать проверки и иные аналогичные мероприятия. Другой распространенный прием – утреннее составление графика дневной нагрузки.

Первый шаг эффективного руководителя – оценка количества дискреционного времени, которое реально имеется в распоряжении. Следующий этап – выделение часовых блоков для приоритетных направлений текущей деятельности. Если позднее возникают более важные вопросы, управленец заново пересматривает график, избавляясь от наименее продуктивных дел.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации

Эффективный руководитель концентрирует внимание и бросает все силы на создание максимального вклада в успех компании. Он всегда спрашивает себя: «Что я могу сделать для повышения продуктивности фирмы?» Если организация двигается только в направлении закрепления текущего уровня, она теряет умение к адаптации. Ни одно предприятие не способно выстоять в будущем, если сегодня оно не научится приспосабливаться к меняющимся условиям.

Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности. Руководитель, продолжающий действовать так, как он действовал до перехода на новую должность, практически всегда терпит крах. Изменяются не только результаты, на которые должна быть нацелена его деятельность, изменяется относительная важность трех основных параметров успешного труда. Если руководитель этого не понимает, он начинает делать все не то и не так – хотя на старом месте ему, возможно, удалось достичь значительных успехов.

Кроме осознания необходимости адаптации, повысить вклад в развитие компании помогут следующие правила:

1. Главное – не обучать универсала, «мастера на все руки». Специалист должен быть высококвалифицированным работником узкой области. Он будет показывать хорошую продуктивность, если поймет, как его работа влияет на общий результат, почему она важна для всего предприятия.

2. Эффективные руководители в ходе общения с подчиненными мысленно постоянно задают им вопрос: «Какой вклад, по-вашему, я должен сделать, для повышения успешности организации?»

3. Правильный подход к построению межличностных взаимоотношений подразумевает на работе и в социальных контактах с окружающими постоянную концентрацию внимания относительно прикладываемых усилий в достижение общей цели. Единственный критерий, указывающий на правильность построения общения, – продуктивность отношений. Реализация третьего пункта возможна при соблюдении четырех основных требований:

• Коммуникация – важный параметр функционирования любой крупной компании в условиях современной экономики.

• Индивидуальное саморазвитие имеет существенное значение для общего дела.

• Стремление начальника повысить степень своего влияния на результат стимулирует на развитие подчиненных и коллег.

• Коллективный трудовой процесс способствует улучшению коммуникации и взаимопонимания, повышает продуктивность работы.

4. Организация эффективных встреч. Любая форма совместного взаимодействия на работе (презентация, совещание, доклад) – неотъемлемая часть рабочего дня руководителя. Она отнимает значительный процент времени даже при тщательном контроле. Хорошие управленцы всегда четко осознают цель, ради которой устраивают планерку или собрание. Перед встречей они задают себе вопрос: «Зачем нужно собирать всех сотрудников вместе?» Каждое подобное мероприятие должно нести пользу для решения конкретной задачи, приближать отдел и компанию к конечной цели.

Как развить сильные стороны

Эффективный руководитель при приеме работника на службу и повышении в должности руководствуется его сильными качествами. Он обращает внимание на все достоинства сотрудника, а не на отсутствие недостатков. Если управляющий, принимая кадровые решения, концентрируется на отрицательных качествах кандидата, а не на его способностях и преимуществах, можно сказать, что он сам слабый человек. Работа с сильными и эффективными подчиненными не навредила ни одному руководителю.

Эффективный руководитель никогда не задумывается, приятен ли ему работник. Он думает о вкладе этого человека в общий успех, а не о том, с какими делами он не справляется. Руководителя интересует другое: что этот работник делает лучше других. Подбирая кадры, нужно обращать внимание на сильные стороны сотрудника в какой-либо одной области, а не на посредственные навыки во многих сферах.

Четыре правила успешного управленца во время подбора персонала:

1. Регулярно контролировать и искать «невозможные» точки работы, реализация функций на которых не под силу обычным сотрудникам. Подобные должности встречаются часто. Если два, три подчиненных, которые на предыдущем месте успешно справлялись с обязанностями, не смогли достичь на новой позиции поставленных целей, можно считать работу невыполнимой и подумать над ее преобразованием.

2. Придавать любой должности значимость и масштабность. Это способствует раскрытию в кандидате сильных сторон.

3. Начало работы с людьми должно быть направлено на выявление потенциала и использование достоинств, а не со стандартных поручений и типичных обязанностей. Окончательное решение о найме сотрудника можно выносить только после анализа положительных качеств каждого претендента.

4. Продуктивное применение сильных качеств работника часто требует принятия его недостатков. Управляющий не должен стремиться изменить человеческую натуру. Его задача – правильная оценка и учет всех имеющихся в коллективе навыков и умений, их эффективное использование на благо организации. Это утверждение справедливо не только для взаимоотношений с подчиненными, но и для контактов с начальником. Хороший управляющий максимально продуктивно пользуется сильными сторонами вышестоящих лиц, что становится невозможно, если он раболепствует перед ними.

Эффективный управляющий понимает, что начальник – обычный человек, у которого есть достоинства и недостатки. Для результативных мероприятий важно акцентировать внимание на положительных качествах и создавать подходящие условия для действий.

Всему свое время

Если в создании эффективного процесса существует главный секрет, то он заключается в концентрации. Хороший управляющий никогда не работает одновременно над несколькими делами, а фокусируется на ключевом направлении.

Природа руководящей должности предполагает необходимость концентрации. Для этого существует ряд причин: ни один человек не располагает достаточным количеством времени для решения всех важных задач. Люди, успешно справляющиеся с множеством проблем, в конкретный период направляют силы на что-то одно. Последовательное преодоление трудностей – секрет экономии времени. Эффективный руководитель осознает, насколько большой объем дел ему предстоит выполнить. Он бросает свои силы, все ресурсы организации на реализацию одной задачи в определенный момент времени.

Первое правило концентрации управляющего – избавляться от груза прошлого, который потерял свою продуктивность.

Эффективно работающие руководители периодически пересматривают программу своей рабочей деятельности (и программы коллег), задавая вопрос: «Если бы мы не сделали этого раньше, стали бы мы делать это сейчас?» В случае неоднозначно положительного ответа деятельность сворачивают или резко сокращают. В самом крайнем случае делается все возможное, чтобы в более не продуктивное прошлое не инвестировать ресурсы. Первоклассные ресурсы, особенно очень ограниченные ресурсы сильных сторон персонала, которые использовались для выполнения вчерашних задач, следует применять для благоприятных возможностей дня завтрашнего.

Второе правило концентрации: число приоритетных задач всегда превышает количество доступного для их решения времени. Необходимо выделить наиболее важные проблемы, первоочередные дела.

На этом этапе поможет не рассудительный анализ, а смелость. Она предъявляет ключевые правила определения приоритетов:

• Делайте выбор в пользу будущего, а не прошлого.

• Концентрируйтесь на позитивных возможностях, а не трудностях.

• Следуйте по собственному направлению, не используйте проторенные дороги других победителей, не плывите по течению.

• Ставьте грандиозные цели, которые дадут масштабный результат, а не безопасность и простое решение.

Элементы принятия решений

Принятие решений занимает в рабочем дне руководителя небольшой процент времени. От этой чисто управленческой функции и качества ее реализации сильно зависит эффективность деятельности компании.

Эффективные руководители принимают не слишком много решений; они сосредотачиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цели «решить текущие проблемы». Руководители стараются принимать те немногие важные решения, которые базируются на самом высоком уровне концептуального понимания. Они всегда ищут в ситуации константы. Следовательно, не стремятся к быстрому принятию решений. Руководители считают виртуозность в манипулировании многими переменными показателем небрежности. Они хотят знать, какого вопроса касаются решения, и на какие реалии они направлены. Стремятся повлиять на ситуацию, а не утонченно применить прием. Они желают быть скорее рассудительными, чем умными.

Последовательность элементов в процессе принятия решений:

1. На первом этапе эффективный руководитель спрашивает себя: «Насколько явление типично для трудовой деятельности, как далеко оно выходит за рамки правил? Характерно ли это для большинства мероприятий или просто исключение, требующее принятия соответствующих мер?» Для выхода из типичной ситуации используют стандартные принципы и нормы. Преодоление необычных препятствий сопровождается анализом конкретных условий.

2. Выявление требований, предъявляемых к решению проблемы, определение ограничений. Рамки должны быть максимально четкие и ясные, это значительно повышает вероятность нахождения эффективного способа для достижения поставленной цели. Размытые границы существенно снижают шанс обнаружения оптимального выхода.

3. Формулировка определения для термина «правильный», перечисление возможных уступок, компромиссов и изменений. Важно начинать с обозначения правильного, а не приемлемого результата, так как на последних этапах потребуется корректировка цели. Когда человек не понимает, что необходимо для соответствия граничным условиям, он не в состоянии провести черту между разумным и неразумным компромиссом, что приводит к негативным последствиям.

4. Реализация решения на практике. Воплощению выбранного способа в жизнь предшествуют вопросы, на которые необходимо ответить: «Кто должен знать о решении?», «Какие действия и кому потребуется предпринять?», «Какими характеристиками должно обладать действие, чтобы ответственные люди смогли его выполнить?» Во избежание отрицательного результата, не стоит пренебрегать этими вопросами.

5. Обратная связь – способ проверки актуальности и действенности выбранного метода в текущих обстоятельствах. Лучший подход предполагает личный контроль. Только он позволяет полностью удостовериться, что предположения, на которых основано решение, соответствуют современным реалиям и не требуют корректировки.

В чем отличие правильного и неправильного компромисса? Можно выделить две категории взаимных уступок:

1. Первую описывают пословицей: «Лучше половина буханки хлеба, чем совсем ничего».

2. Для иллюстрации второй группы вспомним притчу Соломона о младенце, которая гласит, что половина – хуже, чем ничего.

Первый пункт соответствует пограничным условиям: хлеб, как и половина буханки, – еда. Что нельзя сказать о половине младенца, который не удовлетворяет ограничениям.

Наглядный пример – действия президента США Кеннеди, который после прихода на Кубе к вершине власти Фиделя Кастро поддержал военные действия его противников, предоставив оружие. Мятежники потерпели поражение, а американский президент извлек полезный урок. В ходе Карибского кризиса он обозначил четкие критерии для правильного компромисса: он отступил от идеи о проведении на Кубе наземного контроля, но не отказался от главного условия – демонтирования и вывоза советских ракет.