Текст книги "Краткое содержание «45 татуировок менеджера»"

45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Введение

Опыт, который мы получаем во время работы, автор в книге сравнивает с татуировками – он врезается в нашу память так же прочно, как рисунки и слова в кожу. 45 татуировок – 45 советов автора, основанных на жизненном опыте, правила взаимоотношений с сотрудниками и решения нестандартных рабочих задач, эффективные подходы к управлению персоналом. Их использование в жизни спасает от ошибок и продвигает по карьерной лестнице. Успешная карьера Максима Батырева – результат упорства, многолетнего труда, железной дисциплины, а не удачное стечение обстоятельств или случайности.

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои

Это одно из убеждений автора, возникшее на основе жизненного опыта. Последовательность действий, игра по правилам, постепенное движение к цели – залог успеха, считает Максим. Только гении или везунчики идут против системы и ломают ее, добиваясь всего сразу. Остальные сначала набираются опыта, познают устройство для грамотного изменения хода игры. Первому миллиону предшествует первый заработанный рубль. Большинство директоров сначала руководят небольшим отделом.

2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу

Значительная часть личных достижений автора – результат прочитанных книг и дальнейшего самоанализа, применения новых знаний на практике. Книга – инвестиция, которая возвращается, если анализировать прочитанное, делать выводы и использовать их для построения карьеры.

Если хочешь, чтобы у тебя были сильные ноги, надо бегать и приседать. Если хочешь быстро соображать, быстро принимать решения и совершать открытия, нужно качать самую главную мышцу в организме – наш драгоценный мозг.

3. Отказывайтесь от неверных стратегий – это проявление силы

Существует убеждение, что отказ от намеченного пути развития – проявление слабости. Автор в корне не согласен с этим суждением. Если выбранная стратегия не ведет к желаемому результату, надо искать новые варианты, экспериментировать, возвращаться назад, пробовать другие модели поведения. Постоянный поиск приведет к успеху. Трезвый ум, контроль над ситуацией, вовремя сделанный шаг назад – залог выигрыша в долгосрочной перспективе.

4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других

Эта татуировка – правило №1 в манере управления для Максима Батырева. Она родилась в первый день работы в компании «Что делать Консалт». До этого момента он ни разу не работал в коммерческой организации. Ему сразу пришлось влиться в рабочий процесс, о котором ничего не рассказали опытные коллеги.

Переговоры с клиентом, заполнение отчета, отправление факсом – это пришлось делать автору, основываясь на интуиции. Из-за стеснительности он не уточнил ряд моментов, и первый день на работе чуть не стал последним.

Он не знал очевидные для других вещи. Никто из сотрудников об этом не подумал. Этот случай стал источником рождения важного правила: помнить, что знания и опыт других людей не всегда соответствуют твоим.

5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами

В вашем окружении тысячи людей, которые ходят и жалуются на жизнь. Они ищут помощи в решении проблем и моральной поддержки. В идеале они хотят найти в вас единомышленника. Действовать всегда труднее, чем жаловаться на жизнь.

В книге приводится история о двух коллегах, которым пригрозили увольнением, если они не найдут клиентов. Один из них постоянно жаловался на жизнь, говорил, как все плохо, и сразу же сдался. Максим попросил помощи у успешного менеджера по продажам, который зарядил энергией, жизнелюбием и настроил на успех. Результат – автор нашел клиента в последний день испытательного срока и остался работать в фирме на долгое время.

Вывод: ваше окружение всегда будет наполнено слабыми людьми, а сильных людей надо искать самим. На них надо равняться, учиться у них, брать с них пример. Они не обязаны вас учить, но если постараться, привнесут в вашу жизнь колоссальный опыт.

6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах)

В жизни каждого есть моменты, за которые бывает стыдно. Автор книги – не исключение. В его карьере произошел случай, когда во время переговоров конкуренты предложили большую скидку потенциальному заказчику. Максим мог предложить подобные условия, нарушив строгую внутреннюю политику. Он сделал это и подписал контракт, поддавшись соблазну и уговорам своего руководителя.

Аналогичные сделки провели коллеги Батырева. Через шесть месяцев об этом узнал глава компании. Всех, кроме Максима, уволили. Он единственный признавал свою ошибку, готов был ее исправить любой ценой и не сваливал вину на других. Поэтому получил второй шанс.

7. Не делайте работу за подчиненных

Обычные работники, выросшие в руководителя, допускают типичную ошибку – выполняют функции за подчиненных, хотя у начальника нагрузка и ответственность в несколько раз больше. Результат – рядовые сотрудники не развиваются из-за отсутствия стимула, все вопросы решают за них.

Задача – найти золотую середину. Автор рекомендует отказаться от предыдущего опыта, делегировав обязанности другим. При этом постараться не терять накопленные знания, которые еще пригодятся в определенный момент.

8. Не вступайте в переговоры с «террористами»

Террористом в бизнесе автор называет любого сотрудника, угрожающего каким-либо способом. Классический пример – персонал или подразделение со специфическим функционалом.

Совет Максима – никогда не вести переговоры с «террористами» для исключения шантажа. Они лишь приводят к увольнению сотрудника или ухудшению его положения в компании.

9. Клиенты – наше все

Успех в любом бизнесе зависит от клиентов. Не все помнят эту аксиому. Автор много лет работал в фирме суперклиентоориентированной. Принцип генерального директора и начальника автора – отложить любое дело, переговоры или совещание правления компании, если речь идет о решении вопроса клиента. Любого клиента генеральный был готов встречать в лучшем виде и с улыбкой, даже если на переговоры приезжал обычный курьер. Не боясь потерять авторитет и время, он помогал своим сотрудникам в сложных ситуациях. На собственном примере показывал, что ради клиента можно задержаться в конце рабочего дня на 2-3 часа, чтобы к утру был готов требуемый документ.

10. И даже в кабаке вы – менеджер!

Отдельная тема – поведение менеджера в заведении увеселительного характера. Он отвечает за организационные моменты вечера, начиная от оплаты счета, досуга и заканчивая развозом сотрудников до дома в конце мероприятия. Автор отмечает ключевые моменты.

□ Каждый оплачивает свой счет самостоятельно. Подход дисциплинирует сотрудников, они аккуратно выбирают напитки и блюда. Выход из ситуации прост: в начале вечера оформите первый общий заказ и сразу оплатите. После каждый заказывает себе дополнительные порции.

□ Исключите разговоры в духе «До шести я ваш начальник, а после – друг и собутыльник». Нельзя портить завоеванную репутацию за один вечер,. Запомните: если в окружении ваши сотрудники, вы на работе.

□ Члены семьи подчиненных будут вас ненавидеть или уважать. Если хотите попасть в первую категорию, не забывайте устраивать в день зарплаты увеселительные вечера с употреблением спиртных напитков.

□ Исключите во время корпоративных мероприятий разговоры о карьерном росте, повышении зарплаты и других рабочих моментах. Предложите сотруднику обсудить проблему завтра. На следующий день 80% работников не подойдут с этим вопросом.

К сожалению, многие менеджеры забывают, что они организаторы, вдохновители и контролеры. У них срывает крышу, они громче всех поют в караоке, больше всех пьют, танцуют до упада, выше всех прыгают и даже ломают себе ноги во время пьянок. Это неправильно. Командир так себя вести не должен. А вы – командир.

11. Не работайте с моральными инвалидами

Моральные инвалиды – сотрудники, которые не хотят меняться, не верят в себя. Важная татуировка автора – никогда не работать с такими людьми. Время и силы, отданные им, будут потрачены впустую.

12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры не говорят о том, чем их не устраивает работа сотрудника. Лишь во время увольнения они выдают работнику море упреков. По мнению автора, такой подход в корне неверный. Построение системы координат, обозначение, что хорошо, что плохо – необходимая составляющая в работе руководителя. Она облегчает трудовой процесс во многих аспектах. Люди должны четко осознавать, что от них требуется. Важна обратная связь: хвалите или выражайте недовольство, когда возникает повод. Главное – не молчать.

Разговоры с подчиненными – непростое дело. Человек может обидеться, но на следующий день вы увидите его совершенно другим, преобразившимся. Называйте вещи своими именами, чтобы сотрудники принимали правильные решения.

13. Делайте то, что проповедуете

Избегайте двойных стандартов, советует автор. Они начинаются, когда слова руководителя расходятся с делом. Если менеджер сам не выполняет правила, как требовать их исполнения от сотрудников? Это не только некрасиво, но и разрушительно для репутации.

Нельзя заставить сотрудников читать книги, если ты сам не понимаешь, о чем там идет речь.

Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах.

Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу.

Подчиненные всегда будут давать оценку начальнику. Если слова не соответствуют действиям, вы прослывете лгуном и слабым лидером.

14. Стая копирует вожака

Косвенное воспитание – явление, когда на всю команду влияют характер, принципы, установки и поведение лидера. Автор отмечает, что такое воздействие гораздо сильнее и эффективнее, чем прямое управление. Оно работает на уровне подсознания, не поддается специальной корректировке. Это духовная и культурная составляющая, поглощающая всех, кто в окружении у руководителя.

Для сотрудников ваши эмоции и реакции – способ определить, какие вещи важны, а какие нет. Они расставляют свои приоритеты в соответствии с вашими, так как вы – их вожак. Для них начальник – образец для подражания, эталон морали, принципов, силы воли и убеждения.

Первопричина смены тренда и культуры в коллективе – менеджер. Если хотите посмотреть на себя со стороны, обратите взор на тех, кто работает с вами более шести месяцев.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда

Для автора это одно из главных правил в управлении. Менеджер ежедневно проходит проверку на прочность от подчиненных. Стоит один раз не заметить маленькое нарушение, сразу возникает высокий риск, что «все окна будут разбиты».

Зло – любой проступок работника, совершенный осознанно и с прямым умыслом. Его необходимо пресекать и наказывать за него для демонстрации работы системы управления в фирме. Добро – действия, которые начальник приветствует и поощряет. Пример: выполнение договоренностей и поручений раньше срока, сверхурочная работа, помощь в оформлении важного проекта на добровольной основе.

В качестве наказания не всегда выступает штраф, увольнение или выговор, а в качестве поощрения – премия, ценные подарки или повышение по карьерной лестнице. Нахмуренные брови, соответствующий взгляд и одобрительный кивок порой воздействуют на сотрудника не меньше. Основная цель – показать, что руководящее звено в коллективе все видит и замечает.

16. Учить – лечить – мочить

«Учить – лечить – мочить» – три этапа работы в процессе выполнения поручения любым сотрудником.

□ Учить. Помните о татуировке №4? Автор рекомендует подумать: уверены, что очевидные для вас вещи очевидны и для других? Убедитесь, что работник понимает цель так же, как и вы. Этап необходим всегда, каким бы умным ни казался подчиненный.

□ Лечить. Переходить к этой ступени нужно в случае, если оговорен весь процесс работы, человек грамотно воспринимает задачу, но не может выполнить. Сколько раз лечить? Один раз – случайность, два раза – совпадение. Если такое происходит третий раз, это закономерность. Во время второго «лечения» предупредите, что это последний шанс или возможны неприятные последствия.

□ Мочить. Наказание сотрудника. Основная цель – доставить подчиненному личные страдания, чтобы исключить в дальнейшем невыполнение задачи. На этом этапе руководитель показывает власть. Только здесь она и пригодится. На предыдущих ступенях лучше пытаться найти общий язык, договариваться с людьми.

Описанный порядок действий приведет к успеху в управлении сотрудниками.

17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны

Если перед нами успешный человек, сделавший хорошую карьеру, мы копируем все его черты, захватывая сильные и слабые стороны характера. Не надо слепо подражать другим людям. Автор отмечает: их фишка может оказаться для вас слабой стороной. Результат – неестественное поведение, напоминающее клоунаду.

Сделайте акцент на своих сильных качествах, максимально их развивайте. Как быть со слабой стороной? Для минимизации потерь следует избегать опасных ситуаций, где ваши недостатки оголяются.

18. Сильные уважают только силу

Татуировка №8: «Вы или не работаете с сильными, или становитесь сильнее всех». Третьего варианта нет. Скрытая война за власть не приемлет переговоров. Они никогда не дадут желаемого итога. Выход из ситуации кроется в демонстрации силы. Она дает отпор сопернику и ставит на место неуправляемого сотрудника.

Цель – четко показать границу между дозволенным и неприемлемым поведением. Работник делает что и где хочет, но не с вами. Пока вы его начальник, он обязан принимать вашу точку зрения. Если не согласен, пусть уходит немедленно.

19. Усиливают команду только единомышленники

По мнению автора, максимально продуктивная команда – это общие цели, одинаковые взгляды на ведение и подход к бизнес-процессу, стремление к единым результатам. Человек с иными взглядами тормозит весь коллектив, тратит ваши силы на борьбу с сопротивлением. Гораздо эффективнее окружить себя только единомышленниками.

20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными

Попытка обсудить и объяснить принятое решение с сотрудниками – страшная ошибка руководителя. Не допускайте ее, не поддавайтесь искушению. Нет гарантии, что идея встретит поддержку среди коллектива, но дело уже завершено. Такой поворот событий отрицательно скажется на авторитете.

21. Признание специфичности смерти подобно

Вы считаете свой бизнес или отдел «специфичным»? «Забудьте об этом», – говорит автор. Для клиентов это не имеет значения. Как для VIP, так и для обычных. В любой сфере у них одинаковые запросы. Им важно получить хорошее качество за низкую стоимость. Вы продаете дешево? Они хотят еще дешевле. Моментальное решение вопросов заказчика и гарантии – вот что должно вас волновать. Правило работает везде и не зависит от специфики бизнеса.

Списывать неудачи на особенные обстоятельства, которые отсутствуют у других, сваливать на них вину аналогично капитуляции.

22. Хвалите людей

Похвала – работа по выстраиванию системы координат. На уровне подсознания сотрудник отмечает, за что вы его хвалите. Главный принцип автора – выражать одобрение за те действия, которые вы действительно считаете правильными.

До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными. То есть, по сути, сначала ты показываешь, что есть правильно и хорошо, а потом человек сам разберется и уже сам будет это знать. Ваше воздействие окажется ненужным.

Правило работает во всех сферах жизни, не только в бизнесе. Психология человека такова, что он делает то, что умеет лучше всего, и избегает ситуаций, в которых не получается ничего. Пользуйтесь тем, что похвала – бесплатный способ мотивации сотрудника.

23. Не рассчитывайте на людскую благодарность

Добро, сделанное другим людям, не всегда возвращается в виде благодарности. Не ждите ее, если не хотите разочароваться. Такой вывод делает автор на основе опыта. Трата своего времени и сил на развитие другого человека не означает, что последуют ответные бонусы. Если нет договоренности, он вам ничего не должен.

24. Команду создает только общее делание

Для создания дружного продуктивного коллектива руководители организуют корпоративы и тимбилдинги, но это неэффективно. Общее дело – вот что объединяет по-настоящему. Покрасить высокий, огромный забор всем вместе гораздо результативнее, чем сыграть в боулинг. Совместное дело – личная ответственность каждого на определенном участке, видимый личный результат как часть общего.

25. Менеджер должен быть крайним

Руководитель, умеющий лично решать вопросы, высоко ценится в глазах сотрудников. Отличие хорошего менеджера от плохого в умении работать самостоятельно, не перекладывать ответственность на других, выкладываться на 100%, решать любые вопросы.

26. Время важнее идеальности

Время важнее качества. Эта татуировка говорит, что бизнес не терпит промедления. Победа чаще достается тому, кто рискнул и оказался первым, а не тому, кто тщательно продумал детали и подготовил площадку для взлета. «Кривые», продуманные не до конца проекты можно исправить по ходу. Вам придется извиняться перед клиентами, но быть впереди всех – жизненно необходимо. Это поднимает вас на пьедестал. Вы или заняли первое место, или проиграли. Другого варианта нет.

В периоды сомнений правило помогает принять решение. Современный менеджер обязан находить выход из любой непонятной ситуации.

27. Защищайте интересы своего руководителя

Защита интересов своего начальника – навык, которому учатся, как езде на велосипеде. Критиковать и возмущаться чужими решениями гораздо проще, чем их понять. Автор призывает вникнуть, проанализировать мотивы действия руководителя, попробовать в них разобраться. Помните, что вы двигаетесь в одном направлении, развивая бизнес.

Эффективность возрастет, если вы научитесь сразу принимать сторону менеджера, будете ему помогать быстро и хорошо в решении задач. Уговоры, выяснение отношений и объяснения – лишняя трата времени и ресурсов, снижающая продуктивность работы.

28. Люди будут делать, когда легче

Автор показывает читателю два решения, если сотрудники не выполняют поставленную задачу. Создайте условия, когда выполнить работу легче, чем не выполнить. Человек всегда выбирает меньшее из двух зол. Результат – вероятность достижения цели вырастет в несколько раз.

Второй выход – совсем исключить возможность «не делать».

В нашей стране по решению совета директоров из генерального штаба Ford на одноименном заводе лавочки с территории убирают. С такой формулировкой: «Ежели русскому человеку лавочку поставить, он на ней будет сидеть. Пока рабочий день не закончится».

29. Выращивайте людей – это ваша главная цель

Автор предоставляет своим сотрудникам надежду и возможности для развития. В том, что его заменит его подчиненный, он не видит ничего плохого. Сильные менеджеры выращивают себе замену, демонстрируя тем самым высокую эффективность работы. Менеджерская функция – воспитать лучших сотрудников, которые легко выполнят задачи за вас.

Принцип направлен не только на развитие подчиненных, но и на ваш рост. Выращенная замена – единственное правило для движения вперед. Помните, что главный капитал – ваши сотрудники. Нельзя только накапливать и собирать вокруг себя людей. Бизнес любит движение средств и инвестиции.

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Любая идея, какой бы правильной она ни была, подвергнется сомнению в коллективе. Причина не играет роли. Заранее подготовьтесь отвечать на критику и возражения. Продумайте аргументы для сотрудников и клиентов.

31. На фиг аналитику во время кризиса

На тонущем корабле капитан никогда не откроет большие чертежи, чтобы выяснить, почему корабль идет ко дну. Вместо этого он организует спасение людей. Ситуация требует срочных действий и движения вперед, а не анализа прошлого. Автор сравнивает потерпевший катастрофу корабль с бизнесом. Попав в передрягу, кризисную ситуацию, не оборачивайтесь назад, иначе застрянете в трясине. Оставьте отчетности, проверки и аналитические размышления на потом. Для выхода из кризиса двигайтесь только вперед.

Правило самураев гласит: «Если не знаешь, что делать, – делай шаг вперед». Это хорошее наставление для менеджера. Когда нет сил и хочется все бросить, делайте шаг вперед.

32. Справедливости не существует

Главные враги бизнеса – сотрудники с обостренным чувством справедливости. Автор советует сразу заявлять своему оппоненту, что «справедливость» – самый серьезный способ психологического воздействия, но в коммерческом предприятии этого понятия нет. Главное влияние на заработок оказывает продуктивная работа, принятие ответственных и значимых решений. Больше всех получит тот, кто вкладывает больше времени и сил, приносит больше прибыли, руководит важными задачами.

Критерии справедливости в коллективе задает руководитель. Как он решит, так и будет. Доказать свою правоту людям с обостренным чувством социальной справедливости невозможно. Они никогда не примут вашу точку зрения.